Category: Coach

Posted on

Doper l’humain face au trio IA – Cybersécurité – Big Data

Problème

Comment l’humain embarque-t-il dans les technologies numériques avancées ?
Sous le terme “technologies numériques avancées“, on inclut la cybersécurité, l’Intelligence Artificielle et les Big Data.

Points clefs : des systèmes complexes intriqués

  • il y a d’une part la machine et les technologies qui évoluent, vite
  • d’autre part des contextes géopolitiques et globaux complexes
  • et… des humains

Aujourd’hui, les sujets sont trop complexes pour être compréhensibles ou appréhendables par une seule personne.
Et le risque zéro n’existe pas.

Dans cet article, nous allons d’abord focaliser sur les points de vue d’expertise technique, puis sur les points de vue d’expertise humaine.

Etat des lieux – vision d’experts techniques

Les experts qui oeuvrent dans ces domaines s’accordent sur le fait que c’est l’humain qui reste l’atout majeur, notamment pour les capacités suivantes :

  • expertise métier, avec des équipes en multi-expertises
  • intuition 
  • adaptabilité cognitive
  • capacité d’apprentissage des situations passées, qui renforce l’expertise

Les enjeux sont de traiter les problèmes et les menaces, prioriser les projets principaux et de continuer à se former en anticiper.

Les attaques cyber

Les attaques cyber sont centrées sur “l’ingénierie sociale” c’est à dire l’influence sur le comportement humain, qui va introduire une faille. Ou encore la manipulation psychologique.

Face à ces attaques, ce sont les comportements humains qui vont soit adopter des comportements les plus adaptés, soit adopter des comportements inadaptés et ouvrir une faille.

Dans les emails de phishing, ce qui entraine des  comportements inappropriés sont le biais cognitifs, tels que l’appâtage par la cupidité, l’érotisme, l’amitié, le groupe. D’autres biais peuvent être exploités : la rareté, la valeur perçue, l’urgence, l’émotionnel.

Par ailleurs les stratégies techniques pour contourner les filtres -automatiques ou humains- évoluent régulièrement : par exemple, à une époque, les spams étaient visibles car truffés d’erreurs d’orthographe, ou d’approches grossières -peu crédibles pour des personnes attentives. Leur “qualité” s’est largement améliorée, notamment via des Large Learning Models. Et les medias employés diversifiés : e-mail spam, phishing, sms, message vocaux, démarchage téléphonique-

Les cibles privilégiées

Les PME sont plus particulièrement ciblées. Les Grandes Entreprises se sont dotées de ressources, depuis les attaques de la fin des années 2010. Cela dit leurs fournisseurs peuvent-être des PME, donc présenter des failles. Le tissu des entreprises est donc interconnecté.

Les organisations étatiques sont également d’excellentes cibles, notamment car elles sont interconnectées, et très peu protégées et réactives aux attaques.

Une attaque Cyber touche tous les pans d’une entreprise. Des plans de gestion de crise sont envisageables, selon la maturité cyber de l’entreprise, afin d’entrainer les acteurs de l’entreprise aux situations de crise.

Les scenarios dépendent de l’impact d’une attaque et de la fréquence de l’événement.

Source : AGENCE NATIONALE DE LA SÉCURITÉ DES SYSTÈMES D’INFORMATION, Guide Organiser un exercice de gestion de crise cyber, page 12

La dimension humaine est clef, par les comportements à risques et la posture face à la cyber ou l’IA.
Celle-ci dépend également des dimensions culturelles présentes pour chaque individu et dans l’équipe.

Développer la culture interne et la conscience des individus et des Leadership Teams est donc essentiel.

Les personnes qui travaillent en cyber et IS

Selon l’organisation professionnelle ISC2, les femmes représentent entre 20 et presque 30% des salariés en cyber et IA.

Applications en entreprise

Certains termes sont volontairement utilisés en anglais, car cela constitue le vocabulaire le plus courant des entreprises sur ces sujets aujourd’hui.

En schématisant, Artificial Intelligence comprend le Machine Learning, qui comprend le Deep Learning, qui comprend la Generative AI, souvent nommée GenAI.

GenAI utilise des modèles fondés sur des données existantes, pour créer du contenu, similaire et unique.

Un humain fait une requête à un GenAI, et reçoit en réponse une réponse. Pour la créer, la GenAI s’est appuyée sur des données.

A l’échelle des entreprises, ont trouve :

  • AI Assistant & content Gen : des assistants IA et des générateurs de contenu, avec des interfaces conversationnelles c’est à dire que le mode de communication humain-machine est le langage. Les outils sont des chatbot, des pilotes de productivité, de l’édition d’image et de vidéo
  • AI powered softwares : des logiciels améliorés ou automatisés par de l’IA. Par exemple de la détection automatique d’anomalies, des contrôles sécurité, du design accéléré.
  • Agentic AI : des Agents d’IA, systèmes autonomes qui agissent vers des buts complexes. Par exemple de l’exploitation automatisée, du code, de la robotique.

Selon Julien Guille, ces trois domaines ont des niveaux de maturité décroissants dans les entreprises.

De plus, les impacts de l’usage de l’IA sont :

  • AI Assistant & content Gen
    • Minimaux pour les utilisations les plus courantes -recherche d’informations, écriture, création-
    • Bas pour la productivité personnelle -mémos, création d’emails, traductions-
    • Modérés pour l’efficacité opérationnelle -recherche et analyse, idéation stratégie, création complexe et relecture-
  • AI powered softwares Hauts pour de l’automatisation de travail à haute valeur ajoutée -automatisation de workflows, outils de développement-
  • Agentic AI Transformateurs pour ce qui permet de nouveaux modèles ou produits -automatisation sans intervention humaine, expérience client hyper personnalisée-

Enfin, grosso modo, la maturité d’adoption des usages de l’IA est proportionnelle aux niveaux d’impacts. Elle est très élevée parmi la population IT pour l’Agentic AI, et modérée pour la majorité des personnes dans les utilisations d’assistant IA et générateur de contenus.

