Gouvernances Cérébrales

Comment fonctionne notre cerveau ? Y a-t-il des modes de fonctionnements particuliers qui caractérisent nos comportements, ce que nous ressentons et ce que nous pensons ?

Entre deux personnes en train de rire, y a-t-il des similitudes de fonctionnement cérébral ?

Notre cerveau fonctionne en activant les connexions entre les neurones, qui transmettent des informations, à travers ce réseau très dense et complexe. Concrètement, un grand nombre d’informations sont transmises à différents endroits de notre cerveau.

On sait aujourd’hui que certains territoires sont spécialisés dans certaines fonctions, comme par exemple le fait de parler, ou encore avoir peur, mémoriser, jouer du violon, chanter…

On sait également, que le cerveau est en évolution tout au long de la vie, on parle de plasticité cérébrale.

En même temps, ces territoires ne fonctionnent pas séparément, l’un après l’autre, ou comme des systèmes indépendants, côté à côte. Cela dit, lorsque nous avons peur par exemple, une zone du cerveau est plus particulièrement active. Et c’est la même zone pour deux individus différents qui ont peur, cela quelles que soient leur culture, langue ou origine. Pour caractériser ce fonctionnement, on parle de Gouvernance cérébrale.

Qu’est-ce que la Gouvernance ?

C’est un peu comme pour un orchestre de Jazz : les instrumentistes jouent tous ensemble un thème, au même rythme, sur la même harmonie.

A un moment, l’un des instruments démarre un solo. Par exemple le saxo. Alors souvent le saxophoniste se lève, et surtout on entend son instrument qui « passe au dessus » des autres. Les autres instruments continuent à jouer, à accompagner, et, en même temps, on entend plus particulièrement le saxo. Et à ce moment-là, c’est lui qui « mène la danse » : il choisit le tempo, il peut changer l’harmonie, voire même le thème, il réalise des improvisations et les autres lui emboitent le pas. C’est lui qui gouverne.

Puis, il reprend sa place et un peu plus tard, c’est le solo de la contrebasse, et ainsi de suite. Les gouvernances alternent.

Finalement pour notre cerveau, c’est un peu pareil.

A certains moments, nous ressentons de la peur par exemple, notre cerveau passe en gouvernance instinctive, et puis lorsque la situation a évolué, nous nous sentons détendus et pleins d’imagination. C’est une autre gouvernance qui est à l’oeuvre, dans cet exemple, la gouvernance adaptative.

L’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par l’IME (Institut de Médecine Environnementale) distingue quatre type de gouvernances :

  1. La gouvernance instinctive qui régit les comportements, pensées et émotions liées à la survie de l’individu, elle est le siège du calme et des différentes formes de stress : fuite, lutte, inhibition.
  2. La gouvernance grégaire qui régit l’individu dans le groupe, elle est à l’origine de la façon dont nous prenons notre place dans un groupe, spontanément, par défaut.
  3. La gouvernance émotionnelle, sorte de disque dur de notre cerveau, elle est le siège de nos traits de personnalité, de nos valeurs, et de tout ce que nous mémorisons.
  4. La gouvernance adaptative, siège de notre intuition, de notre capacité d’innovation et de créativité. Comme une tour de contrôle, elle est vigilante en permanence.

Cela dit, notre cerveau présente une sorte d’hétérogénéité de fonctionnement : les gouvernances instinctive, grégaire et émotionnelle sont automatiques, c’est à dire qu’elles se déclenchent toutes seules.

Par exemple, quand nous sommes stressés, nous ne l’avons pas décidé, nous pouvons juste le constater.

La gouvernance adaptative, elle, n’est pas automatique.  Elle ne peut gouverner que si les autres gouvernances lui « passent la main ». Par exemple, si je suis stressée, alors je n’accède pas à mon intuition. je dois d’abord revenir au calme pour basculer.

Il nous faut ainsi apprendre à basculer consciemment du mode mental automatique au mode mental adaptatif. C’est aussi ce que l’on nomme la prise de recul.

Le Rapport de dynamique comportementale donne une indication de notre capacité à basculer en mode mental adaptatif.

Cette capacité se développe, d’une part par l’éducation, d’autre part via des exercices de coaching.

Choisir son coach

Cette question revient régulièrement, tant sur les réseaux sociaux que dans les discussions en entreprise ou en réseaux.

Et c’est une question essentielle !

