Comment faisons nous, individuellement et collectivement face à cette réalité ? La situation de confinement nous renvoie à des situations inédites, avec lesquelles nous devons composer, comme par exemple :
un agenda qui se vide brutalement, ou qui change d’heure en heure
des décisions à prendre dans une grande incertitude et avec des enjeux de taille, pour son équipe, son entreprise…
la proximité inhabituelle 24-7 avec notre famille et à domicile, ou la séparation sans certitude sur les délais de retour à la normale
la remise en cause de nombreuses habitudes automatiques et libertés
une ambiance lourde de peurs et d’inquiétudes
Nous voilà face à face avec nous-mêmes et avec nos peurs.
Vous entendez la musique de « Mission Impossible » en fond sonore ?
La base, sur laquelle, nous nous appuyons habituellement est totalement bouleversée. A cette situation, nous ne pouvons rien changer, rien d’autre… que notre façon de la percevoir et de la vivre.
C’est juste én-or-me !!!
Alors je vous propose quelques questions pour en apprendre quelque chose de vous-même, des relations avec vos proches, avec vos contacts professionnels et vos communautés. Pendant cette période de confinement :
Que voulez-vous être ?
Que voulez-vous accomplir ?
Qu’est-ce qui est vraiment important dans vos relations ?
Quels sont les challenges auxquels vous faites face ?
Quelles sont vos ressources ?
Quel est le premier pas que vous allez faire ?
Je peux aussi vous accompagner individuellement et en équipe, par visio-conférence, pratique que j’utilise avec mes clients depuis qu’une première cliente m’a fait sauter ce pas, il y a 5 ans ;-). Depuis ce jour, je la remercie à chaque connexion !
Pour réserver un entretien par téléphone ou visio : welcome @ an-dante.fr ou par sms si vous avez déjà mes coordonnées.
Une nouvelle année qui démarre est un nouveau cycle qui s’ouvre. C’est une occasion pour faire un point, en relisant le cycle précédent, et en posant des intentions pour le suivant. Intentions articulées des moyens qui vont vous permettre de les transformer en réalité.
Crédit photo AGrisard
Voici donc 3 questions pour vous accompagner dans cette réflexion et la mise en oeuvre des changements que vous souhaitez, tant pour vous-même que pour vos équipes. Nous vous invitons donc à prendre le temps de cette réflexion, en gardant à l’esprit que le changement commence par le coeur du système, c’est à dire vous-même !
Quelles sont les 7 choses accomplies en 2019 qui vous tenaient à cœur ?
petites et grandes choses
Quelles sont aujourd’hui les 5 relations les plus importantes pour vous et pourquoi ?
quelle relation,
quelle nature de relation,
quel niveau de satisfaction dans la relation
Quelles sont les 3 choses que vous avez l’intention d’accomplir en 2020 ?
précisez de façon détaillée chaque chose, vos ressources et les moyens que vous avez ou allez vous donner pour les atteindre
et le planning pour la réalisation
Et pour conclure, qu’apprenez-vous de la réalisation de cet exercice ?
A new year is new cycle. Also a moment to read back the previous year, and set down intentions for the beginning cycle. Intentions that are supported by the means that will help you turn them into reality.
There are three questions to accompany you into the reflection, and the implementation of changes you wish for you and your teams. So please, allow yourself some time to think, and keep in mind that change starts by the hear of the system : you !
What are the 7 things you accomplished in 2019, that where important to you ?
small and big ones
What are today the 5 relationships mostly important to you ? And why ?
which relation
which nature of relation
what level of satisfaction in the relation
What are the 3 things you intend to accomplish in 2020 ?
be specific about each thing, the means and ressources that you give to yourself to accomplish them
and your implementation schedule
And to wrap up : what did you learn from doing this exercise ?
Une équipe qui tourne, de façon fluide et sans accroc, cela existe-t-il ? Sans doute ! En même temps, ce qui pose problème au manager, et qui l’amène à chercher des solutions, ce sont plutôt les accrocs et les périodes de tourment.
Crédit Photo AGrisard
En entreprise, les situations de changement sont fréquentes, entrainant leur lot de résistance dans les équipes.
Alors comment faire pour accompagner au mieux son équipe dans le changement ?
Spontanément, le cerveau humain a horreur du changement ! Il est instinctivement reçu comme une menace et déclenche des mécanismes de survie qui peuvent être très puissants. Notre cerveau préfère le connu, le maîtrisé, le stable. Cette problématique est fréquemment rencontrée en entreprise, où la seuls chose qui soit permanente, c’est justement le changement !
