Quelle relation entretiens-tu avec le silence : quelle place occupe-t-il dans ta vie ?
« Le meilleur moment d’un concert, c’est quand la musique s’arrête. »
C’est quelque chose que j’expérimente quotidiennement, à travers la voix. En voix chantée ou voix parlée. Et c’est bien l’alternance voix-silence qui donne toute sa richesse au son et aussi au silence. L’impermanence de l’un confère sa valeur à l’autre.
Que t’ apporte le silence dans ton environnement professionnel ?
Dans ma pratique de coach professionnel, je prends régulièrement la mesure de la richesse du silence. Quand je sens les mots se bousculer dans ma bouche, et ma pensée qui s’emballe, il est temps de faire une pause ! De revenir à la présence à moi, à l’autre. Avant ou après une question. Je prends le temps d’accueillir ce temps de silence, signe de la réflexion en chemin, prémices d’une prise de conscience, d’une pépite qui émerge, là, sous mes yeux, dans un émerveillement chaque fois renouvelé.
Quand le client ou le groupe est en silence, en pause, en suspension, en réflexion.
En atelier de méditation de pleine conscience, lorsque le bol a retenti et que les vibrations sonores s’amenuisent, laissant place au silence et chacun à sa bulle, à sa propre présence.
Quelle est la dernière fois que tu as convoqué le silence ? Peux-tu nous raconter pourquoi, comment, dans quelles circonstances ?
Je convie le silence à s’installer avec moi, sur mon coussin de méditation, dans la pièce où je suis, le siège du train qui m’emmène, la nature où je marche, la foule où je déambule.
Dans le silence, l’écho de ma pensée monte, bruissement ou tempête. J’observe l’évolution de ce qui advient, m’émerveille de ce que me livre mon intuition, curieuse de ce que je vais y découvrir, avec toute la bienveillance dont je suis capable à ce moment- là.
Une incroyable richesse nait de ces moments, une fulgurance, une clairvoyance. Et s’il ne devait rien advenir de particulier, ce serait juste un bon moment passé en présence avec moi, une connexion authentique et ressourçante.
La dernière fois ? Hier midi, en savourant un carré de très bon chocolat.
On entend fréquemment parler de l’affirmation de soi, dans un contexte professionnel ou encore dans un contexte personnel. Mais que recouvre cet intitulé ? Et comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ?
Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.
L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.
Prenons un exemple.
Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, vous pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivement son retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tout haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.
Quelle serait alors une réaction assertive ?
Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Vous pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres.
Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ?
Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée. Le côté culturel ou éducatif nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vous risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans lequel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.
Alors comment faire, pour améliorer son assertivité ou son affirmation de soi ?
Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrome de l’impostrice, est donc plus fréquemment un sujet de développement personnel. La toute première étape de l’assertivité est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.
Comment progresser ?
Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership, avoir plus d’impact, moins subir les situations tout en prenant les autres en compte.
La Cartographie Leadership permet de clarifier ses ressources en tant que leader, ou co-leaders d’une équipe.
Et de définir des axes de développement des ressources sélectionnées.
En équipe de co-leaders, elle permet de clarifier l’état des compétences à l’échelle de l’équipe et de définir les axes de développement individuels et collectifs.
Autrement dit, la cartographie Leadership permet de faire le point sur son style de leadership, et de définir ses axes de développement, individuels et en équipe (co-leaders d’équipe, Comité de direction, Leaders du changement et de la transformation…)
Pour quoi ?
Elle permet de faire un état des lieux sur :
l’ancrage émotionnel, dont la relation à soi, à ses émotions
l’agilité cognitive, dont la prise de risque, l’adaptation au changement, la créativité
les relations authentiques, dont l’empathie, la résolution de conflit, la capacité à fédérer, à partager sa vision
Ces données mesurées individuellement, sont compilées en une Cartographie de Groupe, qui donne la visibilité sur l’état de l’équipe et permet de co-construire des pistes de réflexion et de mise en action sur les stratégies face aux objectifs de développement et enjeux actuels.
Quand ?
La cartographie Leadership est utile lorsqu’un individu se questionne sur le développement de son leadership, notamment dans une évolution de ses responsabilités managériales.
Elle est également précieuse pour des co-leaders, qui veulent développer leur cohérence managériale.
Livrable
La Cartographie Leadership est un document individuel, comportant les compétences mesurées, selon le modèle de l’OMS -voir ci-dessous-. Ces résultats sont présentés et mis en lien avec la situation de la personne et ses objectifs de coaching, lors de la séance de restitution individuelle de 2h.
Pour une équipe de co-leaders d’au moins 7 personnes, une Cartographie Leadership de groupe va permettre de rendre visible les dynamiques au sein de l’équipe et de travailler à partir de cela.
Comment ?
La Cartographie Leadership, se passe individuellement en ligne via une alternance de questions et de jeux sérieux qui simulent des situations complexes pour le cerveau. Deux types de situations sont proposées pour mesurer des données en terme de pensées et d’actions via le jeux.
Le test comporte 10 jeux sérieux et 7 questionnaires, il dure 45 à 60 minutes. Il est recommandé de le passer en 2 ou 3 phases, sur un ordinateur -exclure les tablettes et smartphones-.