Cette prise de décision a un enjeu, celui des bénéfices que la personne coachée -et son prescripteur si le coaching est commandé par une entreprise- pourra obtenir de son engagement dans un parcours de coaching.

Plusieurs approches peuvent être envisagées, ainsi que leurs combinaisons.

Un·e professionnel·le certifié·e par un organisme indépendant

Quand vous achetez un yaourt, il vous semble normal d’avoir une garantie quant à sa fraicheur et à la continuité de la chaine de froid. Et bien cela pourrait être une métaphore pour un achat de coaching !

En France, deux organismes principaux certifient les coach professionnels, de façon indépendante (sans être également des organismes de formation) : ICF et EMCC.

La certification vise à évaluer :

  • la formation initiale et continue du coach, notamment par des écoles reconnues par la profession
  • la réflexion sur la pratique professionnelle, via la supervision individuelle ou collective
  • l’analyse de la conformité la pratique au regard d’un référentiel de compétences (attesté par la fourniture de séances enregistrées dans la certification ICF)
  • le nombre d’heures de pratique de coaching

Un coach avec qui vous avez vécu une séance

Faites aussi confiance à votre intuition. La relation de confiance est essentielle au processus de coaching. Faites une première séance et déterminez vous ensuite pour un engagement dans un parcours de coaching.

Un coach référencé

Un coach qui vous est recommandé par votre réseau ou qui peut fournir des références de coaching d’anciens clients.

Echelle d’inférence pour être plus agile

Je suis frappée par le nombre de jugements qui fusent quotidiennement dans nos cerveaux d’humains. Ceux que j’entends dans mon propre cerveau, ceux que j’entends chez mes clients, ceux qui s’expriment dans les groupes.
Ces pensées nous permettent de nous faire un avis de manière hyper rapide, et de décider d’une action par exemple. Ce processus cérébral humain automatique est très pertinent… dans les situations simples.

Quid des situations complexes ?

Dans les situations complexes, nous sommes facilement « piégés » dans ce mode de pensée plus rapide, économe et parfois plus efficace… Cela dit, nous avons les moyens cérébraux d’activer une autre mode de pensée, adaptatif, agile, plus cohérent avec la situation, plus pertinent face à la complexité.

Voici un outil pour vous entrainer : l’échelle d’inférence.

Crédit photo A Grisard
  1. actions (que vous prenez ou avez prises)
  2. croyances (que vous élaborez)
  3. conclusions (que vous en tirez)
  4. jugements de valeur (que vous formez)
  5. 4° réponse émotionnelle (votre ressenti)
  6. interprétation et signification (le sens que vous prêtez à l’événement)
  7. perception (selon ce qui vous est important)
  8. événement (tel qu’il serait filmé)

Parcourez les différents degrés de l’échelle :

  • 1°->8° du bas vers le haut : prenez une situation et observez les différents barreaux de l’échelle
  • 1->8 du haut vers le bas : faites une analyse réflexive sur une situation vécue, qui vous permet de faire des choix et de mettre en oeuvre des changements

Qu’en apprenez-vous ?

Softskills

Les Softskills : vraie valeur ou terme à la mode ?

Parmi les nombreuses réflexions sur les sofstkills, l’IFOP s’est penché sur le sujet. Il ressort d’une étude menée auprès de cadres d’une entreprise, que 2/3 des cadres estiment que ces compétences sont encouragées dans leur entreprise, tout particulièrement, dans l’ordre d’importance, la capacité d’ouverture et d’adaptation aux changements, l’autonomiel’organisation dans la gestion de son temps et de ses priorités, la courtoisie et l’intégrité. Les Softskills sont également reconnues pour contribuer à la compétitivité des entreprises et influencent la décision d’intégrer celles-ci.

Les softskills sont des compétences comportementales individuelles. Elle sont souvent définies par ce qu’elles ne sont pas : des compétences métier ou hardskills.

Savoir redimensionner un calque sur Photoshop est une hardskill, l’expliquer à un collègue qui ne s’en sort pas avec humour ou légèreté, une softskill.

J’observe en coaching systémique, que la maturité d’une équipe croît avec la conscience des softskills, et le choix délibéré de les valoriser et de les vivre au quotidien.

Un peu comme un parfum qu’on choisirait de distiller dans l’équipe, et que chacun se sent responsable de réactiver quand il estime que c’est nécessaire.

On passe alors en mode hélicoptère, avec la capacité à ressentir l’ambiance et ses signaux faibles, et à agir en fonction de ces informations subtiles. On parle alors de metaskills.

