Histoires de SuperVision #8

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. 
Focalisons ici sur l’écoute active.

La supervision comme le coaching sont des espaces relationnels privilégiés pour le travail de l’écoute active.

Qu’est-ce que l’écoute active (compétence 6) ? 

Avec les termes de l’ANC, l’écoute active est une écoute sur deux niveaux : contenant et contenu. Avec d’autres modèles de compréhension de l’humain, l’écoute porte à la fois sur l’histoire qui est racontée, la situation qui est rapportée, que sur les mécanismes sous-jacents à l’histoire et à la façon dont elle est mise en scène dans le récit. Avec éventuellement les récurrences que le coach remarque chez son client.

Elle est active en ce sens que le coach, ou le superviseur reformule ce qu’il a compris -qui n’est que sa vision de la réalité-, et questionne le reste. Et l’écoute est également active en ce sens que le coach ou le superviseur travaille avec les signaux, émotionnels, de champ d’énergie, les silences… Signaux de son interlocuteurs et signaux internes de ses propres antennes.
La capacité du coach de confronter son client tout en restant naif -ou dans le non savoir, non jugement- est clef dans cette écoute active. Et comme il est question de confronter, cela renvoie également au contrat relationnel (compétence 3), qui a permis de clarifier le style relationnel qui convient explicitement au client ou au supervisé. Ou encore à la capacité à susciter des prises de conscience (compétence 7).

Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

Histoires de SuperVision #7

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching.
Focalisons ici sur l’éthique et l’esprit de coaching.

La supervision comme le coaching sont des espaces relationnels privilégiés pour les manifestations de l’éthique du coaching et du coach, ainsi que l’esprit de coaching.

Qu’est-ce que l’éthique ? Qu’est-ce que l’esprit de coaching ? Même s’il est ambitieux de répondre à cette question dans un article, tentons d’éclairer cette question.


Zoom sur l’éthique (Compétence 1)

Un point d’achoppement régulier en coaching est celui de la différence entre la consultance et le coaching, voire la thérapie.

Lors de la formulation des objectifs de coaching, le client demande souvent des conseils pour accomplir ceci ou cela. 
Comment alors accueillir à la fois sa demande, qui est une manifestation de sa représentation du coaching et de sa capacité à clarifier son objectif et clarifier la différence entre la consultance, le coaching, la thérapie, la facilitation ?
Comment utiliser un langage approprié pour être entendue ? Pour rencontrer le client là où il est, et l’accompagner à aller là où il veut ? Voire pour garder la liberté de se positionner face au client comme n’étant pas la bonne ressource pour répondre à sa demande.

La confidentialité est également un élément essentiel de l’espace de coaching. C’est une chose de le verbaliser, c’en est une autre de faire en sorte qu’elle soit effective. A la fois dans les informations échangées verbalement que dans les informations échangées par des moyens électroniques ou autres (quelles sont les conditions générales de vente du coach, comment est-il en capacité de garantir à son client -bénéficiaire du coaching, payeur du coaching- ses processus de conservation ou effacement des données.

Ce point touche également la question du consentement. Comment faire en sorte que dans la relation avec le client, son consentement soit clef, dans l’instant et dans la durée ?

Cette question est également à éclairer en considérant « le client » comme la personne bénéficiaire du coaching, ou comme la ou les parties prenantes de l’entreprise impliquées dans le coaching (RH, manager…).


Zoom sur l’état d’esprit Coaching (Compétence 2)

Une coach dans une conversation de supervision raconte comment elle prépare ses séances et imagine à l’avance ce qu’elle va faire comme exercices avec son client. 
En dépliant la situation, elle prend conscience de sa peur de ne pas être à la hauteur, du manque de confiance dans ses capacités de coach, de ses questionnements sur sa légitimité, et du fait que cette préparation bloque la séance dans un scénario pré-écrit, sous-tendu de pré-jugés, en contradiction avec la « danse avec le client » ou la co-création du contenu de la séance en direct live. 
Le tout dopé par des jugements, envers elle-même ‘je ne suis pas assez compétente’ et envers son client ‘il lui faut ceci’.

Par la pratique réflexive de SuperVision, cette prise de conscience, l’amène à travailler sur son sentiment de compétence (Gouvernance émotionnelle), sur la responsabilité du client dans la séance, sur le co-pilotage de la séance (Gouvernance adaptative et Assertivité).

Ce cheminement est typique de la progression du jeune coach tout juste sorti de formation vers une maturité qui s’affine au fil de la pratique. L’incarnation, ou la personnification de l’état d’esprit Coaching est un processus qui se fait dans le temps. Et c’est cela qui est évalué dans les certifications/accréditations externes des associations de coachs, avec différents niveaux de maturité de coach.
Il renvoie aussi à la question de l’éthique du coach ou du superviseur (Compétence 1), qui est responsable de sa pratique réflexive, sa supervision, son développement professionnel et la maintenance des compétences avec un avis extérieur et indépendant.

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Histoires de SuperVision #6

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. 

Focalisons ici sur l’état la Confiance et de sécurité dans la séance.

La supervision comme le coaching sont des moments privilégiés pour expérimenter et réfléchir à l’installation de la confiance et de la sécurité dans l’espace de coaching (compétence 4).

La confiance et la sécurité de l’espace de coaching ou de supervision sont essentiels. En effet, difficile d’aborder des sujets sensibles, si l’on ne se sent pas en sécurité, ou si on a mal dormi, ou qu’on a faim. En effet, notre cerveau gère les priorités ! 
Le besoin de sécurité est un niveau fondamental de la Pyramide de Maslow, qui lorsqu’il est comblé permet d’aborder les suivants, ceux des liens sociaux, le besoin d’accomplissement et le besoin de réalisation de soi. 

  • Comment clarifiez-vous avec votre client ses besoins, à chaque étage, et plus particulièrement en terme de sécurité relationnelle et de confiance ?
  • Comment incarnez-vous ces compétences ?
  • Comment percevez-vous les signaux d’alerte d’insécurité ou de manque de confiance ?
  • Que faites vous de ces signaux ?
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Histoires de SuperVision #5

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. 

Focalisons ici sur l’état le Contrat dans la séance.

La supervision comme le coaching sont des moments privilégiés pour expérimenter et réfléchir à l’installation et la maintenance du contrat de coaching (compétence 3).

Une coach souhaite travailler sur son inconfort avec des coachés qui ne s’engagent pas ou pas vraiment dans leur coaching.

Nous explorons la façon dont elle installe et propose l’engagement. Sur des aspects très concrets, tels que le contrat de coaching, les moments d’ajustement, ainsi que sur des aