Étiquette : Relationships

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Oser s’affirmer

Comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ?
L’individu, plongé dans un contexte, -professionnel, personnel, social…- peut se trouver confronté à des contradictions voire des oppositions. Comment gérer ces polarités ?

Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.

L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.

Prenons un exemple. Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivementson retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tour haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite ou retrait, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.

Quelle serait alors une réaction assertive ?
Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres.
Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ? Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée.
Le côté culturel ou éducatif, nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vour risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans le quel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.

Alors comment faire, pour améliorer son assertivité, ou son affirmation de soi ?
Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrôme de l’impostrice est donc plus fréquemment un sujet de développement de soi. La toute première étape de l’assertivité, est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, d’exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.

Le conseil de la coach ?
Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership.

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Organisations

Dans son ouvrage « Reinventing Organizations », Frédéric Laloux décrit les différents types d’organisations, via leurs principes, leurs caractéristiques et leurs archétypes. Cette modélisation est un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans une organisation et qui a des retentissements sur les individus qui la composent.

Elle est également un tremplin pour des changements d’organisations, notamment via du coaching systémique.

Rouge, Ambre, Orange, Verte, Opale : quelle est la couleur de votre organisation ? 
Quelles sont les caractéristiques de son style de management ? 
En quoi celle-ci est-elle compatible avec votre personnalité et comment sollicite-t-elle vos capacités d’adaptation ? 
A quel type d’organisation aspirez-vous ?

L’organisation Opale en bref

Les différents types d’organisations modélisées par Frédéric Laloux sont décrites ci-dessus, d’après l’ouvrage Reinventing Organizations.
Leurs apparitions successives dans le temps sont corrélées avec l’évolution sociale, sa complexification.
Une hypothèse plausible est que ces évolutions sont également concomitantes avec l’évolution des gouvernances cérébrales, qui ont permis à l’espèce humaine de s’adapter, d’une société assez simple avec peu d’individus et d’interactions entre individus à un niveau de complexité sans cesse croissant.

Les différents stades sont :

  • organisation rouge : stade impulsif, pour des groupes de la taille du clan à un millier de personnes.
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale hiérarchique, grégaire, dans le rapport de force
  • organisation ambre : stade conformiste, en lien avec la métaphore du bâton.
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs et des règles
  • organisation orange : stade de la réussite, en lien avec la métaphore de la carotte.
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs de réussite individuelle
  • organisation verte : stade pluraliste, l’entreprise est une famille participative.
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs sociales
  • organisation opale : stade évolutif, l’entreprise est un écosystème vivant en permanente évolution.

Les principaux ingrédients d’une organisation opale :

  • l’auto-gouvernance (qui ne veut pas dire qu’il n’y a plus de dirigeant !), pilotée via
    • des mécanismes de coordination
    • des processus de prise de décision, simples et efficaces
    • des rôles individuels définis
    • une méthodologie de résolution de conflits
    • des petites équipes de 10 à 12 personnes
    • un coach au service de 40 à 50 équipes, qui agit sur leur demande
    • des fonctions support
    • un IT performant (outils des technologies de l’information)
    • un budget par équipe
  • * un mode de prise de décision,
    • fondé sur
      • la confiance
      • la franchise
      • la vulnérabilité
      • l’intégrité
      • le respect
      • l’ouverture
    • articulé sur l’Advice Process, ou Processus de Sollicitation d’Avis
      • sont sollicités :
        • ceux dont c’est le domaine d’expertise
        • ceux qui devront vivre avec les conséquences des décisions
      • alternance d’écoute et de décision
      • après une prise de décision, les retours conduisent à
        • des amendements simples
        • des groupes de travail si la situation le nécessite
  • la plénitude
    • les individus sont ancrés sur leurs motivations intrinsèques, dont l’expression est soutenue par
      • l’absence d’obstacles à l’innovation
      • la confrontation à la réalité, en lien avec le client
      • la régulation naturelle par le regard et les avis des pairs
    • la prise en compte
      • de la combinaison du féminin et du masculin intrinsèque à chaque individu
      • de l’émotionnel, de l’intuitif, du rationnel, du spirituel
    • un environnement protecteur
      • qui permet de développer son être au travail
      • son authenticité et sa profondeur
      • le partage des doutes, des dons, des aspirations
      • une charte des droits & devoirs qui clarifie les comportements OK et ceux qui ne le sont pas, couplé à la méthodologie de résolution de conflits, et à la régulation des toxines par l’intelligence émotionnelle et collective
    • un espace de recueillement et un ensemble de pratiques (temps dédiés, formations, accès à un coach, rituels de gestion des difficultés), qui permettent
      • l’émergence des idées profondes
      • la plénitude
      • l’appartenance
  • l’Integrative Decision Making, Holacracy, Narration
    • réflexion sur ce qui est en train de se passer
    • outils sonores de régulation des prises de paroles, des silences, des réactions (célébration, émotionnel…)
    • éloge public des vécus communs
    • la célébration de ce que chacun·e apporte au monde
    • l’amélioration par l’intelligence collective, les feedbacks constructifs
    • l’équilibre vie privée, vie pro
  • L’Evolutionary Purpose ou raison d’être évolutive
    • la prise en compte  de l’environnement VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)
    • ce qui meut l’entreprise, sa raison d’être profonde, son « why », le sens partagé du travail
    • l’adaptation constante qui est à l’oeuvre, en incluant l’auto-gouvernance, les éléments de ressenti, sans planning stratégique figé
    • l’innovation, encouragée par la circulation libre de l’information, qui favorise un déploiement libre
    • l’expression du système, par la voix du sytème ou la troisième entité : au delà des individus, de leurs ressentis, qu’est-ce que le système révèle, a à dire ?
    • l’intégration de nouvelles personnes
  • La co-responsabilité