Palier les risques d’utilisation de l’IA Générative

Selon une étude de Deloitte, l’utilisation de l’IA Générative augmente les risques, notamment par faute de contrôle des productions. Pour limiter les risques et gérer les conséquences, quelques mesures de salubrité numérique sont à mettre en place. 

Elles s’articulent autour de deux grands axes, bien souvent intriqués comme on l’a vu plus haut : 

  • le cadre et les process 
  • les dimensions comportementales

Quelques mesures de salubrité numérique

  • un cadre d’utilisation partagé – une méthode (éviter les fuites de données sensibles), des garde-fous, des choix d’outils explicites et éclairés. Par exemples :
    • quelle IA générative utiliser et pourquoi ?
    • par défaut l’IA générative utilise vos données pour s’entrainer
  • une culture éthique et partagée
  • anticipation de scénarios & plans d’actions, exercices de crise
  • recherche et innovation pour trouver des solutions aux risques observés, et continuer à avoir une avance par rapport aux attaquants
    • par exemple : un volume de data tel que l’IA est un levier essentiel pour renforcer la détection des événements inhabituels ; 
    • autre exemple : la blockchain comme complément aux solutions cyber existantes, pour des garanties de traçabilité et de résilience-
  • superviser les usages
  • s’appuyer effectivement sur le bon sens, la responsabilisation des individus, et un état d’esprit collectif
  • se former aux outils, à la legislation, développer l’expertise
  • créer des boucles d’apprentissage, via des retours d’expérience, pour nourrir l’expertise
  • travailler sur le droit à l’erreur, qui permet une réaction précoce vs un problème masqué qui mute en crise majeure
  • continuer à utiliser des ressources cognitives humaines : mémoire et raisonnement, persévérance, aisance face à l’incertitude
    • une étude du MIT MediaLab montre qu’un usage intensif de ChatGPT pourrait réduire l’activité cérébrale de mémoire et raisonnement de 40%
    • Omind a réalisé une compilation d’études, pour une production de contenu demandée à 3 groupes, avec IA, sans IA et  réflexion sans IA puis avec. Les productions immédiates sont plus rapides et de meilleure qualité avec IA, mais la persévérance chute et l’intolérance à l’incertitude augmente.
  • continuer à développer et nourrir vigilance, sens critique et intuition
  • continuer à croiser des regards différents -les voix des femmes sont très minoritaires (moins d’un tiers) dans les publications et conférences, et les services cyber, AI et big data, comment dépasser cette réalité ?-

Liens entre enjeux des Technologies Numériques Avancées & Equipes Hautement Performantes

A travers les regards croisés ci-dessus, il apparait que les éléments humains sont clefs dans les changements liés aux technologies numériques avancées.

Le modèle développé par Agnès Grisard, An-Dante, décrit deux étapes majeures de maturité des systèmes humains face aux enjeux complexes.

Le croisement de ces éléments issus du coaching des systèmes des relations et des organisations avec le sujet de l’IA et de la cyber amène les points suivants, indispensables :

  • La capacité à travailler dans complexité systémique et avec l’intelligence systémique relationnelle
  • La clarté sur les postures et cultures, individuelles, de l’équipe et de l’entreprise, ainsi que les ressources cognitives et comportementales face au changement au risque à l’inconnu, aux apprentissage et l’incertitude
  • La conscience cognitive : comment un cerveau humain évolue-t-il avec l’usage de l’IA, les modes automatiques et adaptatifs de l’espèce humaine
  • Le développement de la conscience émotionnelle pour nourrir l’intuition
  • Les rôles dans un système complexe, y compris les rôles qui nourrissent l’intelligence émotionnelle et comportementale du système, tels que la curiosité, la critique, le pragmatisme…
  • L’identité du système, qui sommes-nous dans un monde IA ?
  • La capacité à embarquer le conflit, à faire de la place à l’erreur comme processus de performance
  • Un objectif commun, sur différents niveaux : raison d’être, les valeurs principes méthodes, les produits et services concrets

En guise de conclusion

Pour tenter un éclairage sur cette question « Comment l’humain embarque-t-il dans les technologies numériques avancées ? » vous avez trouvé ici quelques pistes exposées.

Le changement est déjà présent à tous les niveaux de l’entreprise, parfois visible, parfois moins. Ainsi que dans les différents rôles des individus, personnels et professionnels.

C’est bien cette complexité qu’il faut prendre en compte, en alliant l’expertise technique dans ces domaines avec l’expertise humaine.

Pour passer à l’action :

  • Après avoir lu cet article, et les sources qui vous parlent
  • Quels sont les éléments que vous prenez déjà en compte ?
  • Quel est votre rôle dans l’entreprise ?
  • Quel est votre posture spontanée ?
  • Vers quoi voulez-vous aller ? Si vous deviez vous écrire un objectif SMART aujourd’hui, quel serait-il ?
  • Quel premier pas pouvez-vous faire pour vous rapprocher de votre objectif ?

