Cette approche est précieuse pour des besoins tels que :
CoDir, face à la survie de la société, qui cherche d’autres façons d’embarquer les Leaders du changement
DRH qui veut instaurer des pratiques managériales partagées, émergeant des managers et réellement mises en oeuvre
CoDir et top Managers après la reprise de l’entreprise par le management, qui a conscience de la surcharge globale et veut amener les équipes à identifier les goulots d’étranglement, les zones sensibles et à faire des propositions d’amélioration
La théorie U a été développée par Otto Scharmer enseignant au Massachusetts Institute of Technology, une vénérable et dynamique université américaine de renommée mondiale.
Comment l’utiliser pour innover, sortir de ce qui ne fonctionne pas ou pas suffisamment ?
C’est quand on a moins besoin d’être épaulé qu’on comprend le mieux la valeur de l’être. Et c’est aussi lorsqu’on vit une situation intense (fusion/acquisition, reprise par le management, promotion) qu’on en a le plus besoin et qu’on a le moins de moyens financiers ou de temps à y consacrer.
Quels sont les signaux perceptibles qui vous invitent à réfléchir à la question ?
Notre cerveau nous sert aujourd’hui à des tâches qui n’existaient pas il y a 6000 ans, et aujourd’hui le cerveau d’un bébé est tel que celui d’un bébé il y a 6000 ans. Pourtant le monde a évolué. Beaucoup.
Alors comment fait notre cerveau pour s’adapter et innover face à des situations complexes ?
Ou comme le Lapin d’Alice au pays des merveilles, « Je suis en retard en retard en retard pour un rendez-vous important ! Pas le temps de dire bonjour, au revoir, je suis en retard, en retard, en retard. »
Combien de fois par jour, entendez-vous ce type de phrase dans votre tête, ou de votre équipe ?
On entend fréquemment parler de l’affirmation de soi, dans un contexte professionnel ou encore dans un contexte personnel. Mais que recouvre cet intitulé ? Et comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ?
Le stress est une réaction instinctive de l’organisme pour la survie de l’individu, face à un danger de mort. Il est partagé par tous les mammifères.
Pour autant, le stress, aujourd’hui n’est plus majoritairement déclenché par cette raison archaïque, mais par de multiples facteurs, émotionnels, cognitifs, sociaux, des expériences, des croyances, des situations impactantes…
d’après Do Yup Lee, E.K., & Choi, M.H. (2015). Technical and clinical aspects of cortisol as a biochemical marker of chronic stress. BMB reports, 48(4), 209.
Cet article explore les liens entre différents modèles de décodage de l’humain, et propose une vision innovante de la relation de coaching.
L’évolution de la demande de coaching est connectée au développement de la personne, notamment en lien avec le développement de l’adulte. Ainsi, le coaching agit comme un upgrade du logiciel d’exploitation du mode de pensée et de prise de décision et de passage à l’action de l’individu, qui permet d’avoir une vision permettant de gérer des terrains de complexité de plus en plus vastes.
Crédit Photo : A Grisard – Musée Escher La Haye
Les stades du développement de l’adulte
Le premier stade est le stade expert (13% de la population adulte).
La personne à ce stade recherche des solutions individuelles aux problématiques auxquelles elle est confrontée. C’est le stade typique d’une personne sortant d’études supérieures, qui, par exemple, cherche à mieux gérer sa surcharge professionnelle, trouver un meilleur équilibre personnel entre les différents pans de sa vie.
Le second stade est le stade accomplisseur (53% de la population adulte).
La personne intègre des solutions collectives. Son action est orientée vers des solutions stratégiques collectives, sous-tendues par la réflexion logique, elle délègue, se décentre, pense le collectif comme une troisième entité à part entière. Un exemple de transition entre le stade expert et le stade accomplisseur est celui d’un manager qui, sous des responsabilités croissantes, cherche des solutions pour mieux manager et gérer l’ensemble de ses responsabilités, tant professionnelles que personnelles, en intégrant les autres parties de ses systèmes relationnels.
Le troisième stade est le stade pluraliste (26% de la population adulte).
La personne intègre la subjectivité, ses propres zones d’ombre, et a accès à la complexité au delà des relations de cause à effet. Par exemple une personne qui est capable de travailler en introspection avec les signaux subtiles tels que les émotions, l’énergie de la relation, les espaces de non savoir.
Le quatrième stade est le stade stratège (7% de la population).