Crédit photo A Grisard

Comme dans ce tableau de Vasarely, chaque élément du système, de l’équipe, est identifié, avec des différences, des similitudes, des nuances. Et l’ensemble donne un tableau qui émet une ambiance spécifique et peut vous connecter à un ressenti, des émotions. Il va faire que votre manière de travailler ensemble va être encore plus productive !

Faire face à la complexité

Les équipes et réseaux en entreprise doivent faire face à la complexité, en permanence

La complexité peut-être issue d’éléments d’expertise -une nouvelle problématique, une demande spécifique d’un client, un aléa…-, de délais courts, d’interactions entre différents acteurs d’un processus -intégration d’un nouveau membre dans l’équipe, absence d’une personne, expert promu manager sans formation ou accompagnement…-, ou encore d’événements entrainant une forte dose d’incertitudes.

Cette complexité est bien souvent source de stress, d’incompréhension, de perte d’efficacité, tant individuelle que collective. Elle génère également à plus ou moins long terme turn over, arrêt maladie, burnout, boreout…

Que faire face à cette réalité ?

Plusieurs voies sont efficaces :

Révéler au système ses fonctionnements, liés aux composantes individuelles, mais aussi à ses habitudes, aux interactions entre les personnes, à l’organisation, au style de management, à la culture de l’entreprise… Puis faire évoluer le système vers des choix conscients, des valeurs partagées, des règles de fonctionnement, des processus de résolution de conflit co-créés.

Explorer concrètement les ressources créatives individuelles et collectives, via l’improvisation vocale collective. Cette exploration est riche parce qu’elle est une expérience vécue, au delà de l’intellectualisation des situations. Elle est une seconde voie majeure de compréhension et d’évolution du système.

Lors d’une improvisation vocale collective, on observe de multiples éléments. Chaque personne interagit dans le groupe, avec ses caractéristiques individuelles (type de voix aigüe / grave, voix de femme / voix d’homme, aisance vocale, idée de création dans l’instant, leadership individuel…), ainsi qu’avec l’influence collective du groupe sur l’individu (image sociale, jugement / bienveillance, aisance en prise de parole, légitimité, confiance en soi…).

Ainsi, le système crée, dans l’instant, avec les influences individuelles et collectives, et de l’intention, de l’énergie du moment. Cette création est unique, fugace, spontanée, tout comme le sont les interactions des membres d’une équipe au quotidien.

Cette expérimentation permet de mieux appréhender ce qui se passe dans un collectif, et de prendre conscience des paramètres tant individuels que systémiques, enfin de les faire évoluer en s’appuyant sur l’intelligence naturelle du système
L’intelligence émotionnelle est également un révélateur, et elle peut être développée par l’expérience collective d’improvisation vocale.

Mieux communiquer

La Communication Non Violente CNV ou Communication Bienveillante est une technique de communication qui permet de résoudre de nombreux conflits relationnels.

Elle permet, en outre, de travailler son assertivité. L’assertivité est le fait de se positionner, sans être ni dans l’agressivité, ni dans la manipulation, ni dans la fuite.

Sa limite est celle d’une relation où la manipulation ou la mauvaise foi prennent la main. Alors ce n’est pas la bonne technique, car le propre de la manipulation est justement de manipuler l’autre émotionnellement.

Crédit photo Grisard

Elle se fait en 4 étapes :

  1. Situation
  2. Emotion
  3. Besoin
  4. Demande

Par exemple : 

  1. « Quand nous nous croisons dans le couloir le matin et que tu m’ignores
  2. Je me sens triste
  3. J’ai besoin de sentir que je fais partie de l’équipe
  4. Comment pourrais-tu me le montrer ? »

Autre exemple :

  1. « Quand tu me parles avec agressivité
  2. Ca m’énerve
  3. J’ai besoin d’être calme pour travailler efficacement
  4. Je te demande donc de me parler tranquillement »

A une demande, l’autre personne est libre de répondre par l’affirmative, ou pas. Une négociation peut commencer si les deux interlocuteurs sont dans cette qualité d’échange.

Ce qui peut également placer l’échange sur ce terrain, est de rappeler avant la première étape, ce qui est important dans la relation, ce qui la nourrit. Ainsi l’interlocuteur ouvre ses oreilles et son coeur, et son intelligence émotionnelle est sollicitée.