Sources

  • Cyril Segretain INSA  – Information security Manager Europe Uniqlo “la cybersecurité à l’épreuve des cultures : retour d’expérience France-Japon”
  • Julien Guille INSA – Head of Digital Acceleration Nissan – Co-Author for The AI advantage, Navigating the AI Disruption from Enterprise to Individuals -Chapter 9-
  • Riadh Lebib, Chercheur en neurosciences, Xè limite – Faire de notre cognition une ressource planétaire
  • Agnès Grisard, An-Dante Performance via relationship https://an-dante.fr/comment-devenir-un-systeme-hautement-performant/
  • Jean-Michel Bréard, CEO Esker – éditeur de solutions cloud pour automatiser les cycles de gestion et les processus métiers
  • Thierry Roger, Directeur Lab Innovation ALTEN “L’avenir de la cyber sécurité  passe-t-il par la blockchain ?”
  • Arthur Tondereau, Data Scientist ADVENS, L’Intelligence Artificielle dans les Security Operations Centers : un allié incontournable face à l’évolution des menaces.
  • Anthony Dalmière, Guillaume Auriol, Pascal Marchand, Vincent Nicomette, Laboratoire de recherche INSA-CNRS, Cybersécurité et Ingénierie Sociale
  • Laurane Raimondo Enseignante chercheure au laboratoire de recherche LRCS, responsable de formation à l’ILERI
  • Damien Crémilleux AMOSSYS – Se préparer aux crises cyber par la pratique
  • Imade Elbaraka, Deloitte Cyber France et Afrique francophone – Protéger demain : la cyber sécurité comme levier de résilience et de souveraineté
  • INSA Interface Numéro spécial Cybersécurité
  • State of IA in the Enterprise, The untapped Edge – Deloitte – 202601 https://www.deloitte.com/cy/en/issues/generative-ai/state-of-ai-in-enterprise.html
  • Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d’Information https://messervices.cyber.gouv.fr/documents-guides/anssi-guide-organiser-un-exercice-de-gestion-de-crise-cyber-v1.0.pdf
  • ISC2 International Information System Security Certification Consortium. World’s leading non-profit professional organization and membership association for cybersecurity and information security professionals – Women in Cyber https://www.isc2.org/Insights/2025/03/Women-Comprise-22-percent-of-the-Cybersecurity-Workforce 
  • Omind les effets de l’IA sur le cerveau https://www.omind.me/effets-ia-sur-le-cerveau.html
Posted on

L’imprévu, terrain de jeu de l’innovation – The Unexpected as a Playground for Innovation

Lors d’un atelier d’improvisation, un imprévu révèle les mécanismes de l’innovation en temps réel : ancrage, mode adaptatif, leadership et rôle clé du premier « Follower ».

During an improv workshop, an unexpected disruption reveals the real-time mechanics of innovation: grounding, adaptive mode, leadership, and the pivotal role of the first “Follower.”

in English below

Dernièrement, alors que j’animais un atelier d’improvisation pour un réseau d’ingénieurs, un évènement, totalement inattendu et perturbateur, est survenu.

Vu de l’extérieur, ce comportement inattendu pouvait faire partie de la scénarisation de l’atelier, introduisant une donnée imprévue, pour inviter les participants, et moi la première, à improviser, vraiment ! D’autant que cet imprévu est arrivé pour le groupe après l’exercice d’ancrage et de focus attentionnel.

Dans mon expérience intérieure, j’ai pu observer un double mouvement global et focal. Global avec la connexion au groupe et à l’objectif de l’atelier. Focal avec une partie de mon attention à cet évènement perturbateur. 

C’est après la gestion de la perturbation et le retour au calme que j’ai pris conscience réellement de tout ce qui s’était passé. Et à ce moment-là, les signaux émotionnels significatifs d’inquiétude et de résistance à la perturbation, étaient présents. 

Après analyse réflexive de cette situation, ce fut, autant pour moi que pour la vingtaine de participants, une expérience en temps réel : 

  • du mode adaptatif en action : à la fois global et focal, dans une couleur émotionnelle calme et active
  • de mes expériences précédentes d’animation d’ateliers ou formations et de coaching d’équipe, avec la gestion de la complexité des groupes, avec des comportements non collaboratifs ou perturbateurs
  • de mes expériences de concert, où au-delà de la partition, il y a systématiquement des perturbations inattendues, dans le public, parmi les choristes, de la part du chef…
  • de mes formations de coaching d’équipe et de système, qui soutiennent à la fois ma compréhension de ce qui se passe, et les expériences par essai-erreur fructueuses en apprentissages
  • de la capacité d’innovation dans l’instant, c’est à dire lorsqu’on fait quelque chose pour la toute première fois

L’innovation s’active lors de la conjonction de plusieurs éléments :

  • La disponibilité ou encore la présence dans l’ici et maintenant ou encore l’ancrage
  • L’expérience, comme des fondations sur lesquelles l’édifice peut s’appuyer

Elle est nourrie à la fois par :

  • des dimensions cognitives, observer, donner du sens, prendre des décisions de manière consciente
  • et également par des dimensions corporelles, s’appuyer sur la stabilité, ou au contraire, bouger, se mettre en mouvement

Ce qui a vraisemblablement soutenu le groupe dans ce passage avec perturbation, a été de trois ordres :

  • percevoir mon calme, le maintien du cadre et de la sécurité des participants,
  • l’acceptation de la perturbation dans les limites de la sécurité du groupe
  • et le maintien du fil conducteur de l’atelier

Un élément déterminant a également été le premier “Follower” : une personne qui a renforcé les limites que je venais de contractualiser avec le groupe en tant que Leader, puis d’autres Followers qui ont amplifié le renforcement. L’individu perturbateur s’est donc retrouvé isolé et s’est adapté à la longueur d’onde du groupe autant que c’était possible à ce moment-là.

Questions réflexives

  • à quelles situations réussies d’innovation pouvez-vous vous connecter ?
  • qu’est-ce qui vous a aidé dans cette situation précise ?
  • quels sont vos apprentissages a postériori ?

