Intelligence Collective

On parle beaucoup de l’intelligence collective, à la base de l’équation contre intuitive de 1+1=3.
De quoi s’agit-il ? et comment la mobiliser ?


crédit photo A Grisard

Comment solliciter l’intelligence collective ?

L’intelligence est connue chez les individus, elle est notamment mesurée par le Quotient Intellectuel, mais ne leur est pas réservée. Elle se développe également dans certains groupes. Alors comment faire pour qu’un groupe fasse mieux qu’une somme d’individus ? Comment transformer une équipe de personnes ayant diverses expertises en une équipe experte et efficace ?

Pour les psychologues sociaux[1], les facteurs suivants influent :

  • La nature des tâches
  • La composition de l’équipe
  • Les règles de fonctionnement

Les tâches peuvent être :

  • Additives : les contributions individuelles s’ajoutent et le rendement du groupe est supérieur au rendement du meilleur des membres. Exemple typique : la musique collective.
  • Compensatoires : la moyenne des contributions dépasse le rendement d’une partie des membres. Exemple typique : le recrutement d’une personne.
  • Disjointes : le résultat peut dépendre de la réponse du membre le plus compétent. Exemple typique : un défi mathématique.
  • Conjointes : le résultat dépend de l’union des efforts y compris de celui du membre le moins compétent. Exemple typique : une course de relais.

Pour ces différentes tâches, les niveaux de coordination et d’interdépendance sont différents.

Quelle composition idéale d’équipe ?

  • La diversité des profils est essentielle. En terme de compétences, soft skills et hard skills, de caractéristiques socio-démographiques (âge, sexe, origine culturelle, langue…), traits de personnalité. L’efficacité est maximale avec une hétérogénéité intermédiaire à l’origine de créativité et d’innovation, ni trop forte (risque de difficultés de communication, de conflits) ni trop restreinte (risque de mono-pensée). La diversité des préférences et des centres d’intérêt doit, elle, être limitée : on réussit mieux en se connaissant un peu et en ayant des liens, des modèles partagés que sans.
  • La proportion de femmes présentes. Cela est vraisemblablement du à une sensibilité sociale généralement plus élevée chez les femmes (voir ci-après le point sur l’intelligence émotionnelle).
  • La métacognition collective ou connaissance des compétences des autres. En effet, savoir ce que l’autre sait faire, son expertise, est un véritable appui. Cette connaissance est mise en action lors de jeux en équipe du type Trivial Pursuit, Chabadabada, Taboo. On s’appuie sur ce que savent les membres de son équipe pour construire sa stratégie et aussi sur ce que savent les membres de l’équipe adverse.
  • La mémoire transactive, développée par l’habitude de travailler ensemble. Elle développe la spécialisation de chaque membre de l’équipe, une meilleure coordination et une plus grande confiance. C’est typique de ce que l’on constate dans un couple par exemple. Cette mémoire transactive est favorisée par les personnalités assertives, capables de :
    • prendre leur place dans le groupe,
    • favoriser la confiance, le climat positif dans l’équipe, valoriser les performances collectives
    • donner du sens,
    • communiquer et partager,
    • valoriser chaque individu, tant dans son expertise que dans sa capacité d’adaptation ou ses compétences non techniques.
  • La taille du groupe.

Quelles règles de fonctionnement ?

Les règles de fonctionnement favorables à l’émergence de l’intelligence collective :

  • De nombreux tours de parole.
  • Une communication décentralisée : chacun.e peut s’exprimer, la discussion n’est pas accaparée par un faible nombre de personnes. Celle-ci est très liée à l’intelligence émotionnelle des individus, c’est à dire la capacité à décoder, d’après l’observation du non verbal, ce qu’autrui pense ou ressent.
  • Des espaces de communication informelle, qui favorisent la communication et la construction d’une culture commune.

Votre bilan

Je vous invite à profiter de cet article pour partager votre expérience et vous enrichir des autres contributeurs !