Fondements scientifiques
L’OMS a produit un référentiel de compétence complet, sur 3 axes : l’ancrage émotionnel, l’agilité cognitive et les relations sociales authentiques.
Les compétences mesurées par la Cartographie Leadership sont détaillées ci-après :
J’observe de manière récurrente une problématique qui touche massivement mes clients individuels et collectifs : on n’a plus le temps de se parler de vive voix.
Il y a 20 ans quand on appelait quelqu’un, on avait de fortes chances que la personne décroche son téléphone. Voire réponde à un message écrit ou vocal. Aujourd’hui c’est devenu tout à fait exceptionnel. Sauf en cas d’urgence. Générant son lot de stress.
Il y a 20 ans quand on appelait une entreprise via le standard téléphonique, une personne en chair et en os filtrait ou mettait en relation avec le correspondant demandé, selon les consignes qui lui étaient données. Aujourd’hui on tombe sur un standard vocal, qui propose plein d’options… Pourvu que ce dont on a besoin corresponde à l’une des options !!! Ou aussi parfois sur une boîte vocale saturée. Générant son lot de stress.
Avec mon regard et mon expérience de coach systémique, et j’observe que c’est lorsque les humains se parlent, vraiment, que les questions se dénouent, que la créativité s’offre, sur des petites choses ou des problématiques plus complexes.
Qu’est-ce que cette surcharge de tâches dans des journées qui ne font toujours que 24 heures, empêche ? Qu’est-ce qu’elle permet ? Vers quel équilibre serait-il intéressant de tendre, tant sur la dimension individuelle que systémique ? Qu’avez vous fait ces dernières 24h pour nourrir vos 3 relations privilégiées dans votre vie personnelle, dans votre vie professionnelle ? Et pendant ces 7 derniers jours ? Quid de votre relation à vous-même ?
Cet article explore les liens entre différents modèles de décodage de l’humain, et propose une vision innovante de la relation de coaching.
L’évolution de la demande de coaching est connectée au développement de la personne, notamment en lien avec le développement de l’adulte. Ainsi, le coaching agit comme un upgrade du logiciel d’exploitation du mode de pensée et de prise de décision et de passage à l’action de l’individu, qui permet d’avoir une vision permettant de gérer des terrains de complexité de plus en plus vastes.
Crédit Photo : A Grisard – Musée Escher La Haye
Les stades du développement de l’adulte
Le premier stade est le stade expert (13% de la population adulte).
La personne à ce stade recherche des solutions individuelles aux problématiques auxquelles elle est confrontée. C’est le stade typique d’une personne sortant d’études supérieures, qui, par exemple, cherche à mieux gérer sa surcharge professionnelle, trouver un meilleur équilibre personnel entre les différents pans de sa vie.
Le second stade est le stade accomplisseur (53% de la population adulte).
La personne intègre des solutions collectives. Son action est orientée vers des solutions stratégiques collectives, sous-tendues par la réflexion logique, elle délègue, se décentre, pense le collectif comme une troisième entité à part entière. Un exemple de transition entre le stade expert et le stade accomplisseur est celui d’un manager qui, sous des responsabilités croissantes, cherche des solutions pour mieux manager et gérer l’ensemble de ses responsabilités, tant professionnelles que personnelles, en intégrant les autres parties de ses systèmes relationnels.
Le troisième stade est le stade pluraliste (26% de la population adulte).
La personne intègre la subjectivité, ses propres zones d’ombre, et a accès à la complexité au delà des relations de cause à effet. Par exemple une personne qui est capable de travailler en introspection avec les signaux subtiles tels que les émotions, l’énergie de la relation, les espaces de non savoir.
Le quatrième stade est le stade stratège (7% de la population).
La personne intègre la transformation individuelle et systémique, l’éthique prend le pas sur les résultats, elle est consciente des champs émotionnels dans les systèmes, en évolution permanente, dans les interconnexions. Et elle les intègre. Par ailleurs, elle crée son propre système de référence, en combinant différentes sources et expériences.
Développement de l’adulte et coaching
Comment ces stades de développement se traduisent-ils dans une relation, notamment une relation de coaching ?
Lors des stades de développement de l’enfant, la relation est impactée par le comportement primaire d’attachement (théorie de John Bowlby). Plus tard, à l’âge adulte, les relations en sont donc imprégnées, notamment la relation de coaching, dans laquelle le client a des attentes vis à vis du coach. La relation d’attachement, si elle s’est bien passée dans les premières relations de l’individu, est source de joie et de sécurité, si elle a été menacée, source d’anxiété et de colère, si elle a été brisée, source de chagrin et de dépression. On retrouve ici respectivement les gouvernances instinctives de l’état de calme, de fuite de lutte, puis d’inhibition.
Si les modalités du coaching sont différentes de celles de la thérapie, elles sont toutes les deux tintées des comportements d’attachement, puisqu’inhérentes à la relation. En avoir conscience et le prendre en compte est donc primordial.