Recently, while I was facilitating an improv workshop for a network of engineers, a completely unexpected and disruptive event occurred.

From the outside, this unexpected behavior could have looked like part of the workshop’s design—introducing an unplanned variable to invite participants, myself included, to truly improvise! Especially since this disruption happened right after the group’s grounding and attentional focus exercise.

In my inner experience, I observed a dual movement: both global and focal. Global, through my connection to the group and to the workshop’s objective. Focal, with part of my attention on the disruptive event itself.

It was only after managing the disruption and returning to calm that I truly became aware of everything that had happened. And at that moment, emotional signals—significant concern and resistance to the disruption—were present.

After reflective analysis of this situation, it turned out to be, for me as much as for the twenty or so participants, a real-time experience of:

  • the adaptive mode in action: both global and focal, within a calm yet active emotional tone
  • my previous experience facilitating workshops or trainings and team coaching, dealing with group complexity and non-cooperative or disruptive behaviours
  • my performance experience as a singer, where beyond the musical score itself, unexpected disruptions systematically occur—from the audience, fellow singers, or even the conductor…
  • my training in team and systems coaching, which supports both my understanding of what’s happening and fruitful trial-and-error learning experiences
  • the capacity for innovation in the moment—in the sense of doing something for the very first time

Innovation is activated when several elements come together:

  • availability, or presence in the here and now, or groundedness
  • experience, like a foundation on which the structure can rest

It is fed both by:

  • cognitive dimensions: observing, making sense, making conscious decisions
  • embodied dimensions: relying on stability, or conversely, moving, setting oneself in motion

What most likely supported the group through this disruptive passage was threefold:

  • perceiving my calm, and the maintaining of the frame and the participants’ safety
  • accepting the disruption within the limits of the group’s safety
  • and holding the workshop’s throughline

A determining factor was also the first “Follower“: a person who reinforced the boundaries I had just established with the group as Leader, followed by other Followers who amplified that reinforcement. The disruptive individual was thus isolated and adapted to the group’s wavelength as much as possible in that moment.

Reflective questions

  • What successful instances of innovation can you connect this to?
  • What helped you in that specific situation?
  • Looking back, what are your learnings?

Posted on

anacrusis a tool to embody coaches’ competencies

embodying coaches’ competencies

Coache’s competencies are described by the professional associations, both ICF and EMCC.

However, once you’ve read and memorised them, how do you embody them in a discussion with a coachee, a client ?

How does anacrusis ritual works on your competencies?

Here are some ideas of how anacrusis might support your own embodiment of the 8 core competencies:

  1. ethical practice
    • “Is sensitive to clients’ identity, environment, experiences, values and beliefs”
    • 🧩 offering an anacrusis experience to the coachee, and support to make their own decision, with their values, beliefs, past or current experiences
  2. embodies a coach mindset
    • “Mentally and emotionally prepares for sessions”
    • 🧩 using one card for yourself before a session
  3. establishes and maintains agreements
    • “Partners with the client to manage the time and focus of the session”
    • 🧩 introducing the cards: what are they designed for, why are you offering to use them, and how…
  4. cultivates trust and safety
    • “Demonstrates openness and transparency as a way to display vulnerability and build trust with the client”
    • 🧩 picking randomly a card
  5. maintains presence
    • “Is comfortable working in a space of not knowing”
    • 🧩 offering an anacrusis experience to the coachee, and being OK with their answer, whatever it might be
  6. listen actively
    • “Notices, acknowledges and explores the client’s emotions, energy shifts, non-verbal cues or other behaviors”
    • 🧩 being connected to the energy before, during and after the session
  7. evokes awareness
    • “Invites the client to share more about their experience in the moment”
    • 🧩 after the anacrusis card, asking : What is here for you?
  8. facilitates client’s growth
    • “Works with the client to integrate new awareness, insight or learning into their worldview and behaviors”
    • 🧩 during and at the end of the session, pause and support your client to reflect on their learnings and action plan. Sometimes as easy as picking a card and having an anacrusis moment!

What are your experiences for:

  • using anacrusis for yourself?
  • using anacrusis in a personal environment -relatives, kids-?
  • using anacrusis in a professional environment -colleagues, clients, coaches-?

What are you learning from your practice, that might support

  • you?
  • your individual coaches?
  • the teams you coach -if relevant-?
Posted on

AI as a Tuning Fork or as an Improv Partner?

How to use AI to develop performance via relationship?

To make music, especially as a polyphonic singer, I do need both ! 

The Tuning Fork to harmonize with instruments or other singers. If each singer starts with their own pitch, disharmony will burst.

The Improv Partner to lean into what is in the “here and now”. If the singers are not on the exact pitch, but are together in harmony, then the music will be amazing.

As a coach/mentor/supervisor, I need a Tuning Fork to connect with my client, be they individual or team-, and Improv Competencies to dance in the flow, be with what is -vs what my dearest brain assumed and anticipated, as it is perfectly designed to do-.

I use AI as a Tuning Fork to feed me with “the right pitch”.

I use AI as an Improv Partner to thrive my Improv Competencies, to be present to the unfolding relationship with my client.

anacrusis is a deck of cards designed to train you and your client to thrive your Improv Competencies.

Posted on

Attention, Focus & Stress

in English below

Dans un monde où les changements rapides et imprévisibles sont devenus la norme, comment préserver les capacités d’attention et de focus chez les Executives ? 

Ces capacités sous-tendent leurs prises de décision.

Je constate que la question du stress est rarement une demande initiale de clients en coaching individuel ou collectif. Pour autant, elle est quasiment toujours présente, sous-jacente, comme la partie immergée de l’iceberg.