  • Que faites-vous déjà lorsque vous animez une équipe ? 
  • Qu’allez-vous arrêter, car vous avez compris que c’est contre-productif ? 
  • Qu’avez-vous appris qui va vous servir ?

[1] recherches d’Anita Wooley, Université Carnegie-Melle de Pittsburg USA

Oser s’affirmer

Comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ?
L’individu, plongé dans un contexte, -professionnel, personnel, social…- peut se trouver confronté à des contradictions voire des oppositions. Comment gérer ces polarités ?

Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.

L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.

Prenons un exemple. Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivementson retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tour haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite ou retrait, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.

Quelle serait alors une réaction assertive ?
Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres.
Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ? Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée.
Le côté culturel ou éducatif, nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vour risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans le quel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.

Alors comment faire, pour améliorer son assertivité, ou son affirmation de soi ?
Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrôme de l’impostrice est donc plus fréquemment un sujet de développement de soi. La toute première étape de l’assertivité, est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, d’exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.

Le conseil de la coach ?
Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership.

Réussir son brainstorming

Parmi les outils de l’intelligence collective, se trouve le brainstorming. Il existe un certain nombre des règles, démontrées par les scientifiques pour optimiser la production d’idées via un brainstorming.


Les règles d’un brainstorming réussi

  • Procéder à une phase d’échauffement pour aider les esprits à basculer en mode adaptatif, à se décomplexer, à s’autoriser à exprimer des idées loufoques, dans la bonne humeur
  • Réunir des profils variés
  • Limiter le nombre de niveaux hiérarchiques et les niveaux d’expertise
  • Fixer un objectif précis
  • Bannir jugement ou critique
  • Produire des idées librement, sans auto-censure, même des idées « farfelues » car elles peuvent être à la source d’autres idées
  • Emettre les idées au moment où elles se présentent, sans respecter de tour de parole, sans quoi les idées s’envolent ou risque l’auto-censure. Les outils électroniques de facilitation sont intéressants pour cela : chacun note ses idées, qui s’affichent en direct aux yeux de tous, de manière spontanée et anonyme sauf pour l’opérateur de l’outil de facilitation ce qui évite la paresse : ma participation est anonyme, mais on peut voir si j’ai participé.
  • Etre attentif aux idées des autres. Cela peut être dopé par le fait de devoir remplir un questionnaire sur les idées échangées en fin de séance.
  • Alterner brainstorming individuel et collectif
  • Alterner pensée créative et pensée rationnelle. Mettre les idées à l’épreuve de la réalité : les idées sont-elles originales, réalistes, faisables, rentables…

Attention, zone à risque

Dans un groupe, l’image sociale, la crainte d’être jugé, est importante et elle peut être un frein à la production d’idées « farfelues ». Dommage car elles sont justement à la source de la créativité !

Un autre phénomène est répertorié, celui du conformisme social. Ce phénomène qui entraine un mimétisme, freine la production d’idées.

Un individu peut être persuadé que sa posture, ses idées sont pertinents, pourra néanmoins être freiné par le comportement du groupe. Des expériences en psychologie sociale démontrent qu’il n’est pas si simple de se démarquer du groupe. Spontanément, l’individu se conforme[1] à l’avis ou au comportement du groupe. Difficile donc de porter une idée novatrice !


[1] Pour prendre conscience de la force de ce phénomène, vous pouvez visionner cette expérience menée par des chercheurs en psychologie sociale. Dans une salle d’attente, une personne se met à adopter un comportement inhabituel, pour ne pas se démarquer des autres. Vous verrez même jusqu’où cela peut conduire…

Manager la motivation

Motiver durablement ses collaborateurs : ce que la science a prouvé et que l’entreprise n’applique pas encore…

Vous avez une bougie, une pochette d’allumettes et une boite de punaises. Comment fixer la bougie au mur et la faire fondre sans que de la cire ne coule au sol ?

