Étiquette : créativité

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Mouvement créatif

Confinement(s). Couvre-feu. Incertitude(s). Variant(s).

Que vous les perceviez comme des éléphants dans la pièce ou comme des gaz invisibles et pourtant bien présents, ces éléments ont un impact. Impact individuel, impact collectif.

Au regard de mes conversations de coaching, je constate que cet impact comporte un point commun : nous faire réagir, de manière instinctive. Chacun à notre manière. Cette réaction, naturel élan de survie, n’est pourtant pas la plus efficace, ni la plus adaptative, dans des situations complexes.

Alors comment nous (re)mettre en mouvement ? Sortir de cette ornière où la pandémie nous pousse insidieusement ? Comment nous (re)connecter à notre créativité, afin de trouver des stratégies d’adaptation face à tous ces éléments que nous vivons, afin de vivre sans subir ? Afin de vivre plutôt que de sur-vivre ?

Saviez-vous qu’il existe une télécommande entre nos pieds et notre cerveau ?

Non ? 

Hé bien si ! 

Enfin, il existe une interconnexion entre nos pensées, nos émotions et notre comportement. Et si nous faisons basculer l’un de ces trois pôles, cela entraine les deux autres. De plus, notre cerveau a tendance à nous proposer toujours plus de la même chose, du connu, du routinier, ce qui renforce nos schémas de fonctionnement existants. Pourtant, au fond de l’ornière c’est bien d’autre chose dont nous avons besoin. Et pour obtenir autre chose, il nous faut tenter autre chose. Ce qui nous demande à la fois la conscience de ce schéma répétitif qui a pu se mettre en place, et le souhait de faire différemment. Sans encore savoir, ni quoi, ni comment.

Se mettre en mouvement, corporellement, entraine une mise en mouvement mental. C’est ce mouvement mental qui est source de créativité.

Ainsi, une séance de coaching individuel ou de supervision produit d’autres résultats lorsqu’elle se déroule en visio, chacun assis derrière son écran, ou dehors, en marche, chacun les oreillettes vissées dans les oreilles.

De même, un coaching de CoDir se déroule différemment dans une salle où trône une magnifique table ceinte de sièges profonds et moelleux, d’une salle vide, où les participants se meuvent au fil des mises en situations proposées, ou encore d’une visio où chacun est debout dans son espace de télétravail.

Quelles ornières avez-vous identifiées ?
Comment vous mettez-vous en mouvement ?
Comment soutenez-vous votre équipe dans ses mouvements ?
Comment cela vous aide-t-il chacun et ensemble à faire face à vos défis du moment ?
Quelles autres façons de marcher avez-vous envie d’expérimenter prochainement ?

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Gouvernances Cérébrales

Comment fonctionne notre cerveau ? Y a-t-il des modes de fonctionnements particuliers qui caractérisent nos comportements, ce que nous ressentons et ce que nous pensons ?

Entre deux personnes en train de rire, y a-t-il des similitudes de fonctionnement cérébral ?

Notre cerveau fonctionne en activant les connexions entre les neurones, qui transmettent des informations, à travers ce réseau très dense et complexe. Concrètement, de nombreuses informations sont transmises à différents endroits de notre cerveau.

On sait aujourd’hui que certains territoires sont spécialisés dans certaines fonctions, comme par exemple le fait de parler, ou encore d’avoir peur, de mémoriser, de jouer du violon, de chanter…

On sait également, que le cerveau est en évolution tout au long de la vie, on parle alors de plasticité cérébrale.

En même temps, ces territoires ne fonctionnent pas séparément, l’un après l’autre, ou comme des systèmes indépendants, côté à côte. Cela dit, lorsque nous avons peur par exemple, une zone du cerveau est plus particulièrement active. Et c’est la même zone pour deux individus différents qui ont peur, cela quelles que soient leur culture, langue ou origine. Pour caractériser ce fonctionnement, on parle de Gouvernance cérébrale.