La mise en oeuvre d’une organisation Opale peut se faire en partant d’une organisation existante ou de rien.

La Direction Générale a pour rôle :

  • d’incarner l’organisation opale : être dans l’auto-gouvernance, la plénitude, la raison d’être évolutive
  • de maintenir les nouvelles règles, face aux anciennes qui regagnent spontanément du terrain (les changements comportementaux demandent du temps et de la vigilance pendant la phase de transformation)
  • de capter la direction, le cap, par l’écoute
  • de représenter l’entreprise à l’extérieur et à l’intérieur

La mise en oeuvre passe par :

  • un Conseil d’Administration convaincu
  • un démarrage avec les volontaires
  • en commençant par ce qui est à portée de main
  • l’acceptation que le processus est comme un plat de spaghettis : il est imprévisible de savoir ce qui va se passer quand on va tirer une pâte, on peut observer, tirer délicatement, essayer un autre spaghetti (à la différence de la complexité d’un système technologique par exemple, qui, elle, est prévisible)
  • écouter le système, son déséquilibre
  • utiliser l’intelligence collective avec l’Appreciative Inquiry
  • aller dans le sens de l’énergie, lever les barrages qui la retiennent
  • combiner l’auto-gouvernance et une DG motivée
  • utiliser l’auto-correction, avec
    • des règles co-construites
    • la circulation libre de l’information
    • un forum d’échange qui alimente l’auto-contrôle

Sources :

  • Frédéric Laloux : Reinventing Organizations
  • Présentation de Matthias van Alphen directeur d’Amsterlings Wijkzorg, de la transformation mise en oeuvre avec les conseils de Buurtzorg. Présentation organisée et accueillie par Officience, elle même organisation opale.
  • ICF, journée de co-construction de l’antenne Ile de France avec l’Appreciative Inquiry Mai 2018
  • ORSC Organization & Relationship Systems Coaching

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Manager la motivation

Motiver durablement ses collaborateurs : ce que la science a prouvé et que l’entreprise n’applique pas encore…

Vous avez une bougie, une pochette d’allumettes et une boite de punaises. Comment fixer la bougie au mur et la faire fondre sans que de la cire ne coule au sol ?

Cette situation questionne la créativité et au delà, la motivation sollicitée par la récompense (ou le système punition-récompense, encore dénommé bâton-carotte), telle qu’on la connaît aujourd’hui dans le fonctionnement des entreprises. Or les scientifiques l’ont prouvé : la récompense n’apporte pas plus de motivation, voire la freine ! Car elle est une motivation extrinsèque, qui vient de l’extérieur de l’individu.

C’est aujourd’hui encore la base de la gestion des Ressources Humaines dans de nombreuses entreprises et organisations.  La solution vient de penser différemment « think out of the box ».

Dans le problème de la bougie, la clef est de considérer la boite de punaises autrement qu’un simple contenant.

Et dans votre travail ? Qu’est-ce qui vous cause le plus d’interrogations : des problèmes simples et balisés, ou des problèmes complexes que vous n’avez encore jamais résolus ?

