Réussir son brainstorming

Parmi les outils de l’intelligence collective, se trouve le brainstorming. Il existe un certain nombre des règles, démontrées par les scientifiques pour optimiser la production d’idées via un brainstorming.


Les règles d’un brainstorming réussi

  • Procéder à une phase d’échauffement pour aider les esprits à basculer en mode adaptatif, à se décomplexer, à s’autoriser à exprimer des idées loufoques, dans la bonne humeur
  • Réunir des profils variés
  • Limiter le nombre de niveaux hiérarchiques et les niveaux d’expertise
  • Fixer un objectif précis
  • Bannir jugement ou critique
  • Produire des idées librement, sans auto-censure, même des idées « farfelues » car elles peuvent être à la source d’autres idées
  • Emettre les idées au moment où elles se présentent, sans respecter de tour de parole, sans quoi les idées s’envolent ou risque l’auto-censure. Les outils électroniques de facilitation sont intéressants pour cela : chacun note ses idées, qui s’affichent en direct aux yeux de tous, de manière spontanée et anonyme sauf pour l’opérateur de l’outil de facilitation ce qui évite la paresse : ma participation est anonyme, mais on peut voir si j’ai participé.
  • Etre attentif aux idées des autres. Cela peut être dopé par le fait de devoir remplir un questionnaire sur les idées échangées en fin de séance.
  • Alterner brainstorming individuel et collectif
  • Alterner pensée créative et pensée rationnelle. Mettre les idées à l’épreuve de la réalité : les idées sont-elles originales, réalistes, faisables, rentables…

Attention, zone à risque

Dans un groupe, l’image sociale, la crainte d’être jugé, est importante et elle peut être un frein à la production d’idées « farfelues ». Dommage car elles sont justement à la source de la créativité !

Un autre phénomène est répertorié, celui du conformisme social. Ce phénomène qui entraine un mimétisme, freine la production d’idées.

Un individu peut être persuadé que sa posture, ses idées sont pertinents, pourra néanmoins être freiné par le comportement du groupe. Des expériences en psychologie sociale démontrent qu’il n’est pas si simple de se démarquer du groupe. Spontanément, l’individu se conforme[1] à l’avis ou au comportement du groupe. Difficile donc de porter une idée novatrice !


[1] Pour prendre conscience de la force de ce phénomène, vous pouvez visionner cette expérience menée par des chercheurs en psychologie sociale. Dans une salle d’attente, une personne se met à adopter un comportement inhabituel, pour ne pas se démarquer des autres. Vous verrez même jusqu’où cela peut conduire…

Organisations

Dans son ouvrage « Reinventing Organizations », Frédéric Laloux décrit les différents types d’organisations, via leurs principes, leurs caractéristiques et leurs archétypes. Cette modélisation est un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans une organisation et qui a des retentissements sur les individus qui la composent.

Elle est également un tremplin pour des changements d’organisations, notamment via du coaching systémique.

Rouge, Ambre, Orange, Verte, Opale : quelle est la couleur de votre organisation ? 
Quelles sont les caractéristiques de son style de management ? 
En quoi celle-ci est-elle compatible avec votre personnalité et comment sollicite-t-elle vos capacités d’adaptation ? 
A quel type d’organisation aspirez-vous ?

L’organisation Opale en bref

Les différents types d’organisations modélisées par Frédéric Laloux sont décrites ci-dessus, d’après l’ouvrage Reinventing Organizations.
Leurs apparitions successives dans le temps sont corrélées avec l’évolution sociale, sa complexification.
Une hypothèse plausible est que ces évolutions sont également concomitantes avec l’évolution des gouvernances cérébrales, qui ont permis à l’espèce humaine de s’adapter, d’une société assez simple avec peu d’individus et d’interactions entre individus à un niveau de complexité sans cesse croissant.