Qu’est-ce que la Gouvernance ?

C’est un peu comme pour un orchestre de Jazz : les instrumentistes jouent tous ensemble un thème, au même rythme, sur la même harmonie.

A un moment, l’un des instruments démarre un solo. Par exemple le saxo. Alors souvent le saxophoniste se lève, et surtout on entend son instrument qui « passe au dessus » des autres. Les autres instruments continuent à jouer, à accompagner, et, en même temps, on entend plus particulièrement le saxo. Et à ce moment-là, c’est lui qui « mène la danse » : il choisit le tempo, il peut changer l’harmonie, voire même le thème, il réalise des improvisations et les autres lui emboitent le pas. C’est lui qui gouverne.

Puis, il reprend sa place et un peu plus tard, c’est le solo de la contrebasse, et ainsi de suite. Les gouvernances alternent.

Finalement pour notre cerveau, c’est un peu pareil.

A certains moments, nous ressentons de la peur par exemple, notre cerveau passe en gouvernance instinctive, et puis lorsque la situation a évolué, nous nous sentons détendus et pleins d’imagination. C’est une autre gouvernance qui est à l’oeuvre, dans cet exemple, la gouvernance adaptative.

L’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par l’IME (Institut de Médecine Environnementale) distingue quatre type de gouvernances :

  1. La gouvernance instinctive qui régit les comportements, pensées et émotions liées à la survie de l’individu, elle est le siège du calme et des différentes formes de stress : fuite, lutte, inhibition.
  2. La gouvernance grégaire qui régit l’individu dans le groupe, elle est à l’origine de la façon dont nous prenons notre place dans un groupe, spontanément, par défaut.
  3. La gouvernance émotionnelle, sorte de disque dur de notre cerveau, elle est le siège de nos traits de personnalité, de nos valeurs, et de tout ce que nous mémorisons.
  4. La gouvernance adaptative, siège de notre intuition, de notre capacité d’innovation et de créativité. Comme une tour de contrôle, elle est vigilante en permanence.

Cela dit, notre cerveau présente une sorte d’hétérogénéité de fonctionnement : les gouvernances instinctive, grégaire et émotionnelle sont automatiques, c’est à dire qu’elles se déclenchent toutes seules.

Par exemple, quand nous sommes stressés, nous ne l’avons pas décidé, nous pouvons juste le constater.

La gouvernance adaptative, elle, n’est pas automatique.  Elle ne peut gouverner que si les autres gouvernances lui « passent la main ». Par exemple, si je suis stressée, alors je n’accède pas à mon intuition. je dois d’abord revenir au calme pour basculer.

Il nous faut ainsi apprendre à basculer consciemment du mode mental automatique au mode mental adaptatif. C’est aussi ce que l’on nomme la prise de recul.

Le Rapport de dynamique comportementale donne une indication de notre capacité à basculer en mode mental adaptatif.

Cette capacité se développe, d’une part par l’éducation, d’autre part via des exercices de coaching.

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Manager la motivation

Motiver durablement ses collaborateurs : ce que la science a prouvé et que l’entreprise n’applique pas encore…

Vous avez une bougie, une pochette d’allumettes et une boite de punaises. Comment fixer la bougie au mur et la faire fondre sans que de la cire ne coule au sol ?

Cette situation questionne la créativité et au delà, la motivation sollicitée par la récompense (ou le système punition-récompense, encore dénommé bâton-carotte), telle qu’on la connaît aujourd’hui dans le fonctionnement des entreprises. Or les scientifiques l’ont prouvé : la récompense n’apporte pas plus de motivation, voire la freine ! Car elle est une motivation extrinsèque, qui vient de l’extérieur de l’individu.

C’est aujourd’hui encore la base de la gestion des Ressources Humaines dans de nombreuses entreprises et organisations.  La solution vient de penser différemment « think out of the box ».