Maintenant, que peut-on faire pour dépasser ces blocages, passer ces caps, tant du point de vue individuel que du point de vue collectif ?
En tant que manager, vous avez besoin de comprendre ce qui se joue dans la situation de changement pour chaque membre de votre équipe, ainsi que pour vous-même, afin de gérer l’ensemble de ces paramètres et d’accompagner le changement. Mission impossible ? Pas tant que cela !
La combinaison ANC&ORSC -Approche Neurocognitive et Comportementale & Organization & Relationship Systems Coaching- éclaire différentes facettes du fonctionnement humain : celles qui sont propres à l’individu et celles qui relèvent du système. Cette combinaison permet également de révéler ce qui se passe et d’arriver plus rapidement à une posture d’acceptation et de reconstruction tournée vers l’avenir, en incluant les nouvelles données.
Face à un changement susceptible de générer des résistances, différentes stratégies peuvent être envisagées :
un travail individuel du manager pour éclairer ce qui se joue tant pour elle·lui que pour les membres de son équipe
une préparation au changement de toute l’équipe, afin d’amortir le choc, assortie d’une co-construction d’un nouvel équilibre
un travail collectif de compréhension de ce que la situation génère chez l’humain et des ressources individuelles et collectives pour y faire face
un travail individuel des collaborateurs, à leur demande, pour augmenter la conscience de ce qui se joue personnellement, et se donner les moyens de traverser les étapes différemment, en terme d’intensité, de phases et de durée.
Et vous, qu’avez-vous déjà tenté, en tant que manager, ou managé ?
Pour en savoir plus
Elisabeth Kübler-Ross 1926-2004, psychiatre helvético-américaine a modélisé les différents stades émotionnels traversés par une personne qui apprend sa mort prochaine.
De nombreuses autres situations en entreprise, impliquant un changement important génèrent les mêmes étapes, telles qu’un licenciement, un changement de poste imposé, une réorganisation, un déménagement, un rachat, une fusion, le passage au numérique…
Ces étapes sont :
le déni (denial) : la personne refuse la réalité « Ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur, ça ne peut pas être définitif, c’est juste un cauchemar je vais me réveiller »
la colère (anger) : la personne lutte contre la situation « Ce n’est pas juste, je n’ai pas mérité ça, ils vont voir de quel bois je me chauffe, je vais me venger… »
le marchandage (bargaining) : la personne échafaude des stratégies pour éviter le changement, pour gérer le sentiment d’impuissance et de vulnérabilité « si seulement… »
la dépression (depression): la personne baisse les bras, pleure « à quoi bon ? qu’est ce que je vais devenir ? »
l’acceptation (acceptance): la personne accepte la situation pour ce qu’elle est « c’est la vie, c’est comme ça, je n’ai pas eu de chance »
Une démarche d’accompagnement au changement permet de réduire le coût humain (stress, conflits…) et les impacts financiers (arrêt maladie, burnout, absentéisme, perte d’efficacité…).
Elisabeth Kübler-Ross précise que la personne ne parcourt pas systématiquement toutes les phases, et l’ordre peut également être différent. Cela dit, elle vit au moins deux des étapes. De même, le processus de deuil peut être inhibé ou mis en sommeil pendant un certain temps.
D’autres modélisations proposent quatre étape, notamment John Bowbly psychiatre et psychanalyste britannique 1907-1990 : engourdissement affectif et sidération, languissement, désespoir, réorganisation.
L’étape du choc, à l’annonce de la nouvelle est parfois également ajoutée, avant le déni. La personne est sidérée, totalement déstabilisée.
A la sortie de de la phase descendante, l’optimisme renait, la personne redevient capable de se projeter. Différentes modélisations proposent les étapes suivantes :
le pardon, à soi et aux autres
la quête de sens, voir en quoi la situation au aussi des côtés bénéfiques
la sérénité, les émotions s’apaisent,
Lors de la phase descendante, la personne a une attitude négative, contre-productive, tournée vers le passé. Lors de la phase ascendante, la personne a une attitude productive, constructive, tournée vers le futur.