Ici invisible sous l’eau.

Lorsqu’on regarde cette réalité, à travers le filtre des neurosciences, et plus particulièrement de l’ Approche NeuroCognitive et Comportementale, ce qui émerge est : 

  1. Des individus et des systèmes en mode réactif automatique, mode particulièrement valorisé dans les entreprises, avec la croyance qu’il va amener de l’efficacité et de la résolution de problèmes. 
  2. La dégradation de la capacité de focus intentionnelle, et la réalité concrète d’agendas morcelés et saturés, de connexion permanente vers l’extérieur, de notifications, réalité qui prive les individus en charge des prises de décision complexes, de plages de réflexion suffisamment longues à l’échelle de la capacité d’innovation d’un cerveau humain.

Le travail de coaching consiste à clarifier des points de repères sur le fonctionnement d’un humain, fonctionnement normal lié à notre biologie et nos capacités cérébrales. Et dans un second temps à trouver des stratégies d’amélioration en s’appuyant sur ce que la personne fait déjà et en ajoutant éventuellement des stratégies complémentaires qu’elle pourrait explorer afin d’augmenter son niveau de conscience de ce qui se joue, et de redonner du pouvoir d’action aux individus. Ce pouvoir d’action individuel va être bénéfique à ses systèmes -équipe, clients, management, famille…-.

Parmi les stratégies de bascule adaptative, il y a les stratégies cognitives en passant par les pensées, telles que accepter la situation telle qu’elle est, prendre du recul, passer en mode hélicoptère. Il y a également les stratégies comportementales, telles que respirer, bouger son corps… C’est l’objet du jeu de cartes anacrusis. Quelques instants pour reprendre le pouvoir adaptatif !

Lorsqu’on croise ce regard issu des neurosciences avec les modèles du développement de l’adulte, émerge également la question des phases de développement, notamment l’évolution du stade expert vers le stade stratège avec la capacité de travailler ensemble sur des sujets complexes.

Lorsqu’on croise ces éléments avec un regard systémique, on peut également observer que le bras de levier du changement est individuel –c’est un individu qui, conscient de son agacement, décide de respirer profondément–, et son choix a un impact sur le système. 

Et vice versa. 

C’est également le système qui a un impact sur les individus. Lorsque des évènements géopolitiques font tanguer un Executive au quotidien, son pouvoir d’action n’est pas sur les évènements géopolitiques bien sûr, mais d’abord sur sa façon de les percevoir de les recevoir et d’y réagir. Comment embrasser l’incertitude quotidienne, alors que le cerveau humain déteste l’imprévu et est conçu pour anticiper ?

Facile à dire… pas facile à faire. 

Il s’agit d’une évolution au cours de la vie, dans laquelle embarquent de nombreux Executives qui cherchent à se développer.

Marc Aurèle aurait dit : “Que la force me soit donnée de supporter, ce qui ne peut être changé, et le courage de changer ce qui peut l’être, mais aussi la sagesse de distinguer l’un de l’autre.” 

Ce sujet n’est donc pas tout à fait nouveau. Cela dit, la nouveauté réside dans ses modalités dans un monde hyper connecté, hyper rapide, avec des enjeux mondiaux.

In a world where rapid and unpredictable change has become the norm, how can we preserve Executives’ capacities for attention and focus? 

These abilities underpin their decision-making.

I’ve noticed that the question of stress is rarely the initial request from clients in individual or group coaching. Yet it is almost always present beneath the surface, like the submerged part of an iceberg.

Here invisible under the water.

When we look at this reality through the lens of neurosciences — and more specifically the NeuroCognitive and Behavioral Approach — what emerges is:

  1. Individuals and systems operating in automatic reactive mode, a mode particularly valued in companies, based on the belief that it delivers efficiency and problem-solving.
  2. A decline in the capacity for intentional focus, along with the concrete reality of fragmented and overloaded schedules, constant external connectivity, and notifications. This reality deprives those responsible for complex decision-making of sufficiently long periods of reflection — periods that match the human brain’s natural capacity for innovation.

The coaching work consists of clarifying key reference points about how a human being functions — normal functioning rooted in our biology and our brain’s capacities. Then, in a second phase, identifying improvement strategies by building on what the person is already doing and possibly adding complementary strategies they could explore. The goal is to raise their level of awareness of what is really at play and to restore a sense of agency and power of action to the individual. This individual sense of agency ultimately benefits the systems around them — their team, clients, management, family, and more.

Among the adaptive shift strategies, there are cognitive strategies that work through thoughts, such as accepting the situation as it is, gaining perspective, or shifting into “helicopter mode.” There are also behavioral strategies, such as breathing and moving the body. This is the purpose of the anacrusis card game: a few moments to reclaim your adaptive power!

When we combine this neuroscience-based perspective with models of adult development, the question of developmental stages also emerges — particularly the evolution from the Expert stage to the Strategist stage, which includes the ability to collaborate effectively on complex issues.

[Link: https://an-dante.fr/du-coaching-de-performance-au-coaching-de-sens/]

When we cross these elements with a systemic lens, we can also observe that the main lever for change is individual. It is an individual who, aware of their irritation, decides to breathe deeply — and that choice has an impact on the system.

And vice versa.

It is also the system that impacts individuals. When geopolitical events shake an executive on a daily basis, their power of action is obviously not over the geopolitical events themselves, but first and foremost over how they perceive them, receive them, and react to them. How do we embrace daily uncertainty when the human brain hates the unexpected and is wired to anticipate?

Easy to say… not easy to do.

This is a lifelong evolution, one that many Executives embark on as they seek to grow and develop.