Les différents stades sont :

  • organisation rouge : stade impulsif, pour des groupes de la taille du clan à un millier de personnes. 
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale hiérarchique, grégaire, dans le rapport de force
  • organisation ambre : stade conformiste, en lien avec la métaphore du bâton. 
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs et des règles
  • organisation orange : stade de la réussite, en lien avec la métaphore de la carotte. 
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs de réussite individuelle
  • organisation verte : stade pluraliste, l’entreprise est une famille participative. 
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs sociales
  • organisation opale : stade évolutif, l’entreprise est un écosystème vivant en permanente évolution. 

Les principaux ingrédients d’une organisation opale :

  • l’auto-gouvernance (qui ne veut pas dire qu’il n’y a plus de dirigeant !), pilotée via
    • des mécanismes de coordination
    • des processus de prise de décision, simples et efficaces
    • des rôles individuels définis
    • une méthodologie de résolution de conflits
    • des petites équipes de 10 à 12 personnes
    • un coach au service de 40 à 50 équipes, qui agit sur leur demande
    • des fonctions support
    • un IT performant (outils des technologies de l’information)
    • un budget par équipe
  • * un mode de prise de décision
    • fondé sur 
      • la confiance
      • la franchise
      • la vulnérabilité
      • l’intégrité
      • le respect
      • l’ouverture
    • articulé sur l’Advice Process, ou Processus de Sollicitation d’Avis
      • sont sollicités :
        • ceux dont c’est le domaine d’expertise
        • ceux qui devront vivre avec les conséquences des décisions
      • alternance d’écoute et de décision
      • après une prise de décision, les retours conduisent à 
        • des amendements simples
        • des groupes de travail si la situation le nécessite
  • la plénitude
    • les individus sont ancrés sur leurs motivations intrinsèques, dont l’expression est soutenue par
      • l’absence d’obstacles à l’innovation
      • la confrontation à la réalité, en lien avec le client
      • la régulation naturelle par le regard et les avis des pairs
    • la prise en compte 
      • de la combinaison du féminin et du masculin intrinsèque à chaque individu
      • de l’émotionnel, de l’intuitif, du rationnel, du spirituel
    • un environnement protecteur
      • qui permet de développer son être au travail
      • son authenticité et sa profondeur
      • le partage des doutes, des dons, des aspirations
      • une charte des droits & devoirs qui clarifie les comportements OK et ceux qui ne le sont pas, couplé à la méthodologie de résolution de conflits, et à la régulation des toxines par l’intelligence émotionnelle et collective
    • un espace de recueillement et un ensemble de pratiques (temps dédiés, formations, accès à un coach, rituels de gestion des difficultés), qui permettent
      • l’émergence des idées profondes
      • la plénitude
      • l’appartenance
  • l’Integrative Decision Making, Holacracy, Narration
    • réflexion sur ce qui est en train de se passer
    • outils sonores de régulation des prises de paroles, des silences, des réactions (célébration, émotionnel…)
    • éloge public des vécus communs
    • la célébration de ce que chacun·e apporte au monde
    • l’amélioration par l’intelligence collective, les feedbacks constructifs
    • l’équilibre vie privée, vie pro
  • L’Evolutionary Purpose ou raison d’être évolutive
    • la prise en compte  de l’environnement VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)
    • ce qui meut l’entreprise, sa raison d’être profonde, son « why », le sens partagé du travail
    • l’adaptation constante qui est à l’oeuvre, en incluant l’auto-gouvernance, les éléments de ressenti, sans planning stratégique figé
    • l’innovation, encouragée par la circulation libre de l’information, qui favorise un déploiement libre
    • l’expression du système, par la voix du sytème ou la troisième entité : au delà des individus, de leurs ressentis, qu’est-ce que le système révèle, a à dire ?
    • l’intégration de nouvelles personnes
  • La co-responsabilité

La mise en oeuvre d’une organisation Opale peut se faire en partant d’une organisation existante ou de rien.

La Direction Générale a pour rôle :

  • d’incarner l’organisation opale : être dans l’auto-gouvernance, la plénitude, la raison d’être évolutive
  • de maintenir les nouvelles règles, face aux anciennes qui regagnent spontanément du terrain (les changements comportementaux demandent du temps et de la vigilance pendant la phase de transformation)
  • de capter la direction, le cap, par l’écoute
  • de représenter l’entreprise à l’extérieur et à l’intérieur

La mise en oeuvre passe par :

  • un Conseil d’Administration convaincu
  • un démarrage avec les volontaires
  • en commençant par ce qui est à portée de main
  • l’acceptation que le processus est comme un plat de spaghettis : il est imprévisible de savoir ce qui va se passer quand on va tirer une pâte, on peut observer, tirer délicatement, essayer un autre spaghetti (à la différence de la complexité d’un système technologique par exemple, qui, elle, est prévisible)
  • écouter le système, son déséquilibre
  • utiliser l’intelligence collective avec l’Appreciative Inquiry
  • aller dans le sens de l’énergie, lever les barrages qui la retiennent
  • combiner l’auto-gouvernance et une DG motivée
  • utiliser l’auto-correction, avec 
    • des règles co-construites
    • la circulation libre de l’information
    • un forum d’échange qui alimente l’auto-contrôle

Sources :

  • Frédéric Laloux : Reinventing Organizations
  • Présentation de Matthias van Alphen directeur d’Amsterlings Wijkzorg, de la transformation mise en oeuvre avec les conseils de Buurtzorg. Présentation organisée et accueillie par Officience, elle même organisation opale.
  • ICF, journée de co-construction de l’antenne Ile de France avec l’Appreciative Inquiry Mai 2018
  • ORSC Organization & Relationship Systems Coaching

Softskills

Les Softskills : vraie valeur ou terme à la mode ?

Parmi les nombreuses réflexions sur les sofstkills, l’IFOP s’est penché sur le sujet. Il ressort d’une étude menée auprès de cadres d’une entreprise, que 2/3 des cadres estiment que ces compétences sont encouragées dans leur entreprise, tout particulièrement, dans l’ordre d’importance, la capacité d’ouverture et d’adaptation aux changements, l’autonomiel’organisation dans la gestion de son temps et de ses priorités, la courtoisie et l’intégrité. Les Softskills sont également reconnues pour contribuer à la compétitivité des entreprises et influencent la décision d’intégrer celles-ci.

Les softskills sont des compétences comportementales individuelles. Elle sont souvent définies par ce qu’elles ne sont pas : des compétences métier ou hardskills.

Savoir redimensionner un calque sur Photoshop est une hardskill, l’expliquer à un collègue qui ne s’en sort pas avec humour ou légèreté, une softskill.

J’observe en coaching systémique, que la maturité d’une équipe croît avec la conscience des softskills, et le choix délibéré de les valoriser et de les vivre au quotidien.

Un peu comme un parfum qu’on choisirait de distiller dans l’équipe, et que chacun se sent responsable de réactiver quand il estime que c’est nécessaire.

On passe alors en mode hélicoptère, avec la capacité à ressentir l’ambiance et ses signaux faibles, et à agir en fonction de ces informations subtiles. On parle alors de metaskills.

Crédit photo A Grisard

Comme dans ce tableau de Vasarely, chaque élément du système, de l’équipe, est identifié, avec des différences, des similitudes, des nuances. Et l’ensemble donne un tableau qui émet une ambiance spécifique et peut vous connecter à un ressenti, des émotions. Il va faire que votre manière de travailler ensemble va être encore plus productive !

4 étapes pour améliorer son leadership

Quelles étapes pour améliorer l’efficacité de son leadership ?