Cette situation questionne la créativité et au delà, la motivation sollicitée par la récompense (ou le système punition-récompense, encore dénommé bâton-carotte), telle qu’on la connaît aujourd’hui dans le fonctionnement des entreprises. Or les scientifiques l’ont prouvé : la récompense n’apporte pas plus de motivation, voire la freine ! Car elle est une motivation extrinsèque, qui vient de l’extérieur de l’individu.

C’est aujourd’hui encore la base de la gestion des Ressources Humaines dans de nombreuses entreprises et organisations.  La solution vient de penser différemment « think out of the box ».

Dans le problème de la bougie, la clef est de considérer la boite de punaises autrement qu’un simple contenant.

Et dans votre travail ? Qu’est-ce qui vous cause le plus d’interrogations : des problèmes simples et balisés, ou des problèmes complexes que vous n’avez encore jamais résolus ?

La preuve est faite par les scientifiques qu’il y a une corrélation entre un problème simple et une motivation par la récompense : elle incite effectivement à la performance. A l’inverse un problème complexe déclenche une moindre performance s’il y a une récompense à la clef, et c’est encore pire avec une forte récompense !

Que faire pour sortir de l’impasse économique actuelle ? Certainement pas continuer à faire ce que nous faisons déjà avec des carottes plus grosses ni des bâtons plus pointus ! Mais faire ce que les scientifiques ont démontré : brancher les personnes sur leurs motivations intrinsèques, ce qu’elles font parce que, pour elles, ces choses sont importantes, elles les aiment, les intéressent, et qu’en les faisant, elles participent à quelque chose qui a du sens.

Ces motivations intrinsèques reposent sur 3 points :

  1. autonomie : diriger sa propre vie
  2. maitrise : se dépasser pour une chose sur laquelle on a un pouvoir
  3. sens : agir au service de quelque chose qui compte et nous dépasse

Le management a été inventé, c’était parfait pour obtenir de l’obéissance ! Si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche bien mieux !  Comment ? En payant les personnes correctement, en déconnectant l’argent du travail et en donnant beaucoup d’autonomie aux personnes.  Des entreprises choisissent de donner un temps libre à leurs employés pour faire autre chose que leurs tâches habituelles (interdit de traiter les dossiers en cours !) et présenter ensuite à l’entreprise ce qu’ils ont fait : autonomie totale sur ce qu’ils font, avec une attente en terme de livrable. Google en fait partie, et environ 50% de leurs nouveaux produits sont issus de ces 20% du temps de travail ; idem chez gmail.

Edifiant !

Ce principe est modélisé sour la forme du ROWE Result Only Work Environment : pas d’obligation d’horaires, ni de présence au bureau. Le travail doit juste être fait, peu importent la façon, le moment, les moyens, l’autonomie est totale. Les réunions sont optionnelles.

Alors que se passe-t-il ? Dans quasiment tous les cas la productivité augmente, l’engagement et la satisfaction des employés augmentent, le turnover diminue.

Les 3 piliers sont : autonomie, maitrise et sens.

Utopie ?

La preuve que ça fonctionne : Microsoft a lancé une encyclopédie, en payant des managers et des personnes pour la construire. Autre modèle : faites le, pour le plaisir, juste parce que vous aimez ça, sans être payé pour ça : c’est le modèle Wikipedia. Ces exemples illustrent l’ancrage sur les motivations extrinsèques vs celui sur les motivations intrinsèques.

En synthèse :

  • les systèmes de récompenses pratiquées aujourd’hui fonctionnement, mais seulement dans un champ réduit : les problèmes simples et connus
  • les systèmes de récompense tuent la créativité
  • le secret de la performance n’est pas dans le système punition- récompense mais dans la motivation intrinsèque, le plaisir de faire les choses pour elles mêmes, parce qu’elles comptent
  • la science confirme ce que nous savons intuitivement de nos motivations
  • alors à quand le rapprochement entre business et motivations intrinsèques, pour… changer  le monde ?  

Pour aller plus loin :

En tant que manager ou dirigeant, connaissez-vous vos propres motivations intrinsèques ? Connaissez-vous celles de vos collaborateurs ?