Autre point de vigilance important pour une CNV efficace : faire des phrases courtes, épurées, directes, afin de ne pas perdre l’attention de l’autre.

Comme on est dans une émotion forte, on a souvent tendance à « tourner autour du pot ». Cela dit, si l’intention est bienveillante, et hors de relation de manipulation, le message a toutes ses chances de porter. Et au pire, on reçoit un non à sa demande. Et on a augmenté ses chances d’être entendu·e à la prochaine demande.

Pour formuler une demande claire et donc audible, il faut être conscient des ses émotions, de ses jugements et de son besoin, présents ici et maintenant, alors utilisez les mindmaps des Emotions, des Besoins et des Jugements ! Ce sont des bases de données précieuses pour s’entrainer en CNV et en Intelligence Emotionnelle.

Co-Développement

crédit photo CDeleporte

Le Co-Développement professionnel est un processus de facilitation de l’accès à l’intelligence collective, pour faire émerger des solutions à des problèmes partagés entre pairs.

En tant que participant·e à un groupe de co-développement, vous partagez une problématique, votre sujet est analysé, questionné, déplié par vos pairs, selon un processus structuré, facilité par l’animatrice du groupe.

A l’issue du processus, vous avez multiplié les points de vue, envisagé les choses autrement, ouvert les réponses possibles à votre problématique. Cela vous a aidé à changer de perspective et à envisager d’autres possibilités. Vous avez avancé sur votre prise de décision et repartez avec votre plan d’action. Chaque participant·e, par écho à ses propres problématiques a nourri ses cheminements décisionnels.

Le groupe de co-développement est récurent, ainsi, chacun contribue et apprend tour à tour, en adoptant les différents rôles du processus.

La facilitation permet de préserver à la fois le cadre des échanges et son efficacité.

Bouleversement

Crédit photo AGrisard

Nous vivons une situation sans précédent.

Monsieur de La Palisse sors de ce corps !!!

Comment faisons nous, individuellement et collectivement face à cette réalité ?
La situation de confinement nous renvoie à des situations inédites, avec lesquelles nous devons composer, comme par exemple :

  • un agenda qui se vide brutalement, ou qui change d’heure en heure
  • des décisions à prendre dans une grande incertitude et avec des enjeux de taille, pour son équipe, son entreprise…
  • la proximité inhabituelle 24-7 avec notre famille et à domicile, ou la séparation sans certitude sur les délais de retour à la normale
  • la remise en cause de nombreuses habitudes automatiques et libertés
  • une ambiance lourde de peurs et d’inquiétudes

Nous voilà face à face avec nous-mêmes et avec nos peurs.

Vous entendez la musique de « Mission Impossible » en fond sonore ?

La base, sur laquelle, nous nous appuyons habituellement est totalement bouleversée.
A cette situation, nous ne pouvons rien changer, rien d’autre… que notre façon de la percevoir et de la vivre.

C’est juste én-or-me !!!

Alors je vous propose quelques questions pour en apprendre quelque chose de vous-même, des relations avec vos proches, avec vos contacts professionnels et vos communautés.
Pendant cette période de confinement :

  • Que voulez-vous être ?
  • Que voulez-vous accomplir ?
  • Qu’est-ce qui est vraiment important dans vos relations ?
  • Quels sont les challenges auxquels vous faites face ?
  • Quelles sont vos ressources ?
  • Quel est le premier pas que vous allez faire ?

Je peux aussi vous accompagner individuellement et en équipe, par visio-conférence, pratique que j’utilise avec mes clients depuis qu’une première cliente m’a fait sauter ce pas, il y a 5 ans ;-). 
Depuis ce jour, je la remercie à chaque connexion !

Pour réserver un entretien par téléphone ou visio : welcome @ an-dante.fr ou par sms si vous avez déjà mes coordonnées.

2020 Nouveau cycle : une occasion de faire un point

Une nouvelle année qui démarre est un nouveau cycle qui s’ouvre.
C’est une occasion pour faire un point, en relisant le cycle précédent, et en posant des intentions pour le suivant.
Intentions articulées des moyens qui vont vous permettre de les transformer en réalité.

Crédit photo AGrisard

Voici donc 3 questions pour vous accompagner dans cette réflexion et la mise en oeuvre des changements que vous souhaitez, tant pour vous-même que pour vos équipes.
Nous vous invitons donc à prendre le temps de cette réflexion, en gardant à l’esprit que le changement commence par le coeur du système, c’est à dire vous-même !