  1. diagnostiquer la situation
  2. concevoir des actions
  3. produire des résultats
  4. mesurer leur mise en oeuvre, puis corriger les erreurs si besoin
Crédit photo A Grisard

Les recherches montrent que la plupart des organisations évitent les situations perçues comme menaçantes, en utilisant des routines de défense. Ce qui les empêchent d’apprendre dans ces situations et d’y développer le leadership. L’évitement des situations menaçantes est apprise via la mise en place de raisonnements défensifs, et devient rapidement inconsciente.

Comment sortir de cet angle mort ?

En s’autorisant à questionner ce qui semble acquis, ce qui est pris pour vrai.

Le processus d’inférence est caractérisé par :

  • des données, par exemple une conversation
  • une compréhension culturellement acceptable ou partagée, qui attribue une signification aux données, par exemple quelqu’un qui ne regarde pas dans les yeux = quelqu’un d’impoli
  • une compréhension personnellement acceptable, une valeur, qui entraine des jugements, par exemple « c’est un con »
  • une recherche d’éléments de validation de l’étape précédente, qui, du coup, se mue en certitude

Le processus d’inférence est entrainé très tôt dans la vie, et devient rapidement automatique, au point de devenir complètement implicite. Il nourrit une sorte de base de données des expériences, à laquelle le cerveau se réfère ultérieurement. L’individu est inconscient de ce processus, qui se déroule alors « à son insu ». Ce processus est instinctif.

Cela est encore plus marqué pour une population d’experts, habituée à automatiser des connaissances, ce qui va à contre sens du questionnement de ce qui est « évident », et étouffe la remise en cause de « ce qui tombe sous le sens ».

Les avantages de ce processus d’auto-confirmation par les inférences sont d’être efficace et fiable dans les situations simples, de minimiser les émotions négatives et le sentiment d’échec, de maximiser le sentiment de réussite, de préserver son image sociale, de défendre sa position.
Les inconvénients sont de créer des incompréhensions, du protectionnisme, des prophéties auto-réalisatrices, de diminuer les possibilités de correction et d’augmenter les erreurs de perception. Notamment dans les situations complexes.

Pour en sortir, il faut accepter de se questionner et questionner le groupe, accepter d’être confrontant, critique, de parfois « marcher sur les pieds de l’autre », clarifier les objectifs, prendre des initiatives, prendre ses responsabilités, examiner à deux fois ce qui est pris pour vrai ou certain, devenir plus conscient de ses jugements, questionner ses propres certitudes auto-censures et auto-limitations, s’adapter aux aléas, accepter de soulever le voile de ses croyances. Tout particulièrement en situation perçue comme menaçante ou générant du stress.

En équipe, ce qui libère de ces fonctionnements automatiques d’inférence est l’autorisation effective de dire les choses, y compris désagréables, d’expliciter les problèmes, de faire des erreurs. Cela accroît la capacité d’apprendre à apprendre, via la détection puis la correction des erreurs. Alors les individus et les organisations deviennent plus efficaces pour résoudre les problèmes, prendre des décisions, notamment en situations complexes comportant des enjeux. Ils mettent en oeuvre leurs actions issues de leurs questionnements éclairés et ont un meilleur contrôle de leur destin.

Sources :
* Agyris C (1985) Interventions for improving Leadership effectiveness, Harvard University
* Larcher B (2007) Ladder of Inference
* Ross, R The Ladder of Inference – Excerpt from The Fifth Discipline Fieldbook. Copyright 1994 by Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, and Bryan J. Smith.

Faire face à la complexité

Les équipes et réseaux en entreprise doivent faire face à la complexité, en permanence

La complexité peut-être issue d’éléments d’expertise -une nouvelle problématique, une demande spécifique d’un client, un aléa…-, de délais courts, d’interactions entre différents acteurs d’un processus -intégration d’un nouveau membre dans l’équipe, absence d’une personne, expert promu manager sans formation ou accompagnement…-, ou encore d’événements entrainant une forte dose d’incertitudes.