La preuve est faite par les scientifiques qu’il y a une corrélation entre un problème simple et une motivation par la récompense : elle incite effectivement à la performance. A l’inverse un problème complexe déclenche une moindre performance s’il y a une récompense à la clef, et c’est encore pire avec une forte récompense !

Que faire pour sortir de l’impasse économique actuelle ? Certainement pas continuer à faire ce que nous faisons déjà avec des carottes plus grosses ni des bâtons plus pointus ! Mais faire ce que les scientifiques ont démontré : brancher les personnes sur leurs motivations intrinsèques, ce qu’elles font parce que, pour elles, ces choses sont importantes, elles les aiment, les intéressent, et qu’en les faisant, elles participent à quelque chose qui a du sens.

Ces motivations intrinsèques reposent sur 3 points :

  1. autonomie : diriger sa propre vie
  2. maitrise : se dépasser pour une chose sur laquelle on a un pouvoir
  3. sens : agir au service de quelque chose qui compte et nous dépasse

Le management a été inventé, c’était parfait pour obtenir de l’obéissance ! Si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche bien mieux !  Comment ? En payant les personnes correctement, en déconnectant l’argent du travail et en donnant beaucoup d’autonomie aux personnes.  Des entreprises choisissent de donner un temps libre à leurs employés pour faire autre chose que leurs tâches habituelles (interdit de traiter les dossiers en cours !) et présenter ensuite à l’entreprise ce qu’ils ont fait : autonomie totale sur ce qu’ils font, avec une attente en terme de livrable. Google en fait partie, et environ 50% de leurs nouveaux produits sont issus de ces 20% du temps de travail ; idem chez gmail.

Edifiant !

Ce principe est modélisé sour la forme du ROWE Result Only Work Environment : pas d’obligation d’horaires, ni de présence au bureau. Le travail doit juste être fait, peu importent la façon, le moment, les moyens, l’autonomie est totale. Les réunions sont optionnelles.

Alors que se passe-t-il ? Dans quasiment tous les cas la productivité augmente, l’engagement et la satisfaction des employés augmentent, le turnover diminue.

Les 3 piliers sont : autonomie, maitrise et sens.

Utopie ?

La preuve que ça fonctionne : Microsoft a lancé une encyclopédie, en payant des managers et des personnes pour la construire. Autre modèle : faites le, pour le plaisir, juste parce que vous aimez ça, sans être payé pour ça : c’est le modèle Wikipedia. Ces exemples illustrent l’ancrage sur les motivations extrinsèques vs celui sur les motivations intrinsèques.

En synthèse :

  • les systèmes de récompenses pratiquées aujourd’hui fonctionnement, mais seulement dans un champ réduit : les problèmes simples et connus
  • les systèmes de récompense tuent la créativité
  • le secret de la performance n’est pas dans le système punition- récompense mais dans la motivation intrinsèque, le plaisir de faire les choses pour elles mêmes, parce qu’elles comptent
  • la science confirme ce que nous savons intuitivement de nos motivations
  • alors à quand le rapprochement entre business et motivations intrinsèques, pour… changer  le monde ?  

Pour aller plus loin :

En tant que manager ou dirigeant, connaissez-vous vos propres motivations intrinsèques ? Connaissez-vous celles de vos collaborateurs ?

Un Questionnaire de dynamique de motivation en ligne jumelé avec un débriefing de 2h, vous permet d’y accéder clairement, et en nuances et de doper vos capacités managériales rapidement.

Source : TED Dan Pink

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Softskills

Les Softskills : vraie valeur ou terme à la mode ?

Parmi les nombreuses réflexions sur les sofstkills, l’IFOP s’est penché sur le sujet. Il ressort d’une étude menée auprès de cadres d’une entreprise, que 2/3 des cadres estiment que ces compétences sont encouragées dans leur entreprise, tout particulièrement, dans l’ordre d’importance, la capacité d’ouverture et d’adaptation aux changements, l’autonomie, l’organisation dans la gestion de son temps et de ses priorités, la courtoisie et l’intégrité. Les Softskills sont également reconnues pour contribuer à la compétitivité des entreprises et influencent la décision d’intégrer celles-ci.

Les softskills sont des compétences comportementales individuelles. Elle sont souvent définies par ce qu’elles ne sont pas : des compétences métier ou hardskills.