  • Quelles sont les 7 choses accomplies en 2019 qui vous tenaient à cœur ?
    • petites et grandes choses
  • Quelles sont aujourd’hui les 5 relations les plus importantes pour vous et pourquoi ?
    • quelle relation, 
    • quelle nature de relation, 
    • quel niveau de satisfaction dans la relation
  • Quelles sont les 3 choses que vous avez l’intention d’accomplir en 2020 ?
    • précisez de façon détaillée chaque chose, vos ressources et les moyens que vous avez ou allez vous donner pour les atteindre 
    • et le planning pour la réalisation

Et pour conclure, qu’apprenez-vous de la réalisation de cet exercice ?


A new year is new cycle. Also a moment to read back the previous year, and set down intentions for the beginning cycle. Intentions that are supported by the means that will help you turn them into reality.

There are three questions to accompany you into the reflection, and the implementation of changes you wish for you and your teams.
So please, allow yourself some time to think, and keep in mind that change starts by the hear of the system : you !

  • What are the 7 things you accomplished in 2019, that where important to you ?
    • small and big ones
  • What are today the 5 relationships mostly important to you ? And why ?
    • which relation
    • which nature of relation
    • what level of satisfaction in the relation
  • What are the 3 things you intend to accomplish in 2020 ?
    • be specific about each thing, the means and ressources that you give to yourself to accomplish them
    • and your implementation schedule

And to wrap up : what did you learn from doing this exercise ?

Coaching & Consultance : de quoi parle-t-on ?

En entreprise, bien souvent, un intervenant extérieur est perçu comme quelqu’un, qui va apporter des réponses et aider à dépasser des difficultés.

Et pourtant, il y a plusieurs façons de faire évoluer la situationd’accompagner la transformation.

Crédit Photo AGrisard

Voici un aperçu de celles-ci :

  • coach d’équipe ou coach systémique
    • est un partenaire de l’équipe, à travers un contrat de coaching, écoute et questionne, établit une communication directe, fait émerger plus de conscience, révèle l’équipe à elle-même, s’appuie sur sa sagesse, accompagne la mise en oeuvre concrète des plans d’action issus de l’équipe, guide l’équipe vers plus d’autonomie et d’efficacité, en s’adaptant à ce qui se passe, donc sans programme prédéfini
  • facilitatrice facilitateur
    • construit un programme et des processus qui vont permettre de le remplir, aidant ainsi l’équipe à se focaliser sur le contenu, coordonne, soutient les découvertes et facilite les échanges
  • formatrice formateur
    • définit des objectifs d’apprentissage, les moyens d’y arriver et d’évaluer la progression, transmet des outils, des savoirs, des modèles, favorise les entrainements
  • consultante consultant
    • établit un diagnostic de la situation, l’analyse, produit des rapports d’audit, conseille, propose des solutions, partage ses expériences.

Le processus de coaching va plus particulièrement faire évoluer les points suivants :

  • fluidification des relations et des communications, donc meilleure efficacité, pour un système plus écologique, et donc plus durable
  • prises de conscience individuelles et collectives
  • développement de l’autonomie du système et de sa capacité à continuer à grandir et évoluer

Des exemples :

  • Coaching d’une présidente et d’une vice-présidente d’une entreprise de services linguistiques aux entreprises, dont l’objectif est de trouver un meilleur équilibrage des deux rôles, en prenant en compte les anciennetés différentes et les personnalités différentes -> Les résultats sont immédiatement mis en oeuvre, lors du coaching de l’équipe de 20 personnes. Le binôme a une meilleure posture, plus fluide, en ligne avec le management participatif de l’équipe.
  • Coaching d’une organisation de l’Economie Sociale et Solidaire, pour une équipe de 70 personnes, qui vit la fusion de 2 départements -> Les résultats sont une meilleure connaissance des collègues, la clarification des rôles et challenges des différentes entités, une meilleure collaboration avec plus d’empathie, l’amélioration de l’ambiance de travail et de meilleures réponses aux clients.
  • Coaching d’un comité de direction d’un groupe industriel -12 personnes- qui veut travailler sur les différences de rythmes entre la direction générale et les directions opérationnelles -> Les résultats sont une amélioration de la compréhension mutuelle, une amélioration de l’efficacité du comité de direction via des prises de décision plus efficaces et au bon niveau, le Comité de direction devient un lieu d’échange réel où les non-dits ont diminué.