Gouvernances cérébrales dans la relation
Dans la relation, les gouvernances émotionnelles de chaque individu, dont la fonction est de gérer les relations sociales, sont en résonance, elles s’accordent mutuellement aux états émotionnels de l’autre, comme dans une danse où le pas de l’un entraine et influe celui de l’autre, ou encore comme dans l’expression « être sur la même longueur d’onde ».
Le développement de la gouvernance émotionnelle est influencé par les relations d’attachement, et puis continue à évoluer à l’âge adulte. Comme par exemple dans l’expression des valeurs ou des stéréotypes.
Elle peut donc être source de changement cognitif et comportemental, tout au long de la vie.
Interaction relationnelle
La gestalt et le constructivisme social indiquent que la réalité est créée par l’interaction.
Dans une relation -notamment de coaching-, le sens est créé dans et par la relation, de manière subjective, ainsi que dans et par l’influence réciproque. C’est en lâchant la prévisibilité et le contrôle -le coaching de performance– que peut émerger quelque chose de réellement nouveau -le coaching de sens-. C’est une situation qui devient accessible lorsque le coaché commence à visiter le stade Accomplisseur. Et que le coach travaille aux stades ultérieurs Pluraliste et Stratège, où il est capable de faire avec ses zones d’ombre et les opportunités créatives des confrontations ou conflits. C’est également une prise de risque qui demande du courage et l’acceptation de la non maîtrise, puisque par définition, ce qui émerge est inconnu.
La capacité du coach à expliciter la dynamique de la relation et de prendre ce risque sont essentiels dans le processus de co-création dans les interactions de l’ici et maintenant. Comme par exemple de reconnaitre ne pas savoir, être vulnérable, se tromper… De la communication -au sens large : mots, gestes, énergie…- émergent des réponses, qui créent la relation de manière spiralaire, avec les éléments inconscients. C’est de cette émergence que naissent des apprentissages et des changements authentiques pour la personne coachée.
En collectif
Dans une organisation ou un système, nous créons et en même temps nous sommes créés par les relations. La combinaison des valeurs individuelles et des aprioris -gouvernance émotionnelle-, des relations et communications -paroles, gestes, écrits- co-créent les règles et la culture de l’organisation. Nous sommes dans le système relationnel, en interaction constante. En étant donc à la fois acteur de ce sytème et agi par lui. Donc interdépendants.
Les systèmes qui fonctionnent de manière saine se dotent de règles, qui favorisent l’harmonie entre les désirs et besoins individuels et ceux du système. On peut évoquer la culture d’entreprise comme manifestation de cela.
Avec une chose fondamentale qui est que, du système, et de situations complexes qui peuvent être perçues comme conflictuelles ou chaotiques, émerge ce dont le système a besoin.
« Le stress n’est pas une émotion mais bien l’effet d’une compression que les exigences extérieures imposent à nos émotions. Ce qu’il faut ce n’est donc pas éliminer le stress : c’est être en contact avec nos émotions et nous servir de l’information qu’elles contiennent pour agir sur le stress en tenant compte de nos besoins. » Michèle Larivey.
Le stress : une information, un signal
En d’autres mots, le stress nous donne une information que quelque chose « bug » dans notre cerveau ! Ou du moins dans notre façon de percevoir la situation. Cette information est constituée notamment de nos ressentis et émotions. A nous d’en faire quelque chose pour changer la situation et nous transformer. Dans l’instant. Et c’est aussi un travail qui porte sur le long terme. En voici des clefs concrètes.
Nos apprentissages sur la vie émotionnelle, nous viennent de notre famille et notre culture. Ca, c’est fait ! Cela dit, bonne nouvelle : nous pouvons poursuivre nos apprentissages toute notre vie !
Quelques définitions
Sentiment : sans sensation corporelle forte, durable, délicat et subtile
tendresse
affection
amertume
Émotion : avec sensation corporelle plus ou moins intense, non durable, envahissante, réaction intérieure vive avec une intensité
peine
colère
rage
peur
Expérience émotive : résultat du processus d’experiencing, faite d’émotions, des sensations qui en découlent, des pensées. Se centrer, c’est porter son attention sur l’expérience immédiate pour l’accueillir et y accéder.
Les émotions ou les sensations sont un signal de ce que nous vivons. En qualité et en intensité. Ce signal a une signification subjective, lié à notre système de pensée individuel, et elle renvoie à un besoin, dans l’instant présent. Les sensations nous parviennent par nos cinq sens vue, ouïe, toucher, odorat, goût, et le mouvement. Les émotions sont au cœur de notre système de communication. Les émotions sont décrites par les mots que nous leur affectons et les sensations qui leur sont liées. Par exemple, si j’ai peur, je relie ce mot à la sensation d’avoir le coeur qui accélère, le souffle court, la voix chevrotante et peut-être aussi une salivation différente (en plus ou en moins) Plus nous sommes capables d’exprimer et d’extérioriser nos émotions, plus le contact avec nous est enrichissant pour ceux qui nous côtoient. Nous leur donnons ainsi accès à notre vie intérieure. Et ce que nous vivons les concerne souvent.