Dans le problème de la bougie, la clef est de considérer la boite de punaises autrement qu’un simple contenant.

Et dans votre travail ? Qu’est-ce qui vous cause le plus d’interrogations : des problèmes simples et balisés, ou des problèmes complexes que vous n’avez encore jamais résolus ?

La preuve est faite par les scientifiques qu’il y a une corrélation entre un problème simple et une motivation par la récompense : elle incite effectivement à la performance. A l’inverse un problème complexe déclenche une moindre performance s’il y a une récompense à la clef, et c’est encore pire avec une forte récompense !

Que faire pour sortir de l’impasse économique actuelle ? Certainement pas continuer à faire ce que nous faisons déjà avec des carottes plus grosses ni des bâtons plus pointus ! Mais faire ce que les scientifiques ont démontré : brancher les personnes sur leurs motivations intrinsèques, ce qu’elles font parce que, pour elles, ces choses sont importantes, elles les aiment, les intéressent, et qu’en les faisant, elles participent à quelque chose qui a du sens.

Ces motivations intrinsèques reposent sur 3 points :

  1. autonomie : diriger sa propre vie
  2. maitrise : se dépasser pour une chose sur laquelle on a un pouvoir
  3. sens : agir au service de quelque chose qui compte et nous dépasse

Le management a été inventé, c’était parfait pour obtenir de l’obéissance ! Si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche bien mieux !  Comment ? En payant les personnes correctement, en déconnectant l’argent du travail et en donnant beaucoup d’autonomie aux personnes.  Des entreprises choisissent de donner un temps libre à leurs employés pour faire autre chose que leurs tâches habituelles (interdit de traiter les dossiers en cours !) et présenter ensuite à l’entreprise ce qu’ils ont fait : autonomie totale sur ce qu’ils font, avec une attente en terme de livrable. Google en fait partie, et environ 50% de leurs nouveaux produits sont issus de ces 20% du temps de travail ; idem chez gmail.

Edifiant !

Ce principe est modélisé sour la forme du ROWE Result Only Work Environment : pas d’obligation d’horaires, ni de présence au bureau. Le travail doit juste être fait, peu importent la façon, le moment, les moyens, l’autonomie est totale. Les réunions sont optionnelles.

Alors que se passe-t-il ? Dans quasiment tous les cas la productivité augmente, l’engagement et la satisfaction des employés augmentent, le turnover diminue.

Les 3 piliers sont : autonomie, maitrise et sens.

Utopie ?

La preuve que ça fonctionne : Microsoft a lancé une encyclopédie, en payant des managers et des personnes pour la construire. Autre modèle : faites le, pour le plaisir, juste parce que vous aimez ça, sans être payé pour ça : c’est le modèle Wikipedia. Ces exemples illustrent l’ancrage sur les motivations extrinsèques vs celui sur les motivations intrinsèques.

En synthèse :

  • les systèmes de récompenses pratiquées aujourd’hui fonctionnement, mais seulement dans un champ réduit : les problèmes simples et connus
  • les systèmes de récompense tuent la créativité
  • le secret de la performance n’est pas dans le système punition- récompense mais dans la motivation intrinsèque, le plaisir de faire les choses pour elles mêmes, parce qu’elles comptent
  • la science confirme ce que nous savons intuitivement de nos motivations
  • alors à quand le rapprochement entre business et motivations intrinsèques, pour… changer  le monde ?  

Pour aller plus loin :

En tant que manager ou dirigeant, connaissez-vous vos propres motivations intrinsèques ? Connaissez-vous celles de vos collaborateurs ?

Un Questionnaire de dynamique de motivation en ligne jumelé avec un débriefing de 2h, vous permet d’y accéder clairement, et en nuances et de doper vos capacités managériales rapidement.

Source : TED Dan Pink

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Co-Développement

crédit photo CDeleporte

Le Co-Développement professionnel est un processus de facilitation de l’accès à l’intelligence collective, pour faire émerger des solutions à des problèmes partagés entre pairs.