Marcus Aurelius is said to have stated: “Grant me the strength to endure what cannot be changed, the courage to change what can be changed, and the wisdom to distinguish one from the other.”

So this topic is not entirely new. What is new, however, are the conditions in which it plays out: a hyper-connected, hyper-fast world with global stakes.

Posted on

Dialogues’ hidden treasures – les trésors cachés des dialogues

Article en français ci-dessous

How to get more out of your dialogues, and develop your leadership through your voice, speech pace and words. This self coaching tool is directly drawn from my experience as a choir singer and a relationship systemic coach.

Comment apprendre de vos dialogues, et développer votre leadership, par votre voix, votre prosodie et vos mots. Cet outil d’autocoaching est directement issu de mon expérience de chanteuse en choeur et coach systémique de la relation.

Posted on

Coacher une équipe en duo – Coaching a Team as a Duo

in English below

Retour sur une expérience de travail systémique en duo

Quoi ?

L’équipe est en transformation, avec une nouvelle direction, des managers qui évoluent, des responsables d’affaire qui arrivent, et des améliorations souhaitées dans les relations avec les fonctions support. Vient se greffer là dessus le travail avec des personnes à distance, soit pour l’équipe de management opérationnel soit pour des fonctions support.

En bref, les objectifs posés sont :

  • gagner en efficacité, en conservant la satisfaction client
  • mieux se comprendre, même à distance
  • doper la cohésion

Qui ?

  • La direction de l’équipe
  • Le Codir
  • Les managers responsables d’affaires
  • les principales fonctions support : commerce, ressources humaines, achats, contrôle de gestion
  • Au total une vingtaine de personnes

Comment ?

L’équipe profite d’un séminaire pour se “mettre au vert” : se poser à distance des préoccupations opérationnelles, et avancer sur ces sujets identifiés.

Le duo des coachs

  • soutient la direction dans la clarification des objectifs du séminaire
  • interviewe et questionne l’équipe pour recueillir les attentes et perceptions individuelles
  • compile les informations recueillies et réalise l’ingénierie du séminaire
  • anime les séances de coaching
  • modélise le travail en duo dans :
    • l’adaptation à la réalité de ce qui est en train de se passer, tout en maintenant le cap permettant d’atteindre les objectifs fixés
    • le plaisir de travailler ensemble, tout en étant efficaces
  • soutient l’équipe dans :
    • ses responsabilités individuelles, selon les différents postes dans l’équipe
    • ses rôles relationnels pour l’équipe, selon les différentes personnalités

Résultats

  • Une équipe reboostée et reconnaissante de ce temps de travail différent, prometteur d’améliorations et d’efficacité
  • Qui a réussi le défi de converger sur une identité partagée et une énergie commune
  • Des engagements individuels concrets et partagés
  • Des plans d’action explicites, avec des pilotes et des délais

Paul Caillaud & Agnès Grisard – crédit photo Agnès Grisard

A Look Back on a Systemic Co-Leadership Experience

What?

The team is undergoing transformation: a new leadership team, evolving managers, incoming project leads, and a desire to improve relationships with support functions. On top of this, there’s the challenge of working with remote team members—both within operational management and support functions.

In short, the goals were to:

  • Increase efficiency while maintaining customer satisfaction
  • Improve mutual understanding, even at a distance
  • Boost team cohesion

Who?

  • The leadership team
  • The executive committee
  • Business managers/project leads
  • Key support functions: sales, HR, procurement, financial control
  • About 20 people in total

How?

The team took advantage of an offsite seminar to “step back” from day-to-day operational concerns and work on these identified issues.

The coaching duo:

  • Supported leadership in clarifying the seminar’s objectives
  • Interviewed and questioned team members to gather individual expectations and perspectives
  • Compiled this input and designed the seminar program
  • Facilitated the coaching sessions
  • Modeled working as a duo by:
    • Adapting to what was happening in the moment while keeping focus on achieving the set goals
    • Embodying that working together can be both enjoyable and effective
  • Supported the team by:
    • Clarifying individual responsibilities according to their roles
    • Developing relational roles within the team, based on different personalities

Results

  • A reinvigorated team, grateful for this different way of working that promises improvements and greater effectiveness
  • Successful alignment around a shared identity and collective energy
  • Concrete, shared individual commitments
  • Clear action plans with owners and timelines
Posted on

Drama Triangle – Triangle de Karpman

Thanks to a client’s question, here is a process to navigate with a typical toxic relationship situation.

Self Coaching

Once you have read this article, pick one situation where the drama triangle is mostly probable, and unfold what has been going on and how you could improve your own reaction next time.

Remember that to deal with that type of complex relational situation you need to train, fail again, train… and succeed more and more often.

What is this Drama Triangle about ?

The “Drama Triangle” is a model based on Transactional Analysis and designed by Stephen B. Karpman an American psychiatrist in 1968, unveiling a typical relational scenario with three roles : victim, persecutor and savior.