Cette complexité est bien souvent source de stress, d’incompréhension, de perte d’efficacité, tant individuelle que collective. Elle génère également à plus ou moins long terme turn over, arrêt maladie, burnout, boreout…

Que faire face à cette réalité ?

Plusieurs voies sont efficaces :

Révéler au système ses fonctionnements, liés aux composantes individuelles, mais aussi à ses habitudes, aux interactions entre les personnes, à l’organisation, au style de management, à la culture de l’entreprise… Puis faire évoluer le système vers des choix conscients, des valeurs partagées, des règles de fonctionnement, des processus de résolution de conflit co-créés.

Explorer concrètement les ressources créatives individuelles et collectives, via l’improvisation vocale collective. Cette exploration est riche parce qu’elle est une expérience vécue, au delà de l’intellectualisation des situations. Elle est une seconde voie majeure de compréhension et d’évolution du système.

Lors d’une improvisation vocale collective, on observe de multiples éléments. Chaque personne interagit dans le groupe, avec ses caractéristiques individuelles (type de voix aigüe / grave, voix de femme / voix d’homme, aisance vocale, idée de création dans l’instant, leadership individuel…), ainsi qu’avec l’influence collective du groupe sur l’individu (image sociale, jugement / bienveillance, aisance en prise de parole, légitimité, confiance en soi…).

Ainsi, le système crée, dans l’instant, avec les influences individuelles et collectives, et de l’intention, de l’énergie du moment. Cette création est unique, fugace, spontanée, tout comme le sont les interactions des membres d’une équipe au quotidien.

Cette expérimentation permet de mieux appréhender ce qui se passe dans un collectif, et de prendre conscience des paramètres tant individuels que systémiques, enfin de les faire évoluer en s’appuyant sur l’intelligence naturelle du système
L’intelligence émotionnelle est également un révélateur, et elle peut être développée par l’expérience collective d’improvisation vocale.

Mieux communiquer

La Communication Non Violente CNV ou Communication Bienveillante est une technique de communication qui permet de résoudre de nombreux conflits relationnels.

Elle permet, en outre, de travailler son assertivité. L’assertivité est le fait de se positionner, sans être ni dans l’agressivité, ni dans la manipulation, ni dans la fuite.

Sa limite est celle d’une relation où la manipulation ou la mauvaise foi prennent la main. Alors ce n’est pas la bonne technique, car le propre de la manipulation est justement de manipuler l’autre émotionnellement.

Crédit photo Grisard

Elle se fait en 4 étapes :

  1. Situation
  2. Emotion
  3. Besoin
  4. Demande

Par exemple : 

  1. « Quand nous nous croisons dans le couloir le matin et que tu m’ignores
  2. Je me sens triste
  3. J’ai besoin de sentir que je fais partie de l’équipe
  4. Comment pourrais-tu me le montrer ? »

Autre exemple :

  1. « Quand tu me parles avec agressivité
  2. Ca m’énerve
  3. J’ai besoin d’être calme pour travailler efficacement
  4. Je te demande donc de me parler tranquillement »

A une demande, l’autre personne est libre de répondre par l’affirmative, ou pas. Une négociation peut commencer si les deux interlocuteurs sont dans cette qualité d’échange.

Ce qui peut également placer l’échange sur ce terrain, est de rappeler avant la première étape, ce qui est important dans la relation, ce qui la nourrit. Ainsi l’interlocuteur ouvre ses oreilles et son coeur, et son intelligence émotionnelle est sollicitée.

Autre point de vigilance important pour une CNV efficace : faire des phrases courtes, épurées, directes, afin de ne pas perdre l’attention de l’autre.

Comme on est dans une émotion forte, on a souvent tendance à « tourner autour du pot ». Cela dit, si l’intention est bienveillante, et hors de relation de manipulation, le message a toutes ses chances de porter. Et au pire, on reçoit un non à sa demande. Et on a augmenté ses chances d’être entendu·e à la prochaine demande.