En tant que participant·e à un groupe de co-développement, vous partagez une problématique, votre sujet est analysé, questionné, déplié par vos pairs, selon un processus structuré, facilité par l’animatrice du groupe.

A l’issue du processus, vous avez multiplié les points de vue, envisagé les choses autrement, ouvert les réponses possibles à votre problématique. Cela vous a aidé à changer de perspective et à envisager d’autres possibilités. Vous avez avancé sur votre prise de décision et repartez avec votre plan d’action. Chaque participant·e, par écho à ses propres problématiques a nourri ses cheminements décisionnels.

Le groupe de co-développement est récurent, ainsi, chacun contribue et apprend tour à tour, en adoptant les différents rôles du processus.

La facilitation permet de préserver à la fois le cadre des échanges et son efficacité.

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Comment développer sa créativité ?

Dans un précédent article, nous avons évoqué l’intuition, et les liens que nous pouvons faire entre ce phénomène et les gouvernances mentales.
Ici, nous allons développer le processus de créativité.

Comment être créatif ?
Certaines personnes sont-elles plus créatives que d’autres ?
Faut-il être déjanté pour être créatif ?
La création est-elle réservée aux artistes ?

Sur cette photo, nous pouvons voir un tableau de maître, de la Galeria Borghese à Rome, et une robe du styliste Azzeidine Alaia. Deux exemples de créateurs, si différents, tant par l’époque que par la technique ou encore le sujet. La photo est aussi une création : pourquoi associer ces deux oeuvres, l’une célébrant la sagesse de l’âge mûr et la proximité de la mort et l’autre la beauté féminine, la sensualité ? Pourquoi cet angle de vue, ce cadrage… ? Qu’est ce qui dans le cerveau du créateur, de la créatrice, « déclenche » son oeuvre ?

Le processus de création est vaste et n’est pas réservé aux domaines qualifiés d’artistiques.
Il s’exprime dans la vie quotidienne et est également sollicité dans le contexte professionnel.

Joy Guilford aux Etats-Unis dans les années 1960 a modélisé les processus de la créativité. Il distingue trois phases, une fois que l’on a ciblé une problématique : celle de la pensée divergente, de la pensée convergente et celle de l’évaluation.

Au départ, un idée, une envie, un besoin, une problématique…Lors de la phase depensée divergente, les idées « partent dans tous les sens », rien n’est interdit, tout est possible, même les idées les plus « farfelues ».Lors de la phase de pensée convergente, on resserre vers les idées « possibles », réalisables. Enfin la phase d’évaluation vérifie l’adéquation de l’idée retenue, avec son public, avec les attentes  définies en amont dans la problématique ciblée, elle valide également l’efficacité de la solution retenue.
Ces phases alternent avec des phases de déconnexion, d’incubation. Celles-ci permettent l’avénement de processus d’intégration inconsciente, et de liens avec des informations déjà mémorisées.
A l’issue des ces différentes phases, surgit le fameux « Euréka« .
La richesse des processus de création est dopée par la conscience de la dérive mentale, ou méta-conscience. C’est la conscience que notre esprit est en train de dériver vers d’autres sujets, idées… et que justement la créativité est à l’oeuvre !C’est ce type de d’état que l’on apprend à atteindre en pratiquant la méditation par exemple. On l’appelle aussi état modifié de conscience. Au niveau de la gouvernance mentale, la gouvernance adaptative est alors à son apogée. La créativité est très restreinte dans les autres gouvernances, automatiques.
Mihály Csíkszentmihályi en 2006 distingue différents niveaux de créativité :

  • La Créativité avec un grand C, celle qui a un impact sur la société (l’imprimerie, l’iPhone, Internet…)
  • La créativité avec un petit c, celle de la vie quotidienne, qui est déclinée en trois niveaux :
    • la créativité « mini c », celle de l’exploration face à une expérience nouvelle, que les jeunes enfants expérimentent très fréquemment
    • la créativité « petit c », celle des actes réfléchis et élaborés, reposant sur des objectifs personnels
    • la créativité « pro c », celle de la production d’un expert dans son domaine.