La personne intègre la transformation individuelle et systémique, l’éthique prend le pas sur les résultats, elle est consciente des champs émotionnels dans les systèmes, en évolution permanente, dans les interconnexions. Et elle les intègre. Par ailleurs, elle crée son propre système de référence, en combinant différentes sources et expériences.
Développement de l’adulte et coaching
Comment ces stades de développement se traduisent-ils dans une relation, notamment une relation de coaching ?
Lors des stades de développement de l’enfant, la relation est impactée par le comportement primaire d’attachement (théorie de John Bowlby). Plus tard, à l’âge adulte, les relations en sont donc imprégnées, notamment la relation de coaching, dans laquelle le client a des attentes vis à vis du coach. La relation d’attachement, si elle s’est bien passée dans les premières relations de l’individu, est source de joie et de sécurité, si elle a été menacée, source d’anxiété et de colère, si elle a été brisée, source de chagrin et de dépression. On retrouve ici respectivement les gouvernances instinctives de l’état de calme, de fuite de lutte, puis d’inhibition.
Si les modalités du coaching sont différentes de celles de la thérapie, elles sont toutes les deux tintées des comportements d’attachement, puisqu’inhérentes à la relation. En avoir conscience et le prendre en compte est donc primordial.
Gouvernances cérébrales dans la relation
Dans la relation, les gouvernances émotionnelles de chaque individu, dont la fonction est de gérer les relations sociales, sont en résonance, elles s’accordent mutuellement aux états émotionnels de l’autre, comme dans une danse où le pas de l’un entraine et influe celui de l’autre, ou encore comme dans l’expression « être sur la même longueur d’onde ».
Le développement de la gouvernance émotionnelle est influencé par les relations d’attachement, et puis continue à évoluer à l’âge adulte. Comme par exemple dans l’expression des valeurs ou des stéréotypes.
Elle peut donc être source de changement cognitif et comportemental, tout au long de la vie.
Interaction relationnelle
La gestalt et le constructivisme social indiquent que la réalité est créée par l’interaction.
Dans une relation -notamment de coaching-, le sens est créé dans et par la relation, de manière subjective, ainsi que dans et par l’influence réciproque. C’est en lâchant la prévisibilité et le contrôle -le coaching de performance– que peut émerger quelque chose de réellement nouveau -le coaching de sens-. C’est une situation qui devient accessible lorsque le coaché commence à visiter le stade Accomplisseur. Et que le coach travaille aux stades ultérieurs Pluraliste et Stratège, où il est capable de faire avec ses zones d’ombre et les opportunités créatives des confrontations ou conflits. C’est également une prise de risque qui demande du courage et l’acceptation de la non maîtrise, puisque par définition, ce qui émerge est inconnu.
La capacité du coach à expliciter la dynamique de la relation et de prendre ce risque sont essentiels dans le processus de co-création dans les interactions de l’ici et maintenant. Comme par exemple de reconnaitre ne pas savoir, être vulnérable, se tromper… De la communication -au sens large : mots, gestes, énergie…- émergent des réponses, qui créent la relation de manière spiralaire, avec les éléments inconscients. C’est de cette émergence que naissent des apprentissages et des changements authentiques pour la personne coachée.
En collectif
Dans une organisation ou un système, nous créons et en même temps nous sommes créés par les relations. La combinaison des valeurs individuelles et des aprioris -gouvernance émotionnelle-, des relations et communications -paroles, gestes, écrits- co-créent les règles et la culture de l’organisation. Nous sommes dans le système relationnel, en interaction constante. En étant donc à la fois acteur de ce sytème et agi par lui. Donc interdépendants.
Les systèmes qui fonctionnent de manière saine se dotent de règles, qui favorisent l’harmonie entre les désirs et besoins individuels et ceux du système. On peut évoquer la culture d’entreprise comme manifestation de cela.
Avec une chose fondamentale qui est que, du système, et de situations complexes qui peuvent être perçues comme conflictuelles ou chaotiques, émerge ce dont le système a besoin.
Le changement sollicite nos facultés adaptatives et créatives. Comment écrivez-vous vos nouvelles pages ?
Parmi les personnes et les équipes que j’accompagne ou avec lesquelles je travaille, j’entends fréquemment « Vivement qu’on reprenne en présentiel ». Ou aussi « Je travaille mieux de chez moi, je n’ai pas envie de retourner au bureau ».