Un Questionnaire de dynamique de motivation en ligne jumelé avec un débriefing de 2h, vous permet d’y accéder clairement, et en nuances et de doper vos capacités managériales rapidement.

Source : TED Dan Pink

Softskills

Les Softskills : vraie valeur ou terme à la mode ?

Parmi les nombreuses réflexions sur les sofstkills, l’IFOP s’est penché sur le sujet. Il ressort d’une étude menée auprès de cadres d’une entreprise, que 2/3 des cadres estiment que ces compétences sont encouragées dans leur entreprise, tout particulièrement, dans l’ordre d’importance, la capacité d’ouverture et d’adaptation aux changements, l’autonomiel’organisation dans la gestion de son temps et de ses priorités, la courtoisie et l’intégrité. Les Softskills sont également reconnues pour contribuer à la compétitivité des entreprises et influencent la décision d’intégrer celles-ci.

Les softskills sont des compétences comportementales individuelles. Elle sont souvent définies par ce qu’elles ne sont pas : des compétences métier ou hardskills.

Savoir redimensionner un calque sur Photoshop est une hardskill, l’expliquer à un collègue qui ne s’en sort pas avec humour ou légèreté, une softskill.

J’observe en coaching systémique, que la maturité d’une équipe croît avec la conscience des softskills, et le choix délibéré de les valoriser et de les vivre au quotidien.

Un peu comme un parfum qu’on choisirait de distiller dans l’équipe, et que chacun se sent responsable de réactiver quand il estime que c’est nécessaire.

On passe alors en mode hélicoptère, avec la capacité à ressentir l’ambiance et ses signaux faibles, et à agir en fonction de ces informations subtiles. On parle alors de metaskills.

Crédit photo A Grisard

Comme dans ce tableau de Vasarely, chaque élément du système, de l’équipe, est identifié, avec des différences, des similitudes, des nuances. Et l’ensemble donne un tableau qui émet une ambiance spécifique et peut vous connecter à un ressenti, des émotions. Il va faire que votre manière de travailler ensemble va être encore plus productive !

4 étapes pour améliorer son leadership

Quelles étapes pour améliorer l’efficacité de son leadership ?

  1. diagnostiquer la situation
  2. concevoir des actions
  3. produire des résultats
  4. mesurer leur mise en oeuvre, puis corriger les erreurs si besoin
Crédit photo A Grisard

Les recherches montrent que la plupart des organisations évitent les situations perçues comme menaçantes, en utilisant des routines de défense. Ce qui les empêchent d’apprendre dans ces situations et d’y développer le leadership. L’évitement des situations menaçantes est apprise via la mise en place de raisonnements défensifs, et devient rapidement inconsciente.

Comment sortir de cet angle mort ?

En s’autorisant à questionner ce qui semble acquis, ce qui est pris pour vrai.

Le processus d’inférence est caractérisé par :

  • des données, par exemple une conversation
  • une compréhension culturellement acceptable ou partagée, qui attribue une signification aux données, par exemple quelqu’un qui ne regarde pas dans les yeux = quelqu’un d’impoli
  • une compréhension personnellement acceptable, une valeur, qui entraine des jugements, par exemple « c’est un con »
  • une recherche d’éléments de validation de l’étape précédente, qui, du coup, se mue en certitude

Le processus d’inférence est entrainé très tôt dans la vie, et devient rapidement automatique, au point de devenir complètement implicite. Il nourrit une sorte de base de données des expériences, à laquelle le cerveau se réfère ultérieurement. L’individu est inconscient de ce processus, qui se déroule alors « à son insu ». Ce processus est instinctif.

Cela est encore plus marqué pour une population d’experts, habituée à automatiser des connaissances, ce qui va à contre sens du questionnement de ce qui est « évident », et étouffe la remise en cause de « ce qui tombe sous le sens ».