Catégories
Michèle Larivey scinde les émotions en 4 catégories (que l’on retrouve également peu ou prou chez d’autres auteurs) :
Emotions simples
Les émotions simples
positives, elles rendent compte de notre satisfaction. Elles sont en lien avec la gouvernance instinctive de Calme décrite par les neurosciences.
plaisir
joie
ravissement
jouissance
affection
fierté
amour
négatives, elles rendent compte de notre insatisfaction. Elles sont en lien avec les gouvernances instinctives de Lutte ou d’Inhibition des neurosciences. Fight ou Freeze
ennui
tristesse
déception
mélancolie
écoeurement
douleur
colere
rage
impatience
mécontentement
Chacune des émotions simples rend compte d’un besoin. Elle est donc la clef d’accès au besoin et la satisfaction de celui-ci éteint l’émotion qui n’a alors plus besoin de se manifester puisque le besoin est comblé. Certaines émotions se manifestent par rapport au responsable ou à l’obstacle, telles que l’amour, l’affection, la fierté. Le besoin peut alors être plus enfoui.
Emotions d’anticipation
Les émotions d’anticipation concernent ce qui pourrait survenir. Elle sont le fruit de notre imagination, telles que l’excitation, l’appétit, l’inquiétude, la peur, le trac. Elles sont aussi des indicateurs de nos besoins sous-jacents.
Emotions mixtes
les émotions mixtes : il faut les décrypter pour comprendre ce qu’elles tentent de masquer
culpabilité
jalousie
mépris
pitié
dégoût
honte
les contre-émotions : à forte composante corporelle, elles parlent de ce que nous refoulons ou tentons de minimiser de fuir. Elles sont en lien avec la gouvernance instinctive de Fuite. Flight
angoisse
panique
fébrilité
anxiété
les pseudo-émotions :
être rejeté·e
aimer quelqu’un et lui en vouloir pour quelque chose se sentir étouffé, petit, mal, cool, super
état d’âme : confus, déprimé, vidé, calme (la sérénité, l’ennui, la tristesse ou la froideur de la maîtrise de la situation)
attitudes : ouvert, curieux, chaleureux, hostile jugements (qui ne sont pas ressentis) : stupide, ridicule, débile
Intelligence des émotions
Quand un besoin est satisfait, le système est à l’équilibre. Quand il n’est pas satisfait ou qu’un nouveau besoin apparaît, le système est en déséquilibre. Chez l’humain, le besoin est physique -exemple la soif : besoin d’eau- et psychologique -et peur : besoin de protection-. L’émotion nous signale donc à quel point nos besoins sont satisfaits ou non. Et chacun.e est responsable de la satisfaction de ses propres besoins.
Le travail sur les émotions consiste à faire des allers-retours entre le ressenti d’une sensation corporelle, et des mots précis pour nommer l’émotion. Cela nous permet d’accéder à la compréhension de ce que nous vivons. Cette expérience de boucle du processus émotionnel s’enrichit au fur et à mesure de la pratique. Et cet entrainement augmente notre intelligence émotionnelle.
Processus émotionnel
Le processus naturel de croissance, ou processus vital d’adaptation, se déroule en 5 phases :
Émergence : l’émotion apparaît. D’abord vague, elle se précise si nous demeurons en contact avec elle. Fin de l’émergence quand l’émotion est nommée
Immersion : ressentir l’émotion et son intensité. C’est la phase qui résiste le plus chez les esprits cartésiens. Il faut accepter l’émotion juste telle qu’elle est.
Développement : les nuances de l’émotion apparaissent, ses dimensions, ses particularités. Une expérience complexe nécessite une exploration active.
La prise de signification ou insight -orientation psychanalytique-: accès au sens à la compréhension de l’expérience. L’insight est clair, évident, contrairement aux explications prématurées qui peuvent surgir lors de l’émergence
Action unifiante : action ou expression verbale qui clôt le cycle, en accord avec son opinion personnelle. Elle conduit au sentiment d’unification. L’organisme devient alors disponible pour une nouvelle émergence.
Caractéristiques et intérêt des émotions
Ci-après, vous trouverez, par émotion, les caractéristiques de l’émotion, du sentiment ou d’un autre signal, et l’intérêt de ce signal. Ce sont des pistes pour clarifier ce que vous pourriez faire de ces signaux.
attendrissement
tendresse & pleurs
Comble un besoin affectif.
colère
signe d’un déséquilibre
Manifeste une insatisfaction, un manque, un besoin non comblé.
contentement
satisfaction
Le ressentir, s’abandonner à l’émotion, s’en nourrir.
désir
émotion d’anticipation, fantasme
Information sur un besoin, une aspiration, une recherche d’équilibre et de satisfaction ; signe de vitalité.
ennui
manque de sens
Besoin non comblé, frustration, passivité, permet d’identifier ce qui a vraiment du sens, sortir du « il faut » et se reconnecter à soi, assumer ses choix.
impatience
faire quelque chose qui manque d’importance en négligeant ce qui en a
Montre que nous perdons notre temps, invitation à employer son temps à quelque chose de plus valable.