Alors finalement, que faire pour être créatif ?

  1. identifier la problématique sur laquelle vous souhaitez être créatif/créative
  2. développer les possibles
    1. seul-e, puis
    2. en groupe (l’étape de développement par la réflexion solitaire est indispensable à la richesse des idées)
  3. vaquer à d’autres occupations où vous êtes détendu-e
  4. revenir au sujet et tester les solutions, pour en garder une réalisable
  5. évaluer cette solution sur le public auquel elle est destinée
  6. pendant tout le processus, alterner les phases actives de réflexion et les phases « passives » où votre gouvernance adaptative est, elle, très active !
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Neurosciences et plasticité cérébrale

Les neurosciences permettent aujourd’hui de visualiser la réalité qui se cache derrière les dictons et autres locutions anciennes telles que : « avoir la tête de l’emploi », ou « c’est une déformation professionnelle », ou encore « c’est en forgeant que l’on devient forgeron ».

Ainsi, chez le chauffeur de taxi, l’hippocampe spécialisé indispensable à l’orientation spatiale est particulièrement développé, chez le parfumeur, ce sont les aires olfactives, chez les musiciens la structure et le fonctionnement de multiples zones sont modifiées par la pratique, en fonction de l’instrument pratiqué, enfin, chez les traducteurs-interprètes certaines zones sont, elles, moins actives, ce qui facilite les mécanismes propres à ce métier.

Le phénomène de plasticité cérébrale est aujourd’hui visualisable : la multiplication des connexions neuronales peut aller jusqu’à un facteur de 1000 fois le nombre de connexions initiales, existantes avant la spécialisation.

L’hypothèse est posée que cette plasticité cérébrale pourrait changer la vision des carrières « non linéaires », montrant que plusieurs spécialisations successives sont tout à fait possibles, avec toutefois des questionnements quant aux capacités de plasticité de chaque cerveau, l’impact d’une spécialisation sur les autres territoires du cerveau, la durabilité de la plasticité tout au long de la vie, la pérennité des compétences, leurs renforcements mutuels…

En outre, il semblerait que chez les personnes à haut potentiel, notamment identifiés par un QI supérieur à 130, les régions du cerveau situées derrière le front se développeraient plus tôt, augmentant la vitesse des fonctions cognitives et les rendant plus efficaces. On mesure notamment par le test de QI une mémoire de travail importante. Les territoires pré-frontaux se développent de la petite enfance jusqu’à 25 ans environ. Ainsi, il semble que les personnes concernées aient dès l’adolescence une connectivité cérébrale accrue, vraisemblablement en lien avec une intelligence créative particulièrement développée.

A l’inverse, la consommation d’alcool ou de drogues provoque une perte de plasticité cérébrale. 
Au démarrage de la consommation de drogue, le cerveau apprend à « se sentir bien avec les drogues ». Cet apprentissage est possible grâce à des connexions neuronales efficaces. 
Cependant, toute consommation de drogue endommage les jonctions entre neurones et synapses. Or, elles sont essentielles pour qu’une intention soit convertie en action (la planification du changement est mise en oeuvre dans le cortex préfrontal). 
Ainsi, la consommation de drogue perturbe les capacités d’apprentissage, et donc empêche les personnes dépendantes d’arrêter de se droguer, soit encore d’apprendre à « se sentir bien sans drogue ». L’inversion d’apprentissage, c’est à dire passer de « se sentir bien avec drogue » à « se sentir bien sans drogue », gérée en mode automatique, devient alors quasi-impossible.  

Sources :
Sciences & Vie, numéro de décembre 2013, « A chaque métier son cerveau ».
Cerveau & Psycho de décembre 2013.