Pour formuler une demande claire et donc audible, il faut être conscient des ses émotions, de ses jugements et de son besoin, présents ici et maintenant, alors utilisez les mindmaps des Emotions, des Besoins et des Jugements ! Ce sont des bases de données précieuses pour s’entrainer en CNV et en Intelligence Emotionnelle.

Co-Développement

crédit photo CDeleporte

Le Co-Développement professionnel est un processus de facilitation de l’accès à l’intelligence collective, pour faire émerger des solutions à des problèmes partagés entre pairs.

En tant que participant·e à un groupe de co-développement, vous partagez une problématique, votre sujet est analysé, questionné, déplié par vos pairs, selon un processus structuré, facilité par l’animatrice du groupe.

A l’issue du processus, vous avez multiplié les points de vue, envisagé les choses autrement, ouvert les réponses possibles à votre problématique. Cela vous a aidé à changer de perspective et à envisager d’autres possibilités. Vous avez avancé sur votre prise de décision et repartez avec votre plan d’action. Chaque participant·e, par écho à ses propres problématiques a nourri ses cheminements décisionnels.

Le groupe de co-développement est récurent, ainsi, chacun contribue et apprend tour à tour, en adoptant les différents rôles du processus.

La facilitation permet de préserver à la fois le cadre des échanges et son efficacité.

Bouleversement

Crédit photo AGrisard

Nous vivons une situation sans précédent.

Monsieur de La Palisse sors de ce corps !!!

Comment faisons nous, individuellement et collectivement face à cette réalité ?
La situation de confinement nous renvoie à des situations inédites, avec lesquelles nous devons composer, comme par exemple :

  • un agenda qui se vide brutalement, ou qui change d’heure en heure
  • des décisions à prendre dans une grande incertitude et avec des enjeux de taille, pour son équipe, son entreprise…
  • la proximité inhabituelle 24-7 avec notre famille et à domicile, ou la séparation sans certitude sur les délais de retour à la normale
  • la remise en cause de nombreuses habitudes automatiques et libertés
  • une ambiance lourde de peurs et d’inquiétudes

Nous voilà face à face avec nous-mêmes et avec nos peurs.

Vous entendez la musique de « Mission Impossible » en fond sonore ?

La base, sur laquelle, nous nous appuyons habituellement est totalement bouleversée.
A cette situation, nous ne pouvons rien changer, rien d’autre… que notre façon de la percevoir et de la vivre.

C’est juste én-or-me !!!

Alors je vous propose quelques questions pour en apprendre quelque chose de vous-même, des relations avec vos proches, avec vos contacts professionnels et vos communautés.
Pendant cette période de confinement :

  • Que voulez-vous être ?
  • Que voulez-vous accomplir ?
  • Qu’est-ce qui est vraiment important dans vos relations ?
  • Quels sont les challenges auxquels vous faites face ?
  • Quelles sont vos ressources ?
  • Quel est le premier pas que vous allez faire ?

Je peux aussi vous accompagner individuellement et en équipe, par visio-conférence, pratique que j’utilise avec mes clients depuis qu’une première cliente m’a fait sauter ce pas, il y a 5 ans ;-). 
Depuis ce jour, je la remercie à chaque connexion !

Pour réserver un entretien par téléphone ou visio : welcome @ an-dante.fr ou par sms si vous avez déjà mes coordonnées.

2020 Nouveau cycle : une occasion de faire un point

Une nouvelle année qui démarre est un nouveau cycle qui s’ouvre.
C’est une occasion pour faire un point, en relisant le cycle précédent, et en posant des intentions pour le suivant.
Intentions articulées des moyens qui vont vous permettre de les transformer en réalité.

Crédit photo AGrisard

Voici donc 3 questions pour vous accompagner dans cette réflexion et la mise en oeuvre des changements que vous souhaitez, tant pour vous-même que pour vos équipes.
Nous vous invitons donc à prendre le temps de cette réflexion, en gardant à l’esprit que le changement commence par le coeur du système, c’est à dire vous-même !