Bien sûr, cette modélisation est à considérer avec nuance. En effet, chaque individu est différent, a une histoire unique, une personnalité spécifique. Les stratégies d’adaptation (coping en anglais, qui désigne l’ensemble des comportements adoptés pour faire face, maîtriser ou diminuer l’impact de l’événement, afin d’améliorer son bien-être) diffèrent d’un individu à l’autre.
Enfin, l’intensité du deuil est corrélée à l’intensité de l’attachement de la personne à l’objet perdu. Imaginez que dans votre équipe vous ayez une personne pour qui le travail soit un moyen d’obtenir un statut social valorisant, et que le changement génère une dévalorisation importante et inacceptable à ses yeux, par exemple parce qu’elle était considérée comme compétente et que le changement remet cela en jeu, elle « repart à zéro » sur certaines compétences.
Alors, au détour du changement, elle perd non seulement son confort lié à l’habitude, mais également son statut social, pertes auxquelles vient se rajouter l’opprobre de cette nouvelle situation. Et c’est peut-être cela qui est le plus douloureux pour cette personne. La situation de changement a déclenché un tsunami, qu’en tant que manager vous n’aviez pas anticipé, et qui est complexe à gérer.
« J’ai le sentiment que dans mon environnement professionnel, on va finir par se rendre compte que je ne suis pas à la hauteur, que je masque mes lacunes et mes incompétences, mais qu’à un moment ou un autre, les fissures vont s’agrandir et on va s’apercevoir de mes réelles capacités. On va se rendre compte que je suis une impostrice ! Cela me terrorise, me pétrifie, m’empêche de dormir. Pour compenser, je travaille d’arrache pied, toujours plus, et quand je rentre chez moi, ça continue à tourner dans ma tête, alors je ne suis pas disponible pour les miens et j’en suis malheureuse… »
Vous vous sentez concernée par ce sentiment d’être une impostrice/ imposteuse/ impostatrice ? Bref, de souffrir d’un déficit de légitimité. Vous vous reconnaissez dans tout ou partie de ce portrait ?
Savez-vous d’où vient ce sentiment d’être une impostrice ?
Les mécanismes sous-tendus peuvent être multiples, cela dit, il en est un qui se retrouve bien souvent. Il se manifeste par un sur-investissement émotionnel, au travail ou dans d’autres sphères. La personne investit de façon sur-dimensionnée un espace de sa vie (travail, famille, relation amoureuse, activité associative…), en attendant, de façon plus ou moins consciente de la reconnaissance qu’elle n’est pas en capacité de s’accorder elle-même.
Les racines de cela se trouvent bien souvent dans l’enfance, où des émotions très fortes ont verrouillé certains comportements, comme par exemple s’estimer à sa juste valeur, se trouver suffisamment compétente, s’aimer telle que l’on est avec tous ses défauts aussi. Cela peut aussi être lié à une absence de valorisation, voire une dévalorisation, répétitive des parents, notamment du père vis à vis de sa fille. La fille ne se trouve alors jamais assez aimable, intelligente, valable… Ces impacts sont d’autant plus forts qu’ils s’impriment sur un cerveau en cours de maturation, ayant peu de capacité à prendre du recul.
Lorsqu’en plus la douance intellectuelle est présente, l’impact est encore plus fort ! Ces « strikes » émotionnels, que le cerveau immature prend en pleine face induisent des zones de comportements bloqués, définitivement… joli terrain de développement de burnout… à moins de faire un travail avec soi-même !
En faisant un travail avec soi-même, accompagné, on peut diagnostiquer le mécanisme sous-jacent à ce sentiment d’impostrice, retrouver le comportement bloqué sous-jacent et par des jeux de rôles le libérer peu à peu, pour retrouver la liberté perdue. Le sur-investissement n’a alors plus lieu d’être et la personne se sent à sa juste place. Elle peut alors exprimer ses talents, avec fluidité et facilité, et bénéficier du plaisir à le faire, quoi qu’il arrive, sereinement. Déployer son leadership. Et finalement, ce rayonnement rejaillit sur son entourage.
Dans un précédent article, nous avons évoqué l’intuition, et les liens que nous pouvons faire entre ce phénomène et les gouvernances mentales. Ici, nous allons développer le processus de créativité.
Comment être créatif ? Certaines personnes sont-elles plus créatives que d’autres ? Faut-il être déjanté pour être créatif ? La création est-elle réservée aux artistes ?