Les avantages de ce processus d’auto-confirmation par les inférences sont d’être efficace et fiable dans les situations simples, de minimiser les émotions négatives et le sentiment d’échec, de maximiser le sentiment de réussite, de préserver son image sociale, de défendre sa position.
Les inconvénients sont de créer des incompréhensions, du protectionnisme, des prophéties auto-réalisatrices, de diminuer les possibilités de correction et d’augmenter les erreurs de perception. Notamment dans les situations complexes.

Pour en sortir, il faut accepter de se questionner et questionner le groupe, accepter d’être confrontant, critique, de parfois « marcher sur les pieds de l’autre », clarifier les objectifs, prendre des initiatives, prendre ses responsabilités, examiner à deux fois ce qui est pris pour vrai ou certain, devenir plus conscient de ses jugements, questionner ses propres certitudes auto-censures et auto-limitations, s’adapter aux aléas, accepter de soulever le voile de ses croyances. Tout particulièrement en situation perçue comme menaçante ou générant du stress.

En équipe, ce qui libère de ces fonctionnements automatiques d’inférence est l’autorisation effective de dire les choses, y compris désagréables, d’expliciter les problèmes, de faire des erreurs. Cela accroît la capacité d’apprendre à apprendre, via la détection puis la correction des erreurs. Alors les individus et les organisations deviennent plus efficaces pour résoudre les problèmes, prendre des décisions, notamment en situations complexes comportant des enjeux. Ils mettent en oeuvre leurs actions issues de leurs questionnements éclairés et ont un meilleur contrôle de leur destin.

Sources :
* Agyris C (1985) Interventions for improving Leadership effectiveness, Harvard University
* Larcher B (2007) Ladder of Inference
* Ross, R The Ladder of Inference – Excerpt from The Fifth Discipline Fieldbook. Copyright 1994 by Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, and Bryan J. Smith.

Manager le changement : une gageure ?

Une équipe qui tourne, de façon fluide et sans accroc, cela existe-t-il ? Sans doute ! 
En même temps, ce qui pose problème au manager, et qui l’amène à chercher des solutions, ce sont plutôt les accrocs et les périodes de tourment.

Crédit Photo AGrisard

En entreprise, les situations de changement sont fréquentes, entrainant leur lot de résistance dans les équipes.

Alors comment faire pour accompagner au mieux son équipe dans le changement ?

Spontanément, le cerveau humain a horreur du changement ! Il est instinctivement reçu comme une menace et déclenche des mécanismes de survie qui peuvent être très puissants. Notre cerveau préfère le connu, le maîtrisé, le stable. Cette problématique est fréquemment rencontrée en entreprise, où la seuls chose qui soit permanente, c’est justement le changement ! 

Maintenant, que peut-on faire pour dépasser ces blocagespasser ces caps, tant du point de vue individuel que du point de vue collectif ?

En tant que manager, vous avez besoin de comprendre ce qui se joue dans la situation de changement pour chaque membre de votre équipe, ainsi que pour vous-même, afin de gérer l’ensemble de ces paramètres et d’accompagner le changement.
Mission impossible ?
Pas tant que cela !

La combinaison ANC&ORSC -Approche Neurocognitive et Comportementale & Organization & Relationship Systems Coaching- éclaire différentes facettes du fonctionnement humain : celles qui sont propres à l’individu et celles qui relèvent du système.
Cette combinaison permet également de révéler ce qui se passe et d’arriver plus rapidement à une posture d’acceptation et de reconstruction tournée vers l’avenir, en incluant les nouvelles données.

Face à un changement susceptible de générer des résistances, différentes stratégies peuvent être envisagées :

  • un travail individuel du manager pour éclairer ce qui se joue tant pour elle·lui que pour les membres de son équipe
  • une préparation au changement de toute l’équipe, afin d’amortir le choc, assortie d’une co-construction d’un nouvel équilibre
  • un travail collectif de compréhension de ce que la situation génère chez l’humain et des ressources individuelles et collectives pour y faire face
  • un travail individuel des collaborateurs, à leur demande, pour augmenter la conscience de ce qui se joue personnellement, et se donner les moyens de traverser les étapes différemment, en terme d’intensité, de phases et de durée. 