From a neuroscientific point of view, these three roles are based on automatic modes. And can be analysed as :

  • the victim being on “flight” or “freeze” mode – either avoidant and frightened, or paralyzed and sad
  • the persecutor being on “fight” mode – agressive and angry
  • the savior seeking external acknowledgment of being a good person

Antidotes to the Drama Triangle

The antidotes to recover freedom out of these automatic modes are :

  • “Phase 0” Step back from the game at play :
    • become conscious that this is a relational game being played, and sort out who is most probably playing what role 
    • in other words : shift your own brain into Adaptive Mode
  • “Phase 1” Once you have identified your own role :
    • antidote for the victim :
      • recognize their inner feelings, be able to express their needs, take their responsibilities in the situation -vs feeling small or childish, powerless, complaining- 
      • in other words : owning their needs and accepting their own agency on the situation
    • antidote for the savior :
      • asking what type of help would be needed, consciously onboarding the risk of not being asked to help -vs helping without having been asked for, and feeling useless-
      • in other words : sitting in the fire with an observer posture, ready to offer help if asked
    • antidote for the persecutor :
      • asking what is needed to solve the problem, in an assertive posture -vs targeting as a victim, controlling, deciding, taking power over-
      • in other words : setting clear boundaries respectful of other’s boundaries
  • “Phase 2” Once you are yourself out of the game you are available to adopt the most appropriate posture toward the two other players :
    • victim role in flight mode : friendly and openly asking them what they would need to solve the problem, reformulate and help to organize their thoughts
    • victim role in freeze mode : offering support, recognizing the human skills of the person, and openly asking them what they would need to solve the problem, step by step
    • savior role : offering the person recognition for them wanting to help, and offering to step back and hold an observer posture, until eventually being asked for help
    • persecutor role : recognizing the person’s action skills and intelligence, asking them to clarify what action they want to take
Posted on

+ 1% pour un changement durable – lasting change

in English below

En changeant un petit peu une habitude (+ ou – 1%), quotidiennement, on obtient un résultat très différent dans le temps. 
C’est la stratégie des “petits pas”, de l’escalier, de l’éléphant, du sablier…
Une marche, une bouchée ou un grain après l’autre !

By slightly changing a habit each day (+ or – 1%), you get a very different result over time.
It’s the strategy of “small steps”, like for a staircase, an elephant, an hourglass…
One step, one bite, or one grain at a time!

Stair of change – L’escalier du changement – Photo credit A Grisard

Pour comprendre

Changer ses habitudes est un travail de chaque instant.

Si vous changez en améliorant de +1%, alors, vous empruntez la courbe de l’amélioration.
Si vous changez en dégradant de -1%, alors vous empruntez la courbe du déclin.
Lorsqu’on fait un calcul mathématique, en améliorant de 1% chaque jour pendant une année, on obtient une évolution de 1 à quasiment 38. Pour la dégradation, on passe de 1 à 0,03.
Par ce calcul, on observe que le processus d’amélioration amplifie fortement le résultat.

Impact du changement quotidien d’habitude : Time-Action, 2 cuves : growth-decline

Exemples

Typiquement, par exemple installer un changement quotidien sur les pensées parasites en passant de « je ne suis pas légitime » à « j’ai les ressources pour » ou encore « ma journée était pourrie » à « voici les 3 pépites de cette journée ». Ou encore « ça me stresse de dire non » à « je peux être curieux de la situation ».

Ou encore changer des comportements non désirés, tels que “je veux limiter ma consommation de café”

L’entrainement des sportifs et des musiciens est d’abord une pratique quotidienne !

Vos connaissances sont une mesure à retardement de vos habitudes d’apprentissage quotidiennes…

Pourquoi ça résiste ?

Paradoxalement, notre esprit résiste, pour différentes raisons.

D’une part, la visibilité de ce changement est ténue, à l’échelle de la journée. Donc pourquoi faire des efforts quand leur effet est quasiment invisible ? Et nous voilà remettre à demain ce changement.
D’autre part,  notre propension naturelle à limiter les efforts nous fait facilement abandonner nos « bonnes résolutions ». En effet, pour des raisons d’économie, notre cerveau limite ses dépenses d’énergie, aime le mode automatique les habitudes et la routine, c’est le propre de tout système vivant. 

Construire votre stratégie

Alors quelles stratégies pour réussir à mettre en œuvre les changements qui vous vous souhaitez ? Pour basculer « du bon côté de la force » ?

D’abord en différenciant ces stratégies selon vos facettes de personnalité. Et en vous branchant sur le plaisir inconditionnel, celui qui fait que vous passez à l’action juste pour le plaisir de faire, sans impression d’effort.

Si vous avez une facette de personnalité qui vous fait aimer organiser, prévoir, anticiper, ou encore comprendre, jouer avec la logique, ou vous fixer des défis à dépasser, alors faire des efforts pour un plaisir différé est plutôt facile. Ces facettes de personnalité zooment et dézooment facilement sur l’échelle de temps pour une vision court terme et long terme.

Si vous avez une facette de personnalité qui se ressource dans l’action immédiate, spontanée, imprévue, via le mouvement, l’échange avec d’autres, l’harmonie relationnelle ou encore la contemplation du moment présent, alors cela peut-être un peu plus compliqué. Vous allez avoir besoin de plus de soutien de l’extérieur. Et être soutenu par vos amis peut être une de vos motivations !

Pour autant, comme nous avons tous plusieurs facettes de personnalité, une stratégie aussi peut être de recruter celle qui va être la plus favorable à ce processus.

Pour passer à l’action, quels sont vos alliés -personnes ou processus- ? 
Comment allez-vous trouver les ressources internes ou externes pour vous soutenir sur le long terme ?

Ancrer votre stratégie

Notre cerveau est animé par le circuit de la récompense.

C’est d’ailleurs là-dessus que les réseaux sociaux sont basés : scroller donne des “bons points” à notre cerveau. Seulement voilà, cela devient addictif… Et nous y retournons, en dépit de notre raison qui tente de nous empêcher. Même chose pour le grinottage… Ou demander des réponses à Chat GPT. D’autant plus que ces actions ne demandent pas d’effort.

Alors comment utiliser cette connaissance à bon escient ?

Ancrer un changement c’est comme créer un chemin dans la poudreuse toute fraiche : au début, cela demande un effort, et il n’y a que des traces de pas, ensuite une petite voie, enfin un chemin qui devient le chemin favori car facile à emprunter.