Sur cette photo, nous pouvons voir un tableau de maître, de la Galeria Borghese à Rome, et une robe du styliste Azzeidine Alaia. Deux exemples de créateurs, si différents, tant par l’époque que par la technique ou encore le sujet. La photo est aussi une création : pourquoi associer ces deux oeuvres, l’une célébrant la sagesse de l’âge mûr et la proximité de la mort et l’autre la beauté féminine, la sensualité ? Pourquoi cet angle de vue, ce cadrage… ? Qu’est ce qui dans le cerveau du créateur, de la créatrice, « déclenche » son oeuvre ?
Le processus de création est vaste et n’est pas réservé aux domaines qualifiés d’artistiques. Il s’exprime dans la vie quotidienne et est également sollicité dans le contexte professionnel.
Joy Guilford aux Etats-Unis dans les années 1960 a modélisé les processus de la créativité. Il distingue trois phases, une fois que l’on a ciblé une problématique : celle de la pensée divergente, de la pensée convergente et celle de l’évaluation.
Au départ, un idée, une envie, un besoin, une problématique…Lors de la phase depensée divergente, les idées « partent dans tous les sens », rien n’est interdit, tout est possible, même les idées les plus « farfelues ».Lors de la phase de pensée convergente, on resserre vers les idées « possibles », réalisables. Enfin la phase d’évaluation vérifie l’adéquation de l’idée retenue, avec son public, avec les attentes définies en amont dans la problématique ciblée, elle valide également l’efficacité de la solution retenue. Ces phases alternent avec des phases de déconnexion, d’incubation. Celles-ci permettent l’avénement de processus d’intégration inconsciente, et de liens avec des informations déjà mémorisées. A l’issue des ces différentes phases, surgit le fameux « Euréka« . La richesse des processus de création est dopée par la conscience de la dérive mentale, ou méta-conscience. C’est la conscience que notre esprit est en train de dériver vers d’autres sujets, idées… et que justement la créativité est à l’oeuvre !C’est ce type de d’état que l’on apprend à atteindre en pratiquant la méditation par exemple. On l’appelle aussi état modifié de conscience. Au niveau de la gouvernance mentale, la gouvernance adaptative est alors à son apogée. La créativité est très restreinte dans les autres gouvernances, automatiques. Mihály Csíkszentmihályi en 2006 distingue différents niveaux de créativité :
La Créativité avec un grand C, celle qui a un impact sur la société (l’imprimerie, l’iPhone, Internet…)
La créativité avec un petit c, celle de la vie quotidienne, qui est déclinée en trois niveaux :
la créativité « mini c », celle de l’exploration face à une expérience nouvelle, que les jeunes enfants expérimentent très fréquemment
la créativité « petit c », celle des actes réfléchis et élaborés, reposant sur des objectifs personnels
la créativité « pro c », celle de la production d’un expert dans son domaine.
Alors finalement, que faire pour être créatif ?
identifier la problématique sur laquelle vous souhaitez être créatif/créative
développer les possibles
seul-e, puis
en groupe (l’étape de développement par la réflexion solitaire est indispensable à la richesse des idées)
vaquer à d’autres occupations où vous êtes détendu-e
revenir au sujet et tester les solutions, pour en garder une réalisable
évaluer cette solution sur le public auquel elle est destinée
pendant tout le processus, alterner les phases actives de réflexion et les phases « passives » où votre gouvernance adaptative est, elle, très active !
C’est notre capacité à faire des liens de manière inconsciente entre des informations perçues, captées, d’une façon ou d’une autre et enregistrées quelque part dans notre mémoire.
Comment reconnaitre l’intuition ?
L’intuition est à l’oeuvre, se manifeste, lorsqu’on sait quelque chose sans pour autant savoir comment on sait cette chose.
Un exemple : je suis en train de programmer une liste de chants et, parmi ceux que je recherche, il me manque une partition. Je ne la trouve pas, là où elle devrait logiquement être rangée. Je suis en train d’imaginer d’autres ressources pour trouver cette partition : contacter des personnes susceptibles d’avoir la partition… quand soudain, elle tombe d’un livre que je sors de ma bibliothèque. Coïncidence ?… Le livre n’avait pas de raison de renfermer cette partition, et pourtant, presque malgré moi c’est celui-là et pas un autre, que j’ai saisi, tout en pensant à autre chose. Quelle chance y avait-il que je tombe justement sur cette partition parmi tous les livres de ma bibliothèque ? Elle était infime.