Et vous, qu’avez-vous déjà tenté, en tant que manager, ou managé ?

Pour en savoir plus

Elisabeth Kübler-Ross 1926-2004, psychiatre helvético-américaine a modélisé les différents stades émotionnels traversés par une personne qui apprend sa mort prochaine.

De nombreuses autres situations en entreprise, impliquant un changement important génèrent les mêmes étapes, telles qu’un licenciement, un changement de poste imposé, une réorganisation, un déménagement, un rachat, une fusion, le passage au numérique… 

Ces étapes sont :

  1. le déni (denial) : la personne refuse la réalité « Ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur, ça ne peut pas être définitif, c’est juste un cauchemar je vais me réveiller » 
  2. la colère (anger) : la personne lutte contre la situation «  Ce n’est pas juste, je n’ai pas mérité ça, ils vont voir de quel bois je me chauffe, je vais me venger… » 
  3. le marchandage (bargaining) : la personne échafaude des stratégies pour éviter le changement, pour gérer le sentiment d’impuissance et de vulnérabilité « si seulement… » 
  4. la dépression (depression): la personne baisse les bras, pleure « à quoi bon ? qu’est ce que je vais devenir ? » 
  5. l’acceptation (acceptance): la personne accepte la situation pour ce qu’elle est « c’est la vie, c’est comme ça, je n’ai pas eu de chance »

Une démarche d’accompagnement au changement permet de réduire le coût humain (stress, conflits…) et les impacts financiers (arrêt maladie, burnout, absentéisme, perte d’efficacité…).

Elisabeth Kübler-Ross précise que la personne ne parcourt pas systématiquement toutes les phases, et l’ordre peut également être différent. Cela dit, elle vit au moins deux des étapes. De même, le processus de deuil peut être inhibé ou mis en sommeil pendant un certain temps.

D’autres modélisations proposent quatre étape, notamment John Bowbly psychiatre et psychanalyste britannique 1907-1990 : engourdissement affectif et sidération, languissement, désespoir, réorganisation.

L’étape du choc, à l’annonce de la nouvelle est parfois également ajoutée, avant le déni. La personne est sidérée, totalement déstabilisée.

A la sortie de de la phase descendante, l’optimisme renait, la personne redevient capable de se projeter. Différentes modélisations proposent les étapes suivantes :

  • le pardon, à soi et aux autres
  • la quête de sens, voir en quoi la situation au aussi des côtés bénéfiques
  • la sérénité, les émotions s’apaisent, 

Lors de la phase descendante, la personne a une attitude négative, contre-productive, tournée vers le passé
Lors de la phase ascendante, la personne a une attitude productive, constructive, tournée vers le futur.

Bien sûr, cette modélisation est à considérer avec nuance. En effet, chaque individu est différent, a une histoire unique, une personnalité spécifique. Les stratégies d’adaptation (coping en anglais, qui désigne l’ensemble des comportements adoptés pour faire face, maîtriser ou diminuer l’impact de l’événement, afin d’améliorer son bien-être) diffèrent d’un individu à l’autre. 

Enfin, l’intensité du deuil est corrélée à l’intensité de l’attachement de la personne à l’objet perdu. Imaginez que dans votre équipe vous ayez une personne pour qui le travail soit un moyen d’obtenir un statut social valorisant, et que le changement génère une dévalorisation importante et inacceptable à ses yeux, par exemple parce qu’elle était considérée comme compétente et que le changement remet cela en jeu, elle « repart à zéro » sur certaines compétences.

Alors, au détour du changement, elle perd non seulement son confort lié à l’habitude, mais également son statut social, pertes auxquelles vient se rajouter l’opprobre de cette nouvelle situation. Et c’est peut-être cela qui est le plus douloureux pour cette personne. La situation de changement a déclenché un tsunami, qu’en tant que manager vous n’aviez pas anticipé, et qui est complexe à gérer.