peur
anticipation subjective de ce qui représente un danger
Nous invite à vérifier la réalité du danger, et prendre des mesures pour nous protéger.
plaisir
satisfaction d’un besoin, exercice harmonieux d’un besoin vital
Nous indique qu’un besoin est comblé.
tristesse
signale un manque de nature affective
Nous invite à trouver et combler ce manque et retrouver l’énergie psychique qui en résulte.
amour
mouvement affectif spontané vers un être qui nous procure une satisfaction, et nous porte à nous dépasser
Révèle la présence de besoins cruciaux ou d’aspirations, d’être reconnu dans notre capacité à avoir un impact sexuel, d’obtenir de l’autre des confirmations essentielles à notre identité.
culpabilité saine
action délibérée contre mes valeurs
Eclaire un déséquilibre interne, un désaccord avec nous-même, qui une fois clarifié permet d’assumer sa responsabilité et réparer.
culpabilité de dissimulation
rendre son action plus acceptable aux yeux des autres et des miens
Travailler sur le fait d’assumer ses actes, de prendre ses responsabilités.
dégoût
lassitude, aversion et réprobation
Signale un trop plein, qu’on est allé trop loin.
fierté
contentement empreint d’estime, vis à vis de soi-même
Signale que nous avons mené une action à la hauteur de nos exigences, que nous estimons nous y être investi ; peut être jugé par les autres comme de l’orgueil ou de la vantardise, ce qui invite à nous assumer davantage, et à vivre cette émotion en l’exprimant ouvertement.
honte
culpabilité sociale provoquée par le regard de l’autre, son jugement
Nous invite à constater que nous n’assumons pas ce qui nous fait honte, clarifie le jugement que nous portons sur nous-même et l’importance du jugement des autres, donne un axe de travail de croissance de liberté comportementale.
jalousie
colère à l’égard d’une personne qui obtient quelque chose que je souhaite
Nous invite, à travers l’envie qu’elle véhicule à identifier notre besoin et à reconnaitre que nous n’assumons pas le besoin en question, que nous résistons à faire ce qu’il faut pour le combler.
jalousie amoureuse
mélange de peur et de colère engendré par l’insécurité
Manifeste la peur de perdre un bénéfice important procuré par la relation, et notre propre insécurité par rapport à notre capacité de séduction. Elle nous invite à faire un travail de développement de confiance en soi et à clarifier les problèmes de la relation.
mépris
mépris de dissimulation : colère et peur, voire jalousie, insatisfaction, défense face à une blessure, rejet de la relation
mépris-réaction : colère, aveu de mon désaccord face à l’autre qui n’est pas à la hauteur de mes exigences morales, recherche de contact
Invite à nous avouer à nous-même ce que cache notre attitude méprisante, puis à explorer cette expérience voire à accepter notre vulnérabilité et exprimer à l’autre nos sentiments.
pitié
sous tendue de mépris
Elle dissimule, sous des apparences socialement acceptables, une émotion à identifier.
fatigue
trop de dépense émotionnelle
Grande mobilisation d’énergie psychique pour empêcher nos émotions de surgir. Ou une fatigue qui surgit après une expérience émotionnelle intense et exigeante. Signe que nous avons besoin de repos émotionnel et physique. Invite à nous ouvrir à l’émotion sous-jacente en respirant et accueillant.
gêne
quand nous refusons de profiter du plaisir ou du contentement et tentons d’y substituer l’indifférence
Indique que nous sommes coincés entre deux forces contraires : plaisir et refoulement du plaisir, par incapacité à assumer ce plaisir totalement ou la vulnérabilité qu’il met à jour. Elle disparaît quand nous consentons à éprouver le plaisir ouvertement.
rougissement, perte de mémoire, de concentration, bégaiement
lutte intérieure entre une émotion qui veut émerger et la volonté de la dissimuler
Nous invitent à accepter l’émotion et sa manifestation, à nous accepter comme nous sommes, via l’identification de l’émotion qui cherche à s’exprimer, et de ses déclencheurs.
déception
indique qu’un espoir ne s’est pas réalisé
Clarifier nos attentes préalables, nos désirs, puis approfondir la question de nos responsabilités dans leur satisfaction, et de celles des autres.
distance, retrait
traduit un mécontentement, de la contrariété à la colère, qui refuse d’être exprimé
Invite à exprimer ce que nous ressentons, assumer davantage la dimension vivante de la relation.
frustration
état d’insatisfaction, couplé à l’injustice, générant colère, jalousie, tristesse
Invite à sortir de la passivité dans la relation, à prendre notre vie en main, à veiller à la satisfaction de nos besoins.
impuissance
incapacité ou impossibilité d’accomplir des actes ou d’atteindre des objectifs
Elle met en évidence les obstacles qui s’opposent à notre satisfaction, nous invite à faire la part des choses qui sont en notre pouvoir et celles qui ne le sont pas. Cette clarification permet de sortir de la paralysie.
manipulation
c’est une action que nous subissons, qui vise à nous faire faire des choses que nous ne voulons pas faire et qui déclenche des émotions auxquelles nous résistons ce qui nous rend manipulable
Nous invite à résister à la manipulation, en prenant conscience de l’émotion à laquelle elle nous confronte.
reconnaissance
nous nous sentons redevable à un autre qui nous a procuré un bienfait
Indique que nous avons reçu un apport précieux, considéré comme un privilège. Pour que l’expérience soit complète, nous devons exprimer notre reconnaissance à l’autre, ce qui engendre une impression de plénitude et un renforcement de la relation.