L’intuition est une source très précieuse dans la communication et la résolution de problèmes, tant qu’on veille à faire le distingo entre perception et projection…
Les données de l’inconscient sont stockées dans notre cerveau ; selon les experts nous ne serions conscients que de 1 à 10% de nos pensées. Une infime partie, donc. L’intuition nous sert à nous adapter aux situations rencontrées, à notre environnement, à la complexité des situations que nous vivons. Elle compile et fait des liens entre des informations provenant de différentes gouvernances de notre cerveau : la gouvernance instinctive (stress), émotionnelle (mémoire, 5 sens). Elle repose sur un fonctionnement heuristique. Sous sa forme spectaculaire, fulgurante, elle est appelée « insight » comme quand la lumière s’allume d’un coup ! L’insight est aussi défini comme la capacité à discerner la vie nature d’une situation, en particulier par intuition, ou encore la perspicacité, la connaissance approfondie.
Il vous est sans doute arrivé de trouver la réponse à une question, une solution à un problème que vous vous posiez… justement lorsque vous n’y réfléchissez plus. Cela m’arrive régulièrement, lorsque je cuisine, que je marche ou que je médite.
Comment développer son intuition ?
Essayez de percevoir ces moments particuliers où votre cerveau vous livre une clef, et pour exercer votre créativité de répéter les activités que vous faisiez à ce moment-là. Cela « musclera » votre accès à votre intuition. Attention, veillez à confirmer votre intuition par des éléments objectifs a postériori, afin de ne pas confondre intuition et projection.
Les neurosciences permettent aujourd’hui de visualiser la réalité qui se cache derrière les dictons et autres locutions anciennes telles que : « avoir la tête de l’emploi », ou « c’est une déformation professionnelle », ou encore « c’est en forgeant que l’on devient forgeron ».
Ainsi, chez le chauffeur de taxi, l’hippocampe spécialisé indispensable à l’orientation spatiale est particulièrement développé, chez le parfumeur, ce sont les aires olfactives, chez les musiciens la structure et le fonctionnement de multiples zones sont modifiées par la pratique, en fonction de l’instrument pratiqué, enfin, chez les traducteurs-interprètes certaines zones sont, elles, moins actives, ce qui facilite les mécanismes propres à ce métier.
Le phénomène de plasticité cérébrale est aujourd’hui visualisable : la multiplication des connexions neuronales peut aller jusqu’à un facteur de 1000 fois le nombre de connexions initiales, existantes avant la spécialisation.
L’hypothèse est posée que cette plasticité cérébrale pourrait changer la vision des carrières « non linéaires », montrant que plusieurs spécialisations successives sont tout à fait possibles, avec toutefois des questionnements quant aux capacités de plasticité de chaque cerveau, l’impact d’une spécialisation sur les autres territoires du cerveau, la durabilité de la plasticité tout au long de la vie, la pérennité des compétences, leurs renforcements mutuels…
En outre, il semblerait que chez les personnes à haut potentiel, notamment identifiés par un QI supérieur à 130, les régions du cerveau situées derrière le front se développeraient plus tôt, augmentant la vitesse des fonctions cognitives et les rendant plus efficaces. On mesure notamment par le test de QI une mémoire de travail importante. Les territoires pré-frontaux se développent de la petite enfance jusqu’à 25 ans environ. Ainsi, il semble que les personnes concernées aient dès l’adolescence une connectivité cérébrale accrue, vraisemblablement en lien avec une intelligence créative particulièrement développée.
A l’inverse, la consommation d’alcool ou de drogues provoque une perte de plasticité cérébrale. Au démarrage de la consommation de drogue, le cerveau apprend à « se sentir bien avec les drogues ». Cet apprentissage est possible grâce à des connexions neuronales efficaces. Cependant, toute consommation de drogue endommage les jonctions entre neurones et synapses. Or, elles sont essentielles pour qu’une intention soit convertie en action (la planification du changement est mise en oeuvre dans le cortex préfrontal). Ainsi, la consommation de drogue perturbe les capacités d’apprentissage, et donc empêche les personnes dépendantes d’arrêter de se droguer, soit encore d’apprendre à « se sentir bien sans drogue ». L’inversion d’apprentissage, c’est à dire passer de « se sentir bien avec drogue » à « se sentir bien sans drogue », gérée en mode automatique, devient alors quasi-impossible.
Sources : Sciences & Vie, numéro de décembre 2013, « A chaque métier son cerveau ». Cerveau & Psycho de décembre 2013.