Savoir redimensionner un calque sur Photoshop est une hardskill, l’expliquer à un collègue qui ne s’en sort pas avec humour ou légèreté, une softskill.

J’observe en coaching systémique, que la maturité d’une équipe croît avec la conscience des softskills, et le choix délibéré de les valoriser et de les vivre au quotidien.

Un peu comme un parfum qu’on choisirait de distiller dans l’équipe, et que chacun se sent responsable de réactiver quand il estime que c’est nécessaire.

On passe alors en mode hélicoptère, avec la capacité à ressentir l’ambiance et ses signaux faibles, et à agir en fonction de ces informations subtiles. On parle alors de metaskills.

Crédit photo A Grisard

Comme dans ce tableau de Vasarely, chaque élément du système, de l’équipe, est identifié, avec des différences, des similitudes, des nuances. Et l’ensemble donne un tableau qui émet une ambiance spécifique et peut vous connecter à un ressenti, des émotions. Il va faire que votre manière de travailler ensemble va être encore plus productive !

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Mieux communiquer

La Communication Non Violente CNV ou Communication Bienveillante est une technique de communication qui permet de résoudre de nombreux conflits relationnels.

Elle permet, en outre, de travailler son assertivité. L’assertivité est le fait de se positionner, sans être ni dans l’agressivité, ni dans la manipulation, ni dans la fuite.

Sa limite est celle d’une relation où la manipulation ou la mauvaise foi prennent la main. Alors ce n’est pas la bonne technique, car le propre de la manipulation est justement de manipuler l’autre émotionnellement.

Crédit photo Grisard

Elle se fait en 4 étapes :

  1. Situation
  2. Emotion
  3. Besoin
  4. Demande

Par exemple : 

  1. « Quand nous nous croisons dans le couloir le matin et que tu m’ignores
  2. Je me sens triste
  3. J’ai besoin de sentir que je fais partie de l’équipe
  4. Comment pourrais-tu me le montrer ? »

Autre exemple :

  1. « Quand tu me parles avec agressivité
  2. Ca m’énerve
  3. J’ai besoin d’être calme pour travailler efficacement
  4. Je te demande donc de me parler tranquillement »

A une demande, l’autre personne est libre de répondre par l’affirmative, ou pas. Une négociation peut commencer si les deux interlocuteurs sont dans cette qualité d’échange.

Ce qui peut également placer l’échange sur ce terrain, est de rappeler avant la première étape, ce qui est important dans la relation, ce qui la nourrit. Ainsi l’interlocuteur ouvre ses oreilles et son coeur, et son intelligence émotionnelle est sollicitée.

Autre point de vigilance important pour une CNV efficace : faire des phrases courtes, épurées, directes, afin de ne pas perdre l’attention de l’autre.

Comme on est dans une émotion forte, on a souvent tendance à « tourner autour du pot ». Cela dit, si l’intention est bienveillante, et hors de relation de manipulation, le message a toutes ses chances de porter. Et au pire, on reçoit un non à sa demande. Et on a augmenté ses chances d’être entendu·e à la prochaine demande.

Pour formuler une demande claire et donc audible, il faut être conscient des ses émotions, de ses jugements et de son besoin, présents ici et maintenant, alors utilisez les mindmaps des Emotions, des Besoins et des Jugements ! Ce sont des bases de données précieuses pour s’entrainer en CNV et en Intelligence Emotionnelle.

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Co-Développement

crédit photo CDeleporte

Le Co-Développement professionnel est un processus de facilitation de l’accès à l’intelligence collective, pour faire émerger des solutions à des problèmes partagés entre pairs.

En tant que participant·e à un groupe de co-développement, vous partagez une problématique, votre sujet est analysé, questionné, déplié par vos pairs, selon un processus structuré, facilité par l’animatrice du groupe.

A l’issue du processus, vous avez multiplié les points de vue, envisagé les choses autrement, ouvert les réponses possibles à votre problématique. Cela vous a aidé à changer de perspective et à envisager d’autres possibilités. Vous avez avancé sur votre prise de décision et repartez avec votre plan d’action. Chaque participant·e, par écho à ses propres problématiques a nourri ses cheminements décisionnels.

Le groupe de co-développement est récurent, ainsi, chacun contribue et apprend tour à tour, en adoptant les différents rôles du processus.

La facilitation permet de préserver à la fois le cadre des échanges et son efficacité.

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Bouleversement

Crédit photo AGrisard

Nous vivons une situation sans précédent.