En guise de conclusion
Nos émotions sont des signaux de notre intelligence et des manifestations que nous sommes vivants et en mouvement. Alors et si nous apprenions à les entendre et à nous servir d’elles comme levier de développement dans la relation à nous-même et aux autres ?
Sources
La puissance des émotions – Comment distinguer les bonnes des mauvaises – Michèle Larivey
Parfois, nous sommes « déclenchés » par des situations. Ce qui entraine une réactivité émotionnelle instantanée, dont l’intensité peut nous paraitre étonnante ou inappropriée, avec du recul.
Que se passe-t-il dans ces situations d’hyper-réactivité émotionnelle ?
Quelque chose nous « déclenche », mettant immédiatement en route notre gouvernance instinctive, celle qui est chargée de notre survie. Autant dire que la réponse ne traine pas !
Ensuite, les choses se déroulent, selon 3 types de scénarios illustrés ci-dessus : Scénario 1 : nous ne faisons rien de particulier, et les choses évoluent dans le temps. Scénario 2 : nous activons une bascule mentale, et le signal de stress diminue progressivement Scénario 3 : nous nous rendons compte qu’il se passe quelque chose, avant d’arriver tout en haut de l’échelle du stress et nous activons une bascule mentale.
L’impact du stress, notamment en terme de consommation d’énergie est proportionnel à la surface sous la courbe de chaque scénario. Il est donc plus écologique pour nous d’être dans le scénario 3 !
Bonne nouvelle, basculer mentalement s’apprend et se travaille par de l’entrainement quotidien. Etape 1 : se rendre compte que nous avons commencé l’ascension de l’échelle, que nous avons quitté notre état de calme Etape 2 : identifier ce qui nous déclenche, en nous interrogeant : quelle valeur est touchée ?, sur quel « bouton rouge » a-t-on appuyé ?, quel besoin n’est pas satisfait ? Etape 3 : déclencher un exercice de bascule mentale pour revenir à notre calme, prendre de la hauteur Etape 4 : apprendre de la situation, et s’entrainer, pour être de plus en plus capable de passer du scénario 1, au scénario 2, puis au scénario 3.
Il reste une part de votre gâteau préféré au milieu de la table. Le hic, c’est que chacun des gourmands autour de la table voudrait bien s’en délecter…
Comment réagissez-vous ?
L’assertivité peut vous aider à vivre au mieux ce type de situation 😉 et bien d’autres !
L’assertivité c’est la posture dans laquelle vous n’êtes :
ni dans l’agressivité,
ni dans la fuite,
ni dans la manipulation.
Vous êtes donc au centre du schéma :
Dans l’exemple :
une réaction de fuite serait de ne rien dire et laisser les autres se partager la part de gâteau
une réaction agressive serait de la dévorer avant que quiconque n’ait pu réagir
une réaction manipulatoire serait de dire aux autres qu’ils ont déjà eu une part plus grosse que la vôtre et que vraiment ça ne serait pas juste qu’il reprennent du gâteau, ou de les culpabiliser sur leur silhouette…
une réaction assertive serait de dire simplement que cette part vous fait extrêmement envie
Dans toutes les relations humaines, les échanges sont liés à la posture de la personne. Celle-ci est très liée à l’éducation et au mode de fonctionnement familial. Et bien sûr à la situation et aux interlocuteurs en présence ! Enfin, votre niveau de stressabilité rentre aussi en ligne de compte, c’est à dire la position du curseur sur une échelle stressé-calme.
En prendreconscience vous permet de faire évoluer votre posture, petit à petit, sur des sujets peu importants au départ, puis sur des sujets plus cruciaux pour vous !
Enfin, culturellement, les femmes sont le plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après ceux de leur entourage ! Je fais allusion au mythe de l’épouse modèle et de la mère nourricière ou mère parfaite, qui se traduit en entreprise par celui de l’employée modèle et fidèle…
Lorsque vous exprimez votre posture de façon assertive, utilisez des tournures de phrases comme :
il est important pour moi de…
j’ai besoin de…
j’aimerais…
je souhaiterais…
…
Et vous, quels début de phrases utilisez-vous pour être assertive/assertif ?
Dans son ouvrage « Reinventing Organizations », Frédéric Laloux décrit les différents types d’organisations, via leurs principes, leurs caractéristiques et leurs archétypes. Cette modélisation est un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans une organisation et qui a des retentissements sur les individus qui la composent.
Elle est également un tremplin pour des changements d’organisations, notamment via du coaching systémique.
Rouge, Ambre, Orange, Verte, Opale : quelle est la couleur de votre organisation ? Quelles sont les caractéristiques de son style de management ? En quoi celle-ci est-elle compatible avec votre personnalité et comment sollicite-t-elle vos capacités d’adaptation ? A quel type d’organisation aspirez-vous ?