Les stratégies pour ancrer le changement sont :

  • se fixer un objectif clair et mesurable,
  • matérialiser les évolutions, par une marque sur le calendrier affiché sur le frigo, une bille dans bocal de l’entrée…
  • et célébrer le changement -se féliciter, partager avec son entourage…-.

Ainsi, votre cerveau voit le changement s’opérer et enregistre l’information vraiment.

To understand

Changing your habits is a constant, ongoing effort.

If you change by improving just 1%, you follow the path of growth. If you change by getting 1% worse, you follow the path of decline.

When you do the math, improving by 1% every day for a year takes you from 1 to nearly 38. On the other hand, declining by 1% each day takes you from 1 down to just 0.03.

This simple calculation shows how the process of improvement greatly amplifies results.

Examples

A typical example of a small daily change could be shifting a negative thought like “I’m not good enough” to “I have the resources I need,” or changing “My day was awful” to “Here are the 3 highlights of my day.”
It could be going from “Saying no stresses me out” to “I can be curious about the situation.”

Or maybe you want to change a specific behavior, like cutting back on coffee.

Your current knowledge is a delayed reflection of your daily learning habits.

Athletes and musicians train through daily practice above all!

Why is it so hard to change?

Ironically, our own mind resists change—for a few reasons.

First, the effects of small daily changes are barely visible in the short term. So why make the effort when the results seem almost invisible? That’s when we postpone change until tomorrow.

Second, our brain naturally tries to limit effort. It likes routine, habits, and automatic behaviors—this is true of all living systems. For energy efficiency, it prefers to stay in its comfort zone and maintain the status quo, which makes abandoning resolutions easy.

Build your strategy

So what strategies actually help you follow through with the changes you want? How can you switch over to “the right side of the Force”?

Start by tailoring your strategy to fit your personality traits. And most importantly, connect to intrinsic pleasure—the kind that gets you into action just because you enjoy the activity, without feeling like it’s a chore.

If you have personality traits that enjoy organizing, planning, anticipating, analyzing, or setting goals, then making effort for a future reward might come easily to you. You’re probably good at zooming in and out on timeframes—balancing short-term and long-term thinking.

If your personality thrives more on spontaneity, immediate action, social connection, movement, or being in the moment, it might be a little trickier. You’ll likely need more support from your environment. Encouragement from friends could be one of your biggest motivators!

But since we all have multiple sides to our personality, another effective strategy is to activate the part of yourself best suited for the change you want to make.

To get into action, ask yourself:
Who or what are your allies—people or systems—that can support you?
How can you access the internal or external resources you’ll need to stay on track long term?

Anchor your strategy

Our brains are wired for reward.

That’s actually how social media works—scrolling gives our brains little “feel-good” hits. But that can quickly become addictive… and we keep going back, even when our rational mind says stop. Same with snacking. Or asking ChatGPT for answers 😉. Especially because those actions don’t require effort.

So how can we use this knowledge in a helpful way?

Anchoring a new habit is like carving a path through fresh snow. At first, it takes real effort—there are just a few footprints. Over time, a small trail forms. Eventually, it becomes the go-to path because it’s now the easiest one to take.

Here are a few ways to anchor change:

  • Set a clear, measurable goals
  • Track your progress—like marking a calendar on the fridge or dropping a marble in a jar
  • Celebrate small wins—give yourself credit, share with others, enjoy the feeling of progress

That way, your brain actually sees the change happening—and really registers it.

Sources

  • James Clear Atomic Habits – An easy & proven way to build
  • Approche Neurocognitive et Comportementale – Institut de Médecine Environnementale
Posted on

Attention the new treasure in the corporate world ? – l’attention le nouveau trésor des entreprises ?

Une nouvelle étude de Microsoft met des données sur une réalité : celle d’un environnement professionnel dans lequel notre attention est totalement dispersée.

A new study from Microsoft brings data on a reality : the reality of our professional environment, where our attention is totally scattered.

Un enjeu majeur de notre époque est de préserver des plages dans lesquelles la réflexion peut s’approfondir, sans perturbation externe.

  • Qu’observez-vous dans votre réalité individuelle ?
  • Qu’observez-vous chez vos collaborateurs ?
  • Que mettez-vous en place pour que les cerveaux de votre équipe, aient l’espace et les conditions pour déployer leur puissance et soient préservés du morcellement de l’attention ?

A major challenge of our time is preserving spaces where deep reflection can unfold without external disturbances.

  • What do you observe in your own individual reality?
  • What do you observe among your colleagues?
  • What are your actions to empower your team’s brains and avoid attention scattering?

Les stratégies qui vont favoriser l’attention sont :

  • pour les stratégies cognitives, l’auto évaluation du niveau d’attention dans l’instant, typiquement sur une échelle de un à 10 quel est mon niveau d’attention ?.
  • pour les stratégies comportementales, la reconnection à la respiration et au corps, aux sensations, qui vont ralentir la dispersion cognitive et focaliser sur l’instant présent.
  • les capacités d’attention sont musclées par les techniques de méditation de pleine conscience, Qi Gong, yoga, marche consciente, chant…

The strategies that help enhance attention include:

  • For cognitive strategies: self-assessment of your current level of attention—typically by asking yourself, “On a scale from 1 to 10, how focused am I right now?”
  • For behavioral strategies: reconnecting with your breath and body and sensations, which helps slow down mental distraction and refocus on the present moment.
  • Attention capacity can be strengthened through practices like mindfulness meditation, Qi Gong, yoga, mindful walking, singing, and more.

Le défi de l’attention est “seulement” de pratiquer quotidiennement !

The challenge for attention is “only” daily pratice !

Sources :