Du coaching de performance au coaching de sens

Cet article explore les liens entre différents modèles de décodage de l’humain, et propose une vision innovante de la relation de coaching.

L’évolution de la demande de coaching est connectée au développement de la personne, notamment en lien avec le développement de l’adulte. Ainsi, le coaching agit comme un upgrade du logiciel d’exploitation du mode de pensée et de prise de décision et de passage à l’action de l’individu, qui permet d’avoir une vision permettant de gérer des terrains de complexité de plus en plus vastes. 

Crédit Photo : A Grisard – Musée Escher La Haye

Les stades du développement de l’adulte


Le premier stade est le stade expert (13% de la population adulte).

La personne à ce stade recherche des solutions individuelles aux problématiques auxquelles elle est confrontée. C’est le stade typique d’une personne sortant d’études supérieures, qui, par exemple, cherche à mieux gérer sa surcharge professionnelle, trouver un meilleur équilibre personnel entre les différents pans de sa vie. 

Le second stade est le stade accomplisseur (53% de la population adulte).

La personne intègre des solutions collectives. Son action est orientée vers des solutions stratégiques collectives, sous-tendues par la réflexion logique, elle délègue, se décentre, pense le collectif comme une troisième entité à part entière. Un exemple de transition entre le stade expert et le stade accomplisseur est celui d’un manager qui, sous des responsabilités croissantes, cherche des solutions pour mieux manager et gérer l’ensemble de ses responsabilités, tant professionnelles que personnelles, en intégrant les autres parties de ses systèmes relationnels.

Le troisième stade est le stade pluraliste (26% de la population adulte).

La personne intègre la subjectivité, ses propres zones d’ombre, et a accès à la complexité au delà des relations de cause à effet. Par exemple une personne qui est capable de travailler en introspection avec les signaux subtiles tels que les émotions, l’énergie de la relation, les espaces de non savoir.

Le quatrième stade est le stade stratège (7% de la population).

La personne intègre la transformation individuelle et systémique, l’éthique prend le pas sur les résultats, elle est consciente des champs émotionnels dans les systèmes, en évolution permanente, dans les interconnexions. Et elle les intègre. Par ailleurs, elle crée son propre système de référence, en combinant différentes sources et expériences.

Développement de l’adulte et coaching

Comment ces stades de développement se traduisent-ils dans une relation, notamment une relation de coaching ?

Lors des stades de développement de l’enfant, la relation est impactée par le comportement primaire d’attachement (théorie de John Bowlby). Plus tard, à l’âge adulte, les relations en sont donc imprégnées, notamment la relation de coaching, dans laquelle le client a des attentes vis à vis du coach.
La relation d’attachement, si elle s’est bien passée dans les premières relations de l’individu, est source de joie et de sécurité, si elle a été menacée, source d’anxiété et de colère, si elle a été brisée, source de chagrin et de dépression
On retrouve ici respectivement les gouvernances instinctives de l’état de calme, de fuite de lutte, puis d’inhibition.

Si les modalités du coaching sont différentes de celles de la thérapie, elles sont toutes les deux tintées des comportements d’attachement, puisqu’inhérentes à la relation. En avoir conscience et le prendre en compte est donc primordial.

Gouvernances cérébrales dans la relation

Dans la relation, les gouvernances émotionnelles de chaque individu, dont la fonction est de gérer les relations sociales, sont en résonance, elles s’accordent mutuellement aux états émotionnels de l’autre, comme dans une danse où le pas de l’un entraine et influe celui de l’autre, ou encore comme dans l’expression « être sur la même longueur d’onde ».

Le développement de la gouvernance émotionnelle est influencé par les relations d’attachement, et puis continue à évoluer à l’âge adulte. Comme par exemple dans l’expression des valeurs ou des stéréotypes.

Elle peut donc être source de changement cognitif et comportemental, tout au long de la vie.

Interaction relationnelle

La gestalt et le constructivisme social indiquent que la réalité est créée par l’interaction.

Dans une relation -notamment de coaching-, le sens est créé dans et par la relation, de manière subjective, ainsi que dans et par l’influence réciproque.
C’est en lâchant la prévisibilité et le contrôle -le coaching de performance– que peut émerger quelque chose de réellement nouveau -le coaching de sens-.
C’est une situation qui devient accessible lorsque le coaché commence à visiter le stade Accomplisseur. Et que le coach travaille aux stades ultérieurs Pluraliste et Stratège, où il est capable de faire avec ses zones d’ombre et les opportunités créatives des confrontations ou conflits.
C’est également une prise de risque qui demande du courage et l’acceptation de la non maîtrise, puisque par définition, ce qui émerge est inconnu. 

La capacité du coach à expliciter la dynamique de la relation et de prendre ce risque sont essentiels dans le processus de co-création dans les interactions de l’ici et maintenant. Comme par exemple de reconnaitre ne pas savoir, être vulnérable, se tromper… De la communication -au sens large : mots, gestes, énergie…- émergent des réponses, qui créent la relation de manière spiralaire, avec les éléments inconscients. C’est de cette émergence que naissent des apprentissages et des changements authentiques pour la personne coachée.

En collectif

Dans une organisation ou un système, nous créons et en même temps nous sommes créés par les relations. La combinaison des valeurs individuelles et des aprioris -gouvernance émotionnelle-, des relations et communications -paroles, gestes, écrits- co-créent les règles et la culture de l’organisation.
Nous sommes dans le système relationnel, en interaction constante. En étant donc à la fois acteur de ce sytème et agi par lui. Donc interdépendants. 

Les systèmes qui fonctionnent de manière saine se dotent de règles, qui favorisent l’harmonie entre les désirs et besoins individuels et ceux du système. On peut évoquer la culture d’entreprise comme manifestation de cela.

Avec une chose fondamentale qui est que, du système, et de situations complexes qui peuvent être perçues comme conflictuelles ou chaotiques, émerge ce dont le système a besoin.

Sources : 
Upgrade – Building you capacity for complexity – Richard Boston, Karen Ellis
Bill Critchley
Approche Neurocognitive et Comportementale – Jacques Fradin
Organizational Relationship Systems Coaching – CRR Global

Le coaching, un art de la provocation ?

Le coaching, un art ? 

Un art, dans le sens où, au delà des matériaux, approches et exercices, le ou la coach, coache comme il ou elle est. Telle la sculptrice, qui modèle la glaise avec ses mains, son coeur et son imagination.

Crédit Photo : A Grisard

Le coaching une provocation ?

Une provocation, dans le sens où le processus de coaching, soutenu et amené par le coach, permet de provoquer l’émergence de quelque chose qui sera utile au client, à son cheminement vers son objectif.

Cet art est subtile, il navigue entre questionner avec des mots qui n’influencent pas le client, questionner avec une voix qui fait émerger autre chose, que ni le client ni le coach ne savent déjà, dans une responsabilité partagée.

La matière qui est celle du coaching est celle du questionnement, des signaux corporels, de la voix, de l’ouverture, de la curiosité.

Le client cherche souvent un coach qui lui ressemble, parce que ce qui est connu rassure : une femme ingénieure, un directeur, quelqu’un qui a eu une carrière internationale…
Pour autant la richesse du regard du coach est nourrie aussi par sa neutralité et sa différence.

Le coach combine la création et le maintien d’un cadre de sécurité, un accueil inconditionnel du client et de ce qu’il amène, avec la confrontation à l’altérité, provoquant la création, l’émergence.

Comme tout artisan, le coach travaille avec qui il est, et c’est son développement d’être humain qui lui permet de mieux provoquer et créer, jour après jour.

Ces compétences se développent via de nombreuses sources, dont la supervision.

Libre inspiration de Coaching as a Provocative Activity  – Bill Critchley

Coaching as a provocative art ?

Coaching : an art ?

An art, since beyond materials, approches and tools, the coach coaches as they are. Like a sculptor, modeling clay with their hands, heart and imagination.

Photo credit : A Grisard

Coaching : a provocation ?

A provocation, since coaching process, brought and held by the coach, provoques the emergence of something that will be useful to the client, to their path toward their objectives.

This is a subtle art, navigating between clean questioning, questioning with a voice that will allow the emergence of something else, that neither coach or client already know, in a shared responsibility.

The coache’s material is questioning, body signals, voice, openness, curiosity.

The client often tends to choose a coach that ressembles them, because what is known is reassuring : a woman engineer, a director, an international carrier… However the coach’s eyes are thrived by their neutrality and difference.

The coach combines creation and holding of a safe container, an unconditional welcome for the client and what they are bringing, confrontation to otherness, provoking creativity and emergence.

Like any craftsperson, a coach works with how they are, and their human development allows more provocation and creativity, one day after another.

Those competencies are developed though numerous sources, including supervision.

Freely inspired from Coaching as a Provocative Activity  – Bill Critchley

Supervision and coach stages

Supervision adresses different items, at different stages in a coach’s life

La supervision focalise sur différents éléments, au cours de la vie d’un coach

Stages 
-ICF referential-
Coaching tools Presence Dealing with vulnerability, powerlessness, self compassion, imposteur syndrome…Modeling the coach’s unique style
Outils du coachPrésenceTravailler avec la vulnérabilité, l’impuissance, l’auto-compassion, le syndrome de l’imposteur…Modeler sa façon unique d’être coach
ACC
coach
😄😄😄😄😄
PCC
coach
😄😄😄😄😄😄😄😄
MCC coach😄😄😄😄😄😄😄😄😄

For the International Coaching Federation, three certification levels (ACC, PCC, MCC) demonstrate the coach’s development, through training and practice.

Les trois niveaux de certification des coachs (ACC, PCC, MCC) attestent du développement d’un coach, via la formation et la pratique.

ACC > 100h practice & 60h initial training
PCC > 500h practice & 125h training
MCC > 2500h practice & 200h training

A quoi dites-vous oui quand vous dites non ?

Cette (in)capacité à dire non revient fréquemment et a des impacts sur les relations à soi et aux autres, avec par exemple des manifestations sur le développement de carrière, l’équilibre vie privée vie professionnelle.

Je propose d’élargir la problématique en focalisant sur la prise de décision. 

En effet, si vous savez comment vous prenez vos décisions, alors vous devenez un acteur conscient, au lieu d’être mené ou embarqué par la situation. De plus, développer cette capacité entraine une meilleure gestion des émotions, car il n’est pas très confortable de se retrouver à avoir dit oui, alors qu’on pensait non, puis d’être piégé dans la situation par son sens de l’engagement… Ou d’avoir dit non et de le regretter par la suite… Ou de savoir dire non et d’avoir du mal à être entendu, ou de mettre les autres dans l’inconfort… En outre, savoir se positionner dans une relation, de manière assertive, permet d’éviter le piège des jeux relationnels victime-sauveur-perscuteur.

Bref, vous voilà pris dans les affres de la prise de décision, en situation complexe.

Quelques exemples glanés récemment :

  • dire non à un poste bien payé mais vide de sens
  • dire non à une promotion qui dévie de la trajectoire de carrière que j’ai prévue
  • dire non à un chef qui fait à ma place
  • dire non à une injonction de résultats pour lesquels je n’ai pas les moyens
  • dire non à un client qui décale son rendez-vous à la dernière minute

Tout cela est piloté par notre cerveau et le triptyque Pensées, Emotions, Comportement.
Par défaut, notre cerveau va vite et nous propose une réponse, ou alors est coincé dans une non décision, car dire oui entraine des conflits de valeur et dire non idem. Le signal de cette impasse est un signal émotionnel. Nous sentons que quelque chose ne va pas, n’est pas confortable, sans toujours savoir quoi.

C’est en prenant du recul sur la situation que nous pouvons sortir de l’impasse. En basculant en mode adaptatif, en innovant en dehors de nos schémas mentaux habituels.

Voici quelques questions pour vous y aider :

  • quand vous dites non, à quoi dites-vous oui ?
  • quels sont les risques à dire oui, quels sont les risques à dire non ?
  • qu’apprenez-vous de cette réflexion ?
  • quel premier pas vers le changement êtes-vous prêt à faire dès demain ?

Mouvement créatif

Confinement(s). Couvre-feu. Incertitude(s). Variant(s).

Que vous les perceviez comme des éléphants dans la pièce ou comme des gaz invisibles et pourtant bien présents, ces éléments ont un impact. Impact individuel, impact collectif.

Au regard de mes conversations de coaching, je constate que cet impact comporte un point commun : nous faire réagir, de manière instinctive. Chacun à notre manière. Cette réaction, naturel élan de survie, n’est pourtant pas la plus efficace, ni la plus adaptative, dans des situations complexes.

Alors comment nous (re)mettre en mouvement ? Sortir de cette ornière où la pandémie nous pousse insidieusement ? Comment nous (re)connecter à notre créativité, afin de trouver des stratégies d’adaptation face à tous ces éléments que nous vivons, afin de vivre sans subir ? Afin de vivre plutôt que de sur-vivre ?

Saviez-vous qu’il existe une télécommande entre nos pieds et notre cerveau ?

Non ? 

Hé bien si ! 

Enfin, il existe une interconnexion entre nos pensées, nos émotions et notre comportement. Et si nous faisons basculer l’un de ces trois pôles, cela entraine les deux autres. De plus, notre cerveau a tendance à nous proposer toujours plus de la même chose, du connu, du routinier, ce qui renforce nos schémas de fonctionnement existants. Pourtant, au fond de l’ornière c’est bien d’autre chose dont nous avons besoin. Et pour obtenir autre chose, il nous faut tenter autre chose. Ce qui nous demande à la fois la conscience de ce schéma répétitif qui a pu se mettre en place, et le souhait de faire différemment. Sans encore savoir, ni quoi, ni comment.

Se mettre en mouvement, corporellement, entraine une mise en mouvement mental. C’est ce mouvement mental qui est source de créativité.

Ainsi, une séance de coaching individuel ou de supervision produit d’autres résultats lorsqu’elle se déroule en visio, chacun assis derrière son écran, ou dehors, en marche, chacun les oreillettes vissées dans les oreilles.

De même, un coaching de CoDir se déroule différemment dans une salle où trône une magnifique table ceinte de sièges profonds et moelleux, d’une salle vide, où les participants se meuvent au fil des mises en situations proposées, ou encore d’une visio où chacun est debout dans son espace de télétravail.

Quelles ornières avez-vous identifiées ?
Comment vous mettez-vous en mouvement ?
Comment soutenez-vous votre équipe dans ses mouvements ?
Comment cela vous aide-t-il chacun et ensemble à faire face à vos défis du moment ?
Quelles autres façons de marcher avez-vous envie d’expérimenter prochainement ?

Boutons rouges

Les « boutons rouges » sont les intolérances qui nous déclenchent émotionnellement, à chaque fois que quelqu’un appuie dessus ou une situation nous y confronte.

Leur effet est de nous faire sur-réagir à la situation, ce dont nous sommes peu conscients au moment où cela est déclenché, et que nous pouvons observer par analyse réflexive, après coup. Leur déclenchement nous fait basculer en mode instinctif, où nous réagissons en défense, sur un mode très automatique et rarement adapté à la situation.

Ces réactivités sont à l’origine de bien des conflits dans les équipes.

Par exemple, une équipe en conflit, découvre lors d’un coaching que le conflit est alimenté par des intolérances individuelles : ne pas être reconnu·e comme à la hauteur, recevoir des ordres, rendre un rapport incomplet ou imparfait, être impuissant·e à calmer deux collègues…

Pour développer notre Leadership Complexe, il est utile de les connaitre, et d’apprendre à les gérer, d’abord pour soi, puis dans la relation.

Connaissez-vous vos boutons rouges ?

Quelles stratégies avez-vous déjà mises en place pour les gérer ?
De quoi d’autre avez-vous besoin ?
Qu’est-ce qui émerge de cette réflexion ?