L’organisation Opale en bref
Les différents types d’organisations modélisées par Frédéric Laloux sont décrites ci-dessus, d’après l’ouvrage Reinventing Organizations. Leurs apparitions successives dans le temps sont corrélées avec l’évolution sociale, sa complexification. Une hypothèse plausible est que ces évolutions sont également concomitantes avec l’évolution des gouvernances cérébrales, qui ont permis à l’espèce humaine de s’adapter, d’une société assez simple avec peu d’individus et d’interactions entre individus à un niveau de complexité sans cesse croissant.
Les différents stades sont :
organisation rouge : stade impulsif, pour des groupes de la taille du clan à un millier de personnes.
A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale hiérarchique, grégaire, dans le rapport de force
organisation ambre : stade conformiste, en lien avec la métaphore du bâton.
A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs et des règles
organisation orange : stade de la réussite, en lien avec la métaphore de la carotte.
A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs de réussite individuelle
organisation verte : stade pluraliste, l’entreprise est une famille participative.
A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs sociales
organisation opale : stade évolutif, l’entreprise est un écosystème vivant en permanente évolution.
Les principaux ingrédients d’une organisation opale :
l’auto-gouvernance (qui ne veut pas dire qu’il n’y a plus de dirigeant !), pilotée via
des mécanismes de coordination
des processus de prise de décision, simples et efficaces
des rôles individuels définis
une méthodologie de résolution de conflits
des petites équipes de 10 à 12 personnes
un coach au service de 40 à 50 équipes, qui agit sur leur demande
des fonctions support
un IT performant (outils des technologies de l’information)
un budget par équipe
* un mode de prise de décision,
fondé sur
la confiance
la franchise
la vulnérabilité
l’intégrité
le respect
l’ouverture
articulé sur l’Advice Process, ou Processus de Sollicitation d’Avis
sont sollicités :
ceux dont c’est le domaine d’expertise
ceux qui devront vivre avec les conséquences des décisions
alternance d’écoute et de décision
après une prise de décision, les retours conduisent à
des amendements simples
des groupes de travail si la situation le nécessite
la plénitude
les individus sont ancrés sur leurs motivations intrinsèques, dont l’expression est soutenue par
l’absence d’obstacles à l’innovation
la confrontation à la réalité, en lien avec le client
la régulation naturelle par le regard et les avis des pairs
la prise en compte
de la combinaison du féminin et du masculin intrinsèque à chaque individu
de l’émotionnel, de l’intuitif, du rationnel, du spirituel
un environnement protecteur
qui permet de développer son être au travail
son authenticité et sa profondeur
le partage des doutes, des dons, des aspirations
une charte des droits & devoirs qui clarifie les comportements OK et ceux qui ne le sont pas, couplé à la méthodologie de résolution de conflits, et à la régulation des toxines par l’intelligence émotionnelle et collective
un espace de recueillement et un ensemble de pratiques (temps dédiés, formations, accès à un coach, rituels de gestion des difficultés), qui permettent
outils sonores de régulation des prises de paroles, des silences, des réactions (célébration, émotionnel…)
éloge public des vécus communs
la célébration de ce que chacun·e apporte au monde
l’amélioration par l’intelligence collective, les feedbacks constructifs
l’équilibre vie privée, vie pro
L’Evolutionary Purpose ou raison d’être évolutive
la prise en compte de l’environnement VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)
ce qui meut l’entreprise, sa raison d’être profonde, son « why », le sens partagé du travail
l’adaptation constante qui est à l’oeuvre, en incluant l’auto-gouvernance, les éléments de ressenti, sans planning stratégique figé
l’innovation, encouragée par la circulation libre de l’information, qui favorise un déploiement libre
l’expression du système, par la voix du sytème ou la troisième entité : au delà des individus, de leurs ressentis, qu’est-ce que le système révèle, a à dire ?
l’intégration de nouvelles personnes
La co-responsabilité
La mise en oeuvre d’une organisation Opale peut se faire en partant d’une organisation existante ou de rien.
La Direction Générale a pour rôle :
d’incarner l’organisation opale : être dans l’auto-gouvernance, la plénitude, la raison d’être évolutive
de maintenir les nouvelles règles, face aux anciennes qui regagnent spontanément du terrain (les changements comportementaux demandent du temps et de la vigilance pendant la phase de transformation)
de capter la direction, le cap, par l’écoute
de représenter l’entreprise à l’extérieur et à l’intérieur
La mise en oeuvre passe par :
un Conseil d’Administration convaincu
un démarrage avec les volontaires
en commençant par ce qui est à portée de main
l’acceptation que le processus est comme un plat de spaghettis : il est imprévisible de savoir ce qui va se passer quand on va tirer une pâte, on peut observer, tirer délicatement, essayer un autre spaghetti (à la différence de la complexité d’un système technologique par exemple, qui, elle, est prévisible)
écouter le système, son déséquilibre
utiliser l’intelligence collective avec l’Appreciative Inquiry
aller dans le sens de l’énergie, lever les barrages qui la retiennent
combiner l’auto-gouvernance et une DG motivée
utiliser l’auto-correction, avec
des règles co-construites
la circulation libre de l’information
un forum d’échange qui alimente l’auto-contrôle
Sources :
Frédéric Laloux : Reinventing Organizations
Présentation de Matthias van Alphen directeur d’Amsterlings Wijkzorg, de la transformation mise en oeuvre avec les conseils de Buurtzorg. Présentation organisée et accueillie par Officience, elle même organisation opale.