Monsieur de La Palisse sors de ce corps !!!

Comment faisons nous, individuellement et collectivement face à cette réalité ?
La situation de confinement nous renvoie à des situations inédites, avec lesquelles nous devons composer, comme par exemple :

  • un agenda qui se vide brutalement, ou qui change d’heure en heure
  • des décisions à prendre dans une grande incertitude et avec des enjeux de taille, pour son équipe, son entreprise…
  • la proximité inhabituelle 24-7 avec notre famille et à domicile, ou la séparation sans certitude sur les délais de retour à la normale
  • la remise en cause de nombreuses habitudes automatiques et libertés
  • une ambiance lourde de peurs et d’inquiétudes

Nous voilà face à face avec nous-mêmes et avec nos peurs.

Vous entendez la musique de « Mission Impossible » en fond sonore ?

La base, sur laquelle, nous nous appuyons habituellement est totalement bouleversée.
A cette situation, nous ne pouvons rien changer, rien d’autre… que notre façon de la percevoir et de la vivre.

C’est juste én-or-me !!!

Alors je vous propose quelques questions pour en apprendre quelque chose de vous-même, des relations avec vos proches, avec vos contacts professionnels et vos communautés.
Pendant cette période de confinement :

  • Que voulez-vous être ?
  • Que voulez-vous accomplir ?
  • Qu’est-ce qui est vraiment important dans vos relations ?
  • Quels sont les challenges auxquels vous faites face ?
  • Quelles sont vos ressources ?
  • Quel est le premier pas que vous allez faire ?

Je peux aussi vous accompagner individuellement et en équipe, par visio-conférence, pratique que j’utilise avec mes clients depuis qu’une première cliente m’a fait sauter ce pas, il y a 5 ans ;-). 
Depuis ce jour, je la remercie à chaque connexion !

Pour réserver un entretien par téléphone ou visio : welcome @ an-dante.fr ou par sms si vous avez déjà mes coordonnées.

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2020 Nouveau cycle : une occasion de faire un point

Une nouvelle année qui démarre est un nouveau cycle qui s’ouvre.
C’est une occasion pour faire un point, en relisant le cycle précédent, et en posant des intentions pour le suivant.
Intentions articulées des moyens qui vont vous permettre de les transformer en réalité.

Crédit photo AGrisard

Voici donc 3 questions pour vous accompagner dans cette réflexion et la mise en oeuvre des changements que vous souhaitez, tant pour vous-même que pour vos équipes.
Nous vous invitons donc à prendre le temps de cette réflexion, en gardant à l’esprit que le changement commence par le coeur du système, c’est à dire vous-même !

  • Quelles sont les 7 choses accomplies en 2019 qui vous tenaient à cœur ?
    • petites et grandes choses
  • Quelles sont aujourd’hui les 5 relations les plus importantes pour vous et pourquoi ?
    • quelle relation, 
    • quelle nature de relation, 
    • quel niveau de satisfaction dans la relation
  • Quelles sont les 3 choses que vous avez l’intention d’accomplir en 2020 ?
    • précisez de façon détaillée chaque chose, vos ressources et les moyens que vous avez ou allez vous donner pour les atteindre 
    • et le planning pour la réalisation

Et pour conclure, qu’apprenez-vous de la réalisation de cet exercice ?

A new year is new cycle. Also a moment to read back the previous year, and set down intentions for the beginning cycle. Intentions that are supported by the means that will help you turn them into reality.

There are three questions to accompany you into the reflection, and the implementation of changes you wish for you and your teams.
So please, allow yourself some time to think, and keep in mind that change starts by the hear of the system : you !

  • What are the 7 things you accomplished in 2019, that where important to you ?
    • small and big ones
  • What are today the 5 relationships mostly important to you ? And why ?
    • which relation
    • which nature of relation
    • what level of satisfaction in the relation
  • What are the 3 things you intend to accomplish in 2020 ?
    • be specific about each thing, the means and ressources that you give to yourself to accomplish them
    • and your implementation schedule

And to wrap up : what did you learn from doing this exercise ?

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Manager le changement : une gageure ?

Une équipe qui tourne, de façon fluide et sans accroc, cela existe-t-il ? Sans doute ! 
En même temps, ce qui pose problème au manager, et qui l’amène à chercher des solutions, ce sont plutôt les accrocs et les périodes de tourment.

Crédit Photo AGrisard

En entreprise, les situations de changement sont fréquentes, entrainant leur lot de résistance dans les équipes.