  • Quelles sont les 7 choses accomplies en 2019 qui vous tenaient à cœur ?
    • petites et grandes choses
  • Quelles sont aujourd’hui les 5 relations les plus importantes pour vous et pourquoi ?
    • quelle relation, 
    • quelle nature de relation, 
    • quel niveau de satisfaction dans la relation
  • Quelles sont les 3 choses que vous avez l’intention d’accomplir en 2020 ?
    • précisez de façon détaillée chaque chose, vos ressources et les moyens que vous avez ou allez vous donner pour les atteindre 
    • et le planning pour la réalisation

Et pour conclure, qu’apprenez-vous de la réalisation de cet exercice ?


A new year is new cycle. Also a moment to read back the previous year, and set down intentions for the beginning cycle. Intentions that are supported by the means that will help you turn them into reality.

There are three questions to accompany you into the reflection, and the implementation of changes you wish for you and your teams.
So please, allow yourself some time to think, and keep in mind that change starts by the hear of the system : you !

  • What are the 7 things you accomplished in 2019, that where important to you ?
    • small and big ones
  • What are today the 5 relationships mostly important to you ? And why ?
    • which relation
    • which nature of relation
    • what level of satisfaction in the relation
  • What are the 3 things you intend to accomplish in 2020 ?
    • be specific about each thing, the means and ressources that you give to yourself to accomplish them
    • and your implementation schedule

And to wrap up : what did you learn from doing this exercise ?

Manager le changement : une gageure ?

Une équipe qui tourne, de façon fluide et sans accroc, cela existe-t-il ? Sans doute ! 
En même temps, ce qui pose problème au manager, et qui l’amène à chercher des solutions, ce sont plutôt les accrocs et les périodes de tourment.

Crédit Photo AGrisard

En entreprise, les situations de changement sont fréquentes, entrainant leur lot de résistance dans les équipes.

Alors comment faire pour accompagner au mieux son équipe dans le changement ?

Spontanément, le cerveau humain a horreur du changement ! Il est instinctivement reçu comme une menace et déclenche des mécanismes de survie qui peuvent être très puissants. Notre cerveau préfère le connu, le maîtrisé, le stable. Cette problématique est fréquemment rencontrée en entreprise, où la seuls chose qui soit permanente, c’est justement le changement ! 

Maintenant, que peut-on faire pour dépasser ces blocagespasser ces caps, tant du point de vue individuel que du point de vue collectif ?

En tant que manager, vous avez besoin de comprendre ce qui se joue dans la situation de changement pour chaque membre de votre équipe, ainsi que pour vous-même, afin de gérer l’ensemble de ces paramètres et d’accompagner le changement.
Mission impossible ?
Pas tant que cela !

La combinaison ANC&ORSC -Approche Neurocognitive et Comportementale & Organization & Relationship Systems Coaching- éclaire différentes facettes du fonctionnement humain : celles qui sont propres à l’individu et celles qui relèvent du système.
Cette combinaison permet également de révéler ce qui se passe et d’arriver plus rapidement à une posture d’acceptation et de reconstruction tournée vers l’avenir, en incluant les nouvelles données.

Face à un changement susceptible de générer des résistances, différentes stratégies peuvent être envisagées :

  • un travail individuel du manager pour éclairer ce qui se joue tant pour elle·lui que pour les membres de son équipe
  • une préparation au changement de toute l’équipe, afin d’amortir le choc, assortie d’une co-construction d’un nouvel équilibre
  • un travail collectif de compréhension de ce que la situation génère chez l’humain et des ressources individuelles et collectives pour y faire face
  • un travail individuel des collaborateurs, à leur demande, pour augmenter la conscience de ce qui se joue personnellement, et se donner les moyens de traverser les étapes différemment, en terme d’intensité, de phases et de durée. 