ICF, journée de co-construction de l’antenne Ile de France avec l’Appreciative Inquiry Mai 2018
Motiver durablement ses collaborateurs : ce que la science a prouvé et que l’entreprise n’applique pas encore…
Vous avez une bougie, une pochette d’allumettes et une boite de punaises. Comment fixer la bougie au mur et la faire fondre sans que de la cire ne coule au sol ?
Cette situation questionne la créativité et au delà, la motivation sollicitée par la récompense (ou le système punition-récompense, encore dénommé bâton-carotte), telle qu’on la connaît aujourd’hui dans le fonctionnement des entreprises. Or les scientifiques l’ont prouvé : la récompense n’apporte pas plus de motivation, voire la freine ! Car elle est une motivation extrinsèque, qui vient de l’extérieur de l’individu.
C’est aujourd’hui encore la base de la gestion des Ressources Humaines dans de nombreuses entreprises et organisations. La solution vient de penser différemment « think out of the box ».
Dans le problème de la bougie, la clef est de considérer la boite de punaises autrement qu’un simple contenant.
Et dans votre travail ? Qu’est-ce qui vous cause le plus d’interrogations : des problèmes simples et balisés, ou des problèmes complexes que vous n’avez encore jamais résolus ?
La preuve est faite par les scientifiques qu’il y a une corrélation entre un problème simple et une motivation par la récompense : elle incite effectivement à la performance. A l’inverse un problème complexe déclenche une moindre performance s’il y a une récompense à la clef, et c’est encore pire avec une forte récompense !
Que faire pour sortir de l’impasse économique actuelle ? Certainement pas continuer à faire ce que nous faisons déjà avec des carottes plus grosses ni des bâtons plus pointus ! Mais faire ce que les scientifiques ont démontré : brancher les personnes sur leurs motivations intrinsèques, ce qu’elles font parce que, pour elles, ces choses sont importantes, elles les aiment, les intéressent, et qu’en les faisant, elles participent à quelque chose qui a du sens.
Ces motivations intrinsèques reposent sur 3 points :
autonomie : diriger sa propre vie
maitrise : se dépasser pour une chose sur laquelle on a un pouvoir
sens : agir au service de quelque chose qui compte et nous dépasse
Le management a été inventé, c’était parfait pour obtenir de l’obéissance ! Si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche bien mieux ! Comment ? En payant les personnes correctement, en déconnectant l’argent du travail et en donnant beaucoup d’autonomie aux personnes. Des entreprises choisissent de donner un temps libre à leurs employés pour faire autre chose que leurs tâches habituelles (interdit de traiter les dossiers en cours !) et présenter ensuite à l’entreprise ce qu’ils ont fait : autonomie totale sur ce qu’ils font, avec une attente en terme de livrable. Google en fait partie, et environ 50% de leurs nouveaux produits sont issus de ces 20% du temps de travail ; idem chez gmail.
Edifiant !
Ce principe est modélisé sour la forme du ROWE Result Only Work Environment : pas d’obligation d’horaires, ni de présence au bureau. Le travail doit juste être fait, peu importent la façon, le moment, les moyens, l’autonomie est totale. Les réunions sont optionnelles.
Alors que se passe-t-il ? Dans quasiment tous les cas la productivité augmente, l’engagement et la satisfaction des employés augmentent, le turnover diminue.
Les 3 piliers sont : autonomie, maitrise et sens.
Utopie ?
La preuve que ça fonctionne : Microsoft a lancé une encyclopédie, en payant des managers et des personnes pour la construire. Autre modèle : faites le, pour le plaisir, juste parce que vous aimez ça, sans être payé pour ça : c’est le modèle Wikipedia. Ces exemples illustrent l’ancrage sur les motivations extrinsèques vs celui sur les motivations intrinsèques.
En synthèse :
les systèmes de récompenses pratiquées aujourd’hui fonctionnement, mais seulement dans un champ réduit : les problèmes simples et connus
les systèmes de récompense tuent la créativité
le secret de la performance n’est pas dans le système punition- récompense mais dans la motivation intrinsèque, le plaisir de faire les choses pour elles mêmes, parce qu’elles comptent
la science confirme ce que nous savons intuitivement de nos motivations
alors à quand le rapprochement entre business et motivations intrinsèques, pour… changer le monde ?
Pour aller plus loin :
En tant que manager ou dirigeant, connaissez-vous vos propres motivations intrinsèques ? Connaissez-vous celles de vos collaborateurs ?
Un Questionnaire de dynamique de motivation en ligne jumelé avec un débriefing de 2h, vous permet d’y accéder clairement, et en nuances et de doper vos capacités managériales rapidement.