Alors comment faire pour accompagner au mieux son équipe dans le changement ?

Spontanément, le cerveau humain a horreur du changement ! Il est instinctivement reçu comme une menace et déclenche des mécanismes de survie qui peuvent être très puissants. Notre cerveau préfère le connu, le maîtrisé, le stable. Cette problématique est fréquemment rencontrée en entreprise, où la seuls chose qui soit permanente, c’est justement le changement ! 

Maintenant, que peut-on faire pour dépasser ces blocages, passer ces caps, tant du point de vue individuel que du point de vue collectif ?

En tant que manager, vous avez besoin de comprendre ce qui se joue dans la situation de changement pour chaque membre de votre équipe, ainsi que pour vous-même, afin de gérer l’ensemble de ces paramètres et d’accompagner le changement.
Mission impossible ?
Pas tant que cela !

La combinaison ANC&ORSC -Approche Neurocognitive et Comportementale & Organization & Relationship Systems Coaching- éclaire différentes facettes du fonctionnement humain : celles qui sont propres à l’individu et celles qui relèvent du système.
Cette combinaison permet également de révéler ce qui se passe et d’arriver plus rapidement à une posture d’acceptation et de reconstruction tournée vers l’avenir, en incluant les nouvelles données.

Face à un changement susceptible de générer des résistances, différentes stratégies peuvent être envisagées :

  • un travail individuel du manager pour éclairer ce qui se joue tant pour elle·lui que pour les membres de son équipe
  • une préparation au changement de toute l’équipe, afin d’amortir le choc, assortie d’une co-construction d’un nouvel équilibre
  • un travail collectif de compréhension de ce que la situation génère chez l’humain et des ressources individuelles et collectives pour y faire face
  • un travail individuel des collaborateurs, à leur demande, pour augmenter la conscience de ce qui se joue personnellement, et se donner les moyens de traverser les étapes différemment, en terme d’intensité, de phases et de durée. 

Et vous, qu’avez-vous déjà tenté, en tant que manager, ou managé ?

Pour en savoir plus

Elisabeth Kübler-Ross 1926-2004, psychiatre helvético-américaine a modélisé les différents stades émotionnels traversés par une personne qui apprend sa mort prochaine.

De nombreuses autres situations en entreprise, impliquant un changement important génèrent les mêmes étapes, telles qu’un licenciement, un changement de poste imposé, une réorganisation, un déménagement, un rachat, une fusion, le passage au numérique… 

Ces étapes sont :

  1. le déni (denial) : la personne refuse la réalité « Ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur, ça ne peut pas être définitif, c’est juste un cauchemar je vais me réveiller » 
  2. la colère (anger) : la personne lutte contre la situation «  Ce n’est pas juste, je n’ai pas mérité ça, ils vont voir de quel bois je me chauffe, je vais me venger… » 
  3. le marchandage (bargaining) : la personne échafaude des stratégies pour éviter le changement, pour gérer le sentiment d’impuissance et de vulnérabilité « si seulement… » 
  4. la dépression (depression): la personne baisse les bras, pleure « à quoi bon ? qu’est ce que je vais devenir ? » 
  5. l’acceptation (acceptance): la personne accepte la situation pour ce qu’elle est « c’est la vie, c’est comme ça, je n’ai pas eu de chance »

Une démarche d’accompagnement au changement permet de réduire le coût humain (stress, conflits…) et les impacts financiers (arrêt maladie, burnout, absentéisme, perte d’efficacité…).

Elisabeth Kübler-Ross précise que la personne ne parcourt pas systématiquement toutes les phases, et l’ordre peut également être différent. Cela dit, elle vit au moins deux des étapes. De même, le processus de deuil peut être inhibé ou mis en sommeil pendant un certain temps.

D’autres modélisations proposent quatre étape, notamment John Bowbly psychiatre et psychanalyste britannique 1907-1990 : engourdissement affectif et sidération, languissement, désespoir, réorganisation.

L’étape du choc, à l’annonce de la nouvelle est parfois également ajoutée, avant le déni. La personne est sidérée, totalement déstabilisée.

A la sortie de de la phase descendante, l’optimisme renait, la personne redevient capable de se projeter. Différentes modélisations proposent les étapes suivantes :

  • le pardon, à soi et aux autres
  • la quête de sens, voir en quoi la situation au aussi des côtés bénéfiques
  • la sérénité, les émotions s’apaisent, 

Lors de la phase descendante, la personne a une attitude négative, contre-productive, tournée vers le passé. 
Lors de la phase ascendante, la personne a une attitude productive, constructive, tournée vers le futur.