Et vous, qu’avez-vous déjà tenté, en tant que manager, ou managé ?

Pour en savoir plus

Elisabeth Kübler-Ross 1926-2004, psychiatre helvético-américaine a modélisé les différents stades émotionnels traversés par une personne qui apprend sa mort prochaine.

De nombreuses autres situations en entreprise, impliquant un changement important génèrent les mêmes étapes, telles qu’un licenciement, un changement de poste imposé, une réorganisation, un déménagement, un rachat, une fusion, le passage au numérique… 

Ces étapes sont :

  1. le déni (denial) : la personne refuse la réalité « Ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur, ça ne peut pas être définitif, c’est juste un cauchemar je vais me réveiller » 
  2. la colère (anger) : la personne lutte contre la situation «  Ce n’est pas juste, je n’ai pas mérité ça, ils vont voir de quel bois je me chauffe, je vais me venger… » 
  3. le marchandage (bargaining) : la personne échafaude des stratégies pour éviter le changement, pour gérer le sentiment d’impuissance et de vulnérabilité « si seulement… » 
  4. la dépression (depression): la personne baisse les bras, pleure « à quoi bon ? qu’est ce que je vais devenir ? » 
  5. l’acceptation (acceptance): la personne accepte la situation pour ce qu’elle est « c’est la vie, c’est comme ça, je n’ai pas eu de chance »

Une démarche d’accompagnement au changement permet de réduire le coût humain (stress, conflits…) et les impacts financiers (arrêt maladie, burnout, absentéisme, perte d’efficacité…).

Elisabeth Kübler-Ross précise que la personne ne parcourt pas systématiquement toutes les phases, et l’ordre peut également être différent. Cela dit, elle vit au moins deux des étapes. De même, le processus de deuil peut être inhibé ou mis en sommeil pendant un certain temps.

D’autres modélisations proposent quatre étape, notamment John Bowbly psychiatre et psychanalyste britannique 1907-1990 : engourdissement affectif et sidération, languissement, désespoir, réorganisation.

L’étape du choc, à l’annonce de la nouvelle est parfois également ajoutée, avant le déni. La personne est sidérée, totalement déstabilisée.

A la sortie de de la phase descendante, l’optimisme renait, la personne redevient capable de se projeter. Différentes modélisations proposent les étapes suivantes :

  • le pardon, à soi et aux autres
  • la quête de sens, voir en quoi la situation au aussi des côtés bénéfiques
  • la sérénité, les émotions s’apaisent, 

Lors de la phase descendante, la personne a une attitude négative, contre-productive, tournée vers le passé
Lors de la phase ascendante, la personne a une attitude productive, constructive, tournée vers le futur.

Bien sûr, cette modélisation est à considérer avec nuance. En effet, chaque individu est différent, a une histoire unique, une personnalité spécifique. Les stratégies d’adaptation (coping en anglais, qui désigne l’ensemble des comportements adoptés pour faire face, maîtriser ou diminuer l’impact de l’événement, afin d’améliorer son bien-être) diffèrent d’un individu à l’autre. 

Enfin, l’intensité du deuil est corrélée à l’intensité de l’attachement de la personne à l’objet perdu. Imaginez que dans votre équipe vous ayez une personne pour qui le travail soit un moyen d’obtenir un statut social valorisant, et que le changement génère une dévalorisation importante et inacceptable à ses yeux, par exemple parce qu’elle était considérée comme compétente et que le changement remet cela en jeu, elle « repart à zéro » sur certaines compétences.

Alors, au détour du changement, elle perd non seulement son confort lié à l’habitude, mais également son statut social, pertes auxquelles vient se rajouter l’opprobre de cette nouvelle situation. Et c’est peut-être cela qui est le plus douloureux pour cette personne. La situation de changement a déclenché un tsunami, qu’en tant que manager vous n’aviez pas anticipé, et qui est complexe à gérer.