Bien sûr, cette modélisation est à considérer avec nuance. En effet, chaque individu est différent, a une histoire unique, une personnalité spécifique. Les stratégies d’adaptation (coping en anglais, qui désigne l’ensemble des comportements adoptés pour faire face, maîtriser ou diminuer l’impact de l’événement, afin d’améliorer son bien-être) diffèrent d’un individu à l’autre. 

Enfin, l’intensité du deuil est corrélée à l’intensité de l’attachement de la personne à l’objet perdu. Imaginez que dans votre équipe vous ayez une personne pour qui le travail soit un moyen d’obtenir un statut social valorisant, et que le changement génère une dévalorisation importante et inacceptable à ses yeux, par exemple parce qu’elle était considérée comme compétente et que le changement remet cela en jeu, elle « repart à zéro » sur certaines compétences.

Alors, au détour du changement, elle perd non seulement son confort lié à l’habitude, mais également son statut social, pertes auxquelles vient se rajouter l’opprobre de cette nouvelle situation. Et c’est peut-être cela qui est le plus douloureux pour cette personne. La situation de changement a déclenché un tsunami, qu’en tant que manager vous n’aviez pas anticipé, et qui est complexe à gérer.

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Coaching & Consultance : de quoi parle-t-on ?

En entreprise, bien souvent, un intervenant extérieur est perçu comme quelqu’un, qui va apporter des réponses et aider à dépasser des difficultés.

Et pourtant, il y a plusieurs façons de faire évoluer la situation, d’accompagner la transformation.

Crédit Photo AGrisard

Voici un aperçu de celles-ci :

  • coach d’équipe ou coach systémique
    • est un partenaire de l’équipe, à travers un contrat de coaching, écoute et questionne, établit une communication directe, fait émerger plus de conscience, révèle l’équipe à elle-même, s’appuie sur sa sagesse, accompagne la mise en oeuvre concrète des plans d’action issus de l’équipe, guide l’équipe vers plus d’autonomie et d’efficacité, en s’adaptant à ce qui se passe, donc sans programme prédéfini
  • facilitatrice facilitateur
    • construit un programme et des processus qui vont permettre de le remplir, aidant ainsi l’équipe à se focaliser sur le contenu, coordonne, soutient les découvertes et facilite les échanges
  • formatrice formateur
    • définit des objectifs d’apprentissage, les moyens d’y arriver et d’évaluer la progression, transmet des outils, des savoirs, des modèles, favorise les entrainements
  • consultante consultant
    • établit un diagnostic de la situation, l’analyse, produit des rapports d’audit, conseille, propose des solutions, partage ses expériences.

Le processus de coaching va plus particulièrement faire évoluer les points suivants :

  • fluidification des relations et des communications, donc meilleure efficacité, pour un système plus écologique, et donc plus durable
  • prises de conscience individuelles et collectives
  • développement de l’autonomie du système et de sa capacité à continuer à grandir et évoluer

Des exemples :

  • Coaching d’une présidente et d’une vice-présidente d’une entreprise de services linguistiques aux entreprises, dont l’objectif est de trouver un meilleur équilibrage des deux rôles, en prenant en compte les anciennetés différentes et les personnalités différentes -> Les résultats sont immédiatement mis en oeuvre, lors du coaching de l’équipe de 20 personnes. Le binôme a une meilleure posture, plus fluide, en ligne avec le management participatif de l’équipe.
  • Coaching d’une organisation de l’Economie Sociale et Solidaire, pour une équipe de 70 personnes, qui vit la fusion de 2 départements -> Les résultats sont une meilleure connaissance des collègues, la clarification des rôles et challenges des différentes entités, une meilleure collaboration avec plus d’empathie, l’amélioration de l’ambiance de travail et de meilleures réponses aux clients.
  • Coaching d’un comité de direction d’un groupe industriel -12 personnes- qui veut travailler sur les différences de rythmes entre la direction générale et les directions opérationnelles -> Les résultats sont une amélioration de la compréhension mutuelle, une amélioration de l’efficacité du comité de direction via des prises de décision plus efficaces et au bon niveau, le Comité de direction devient un lieu d’échange réel où les non-dits ont diminué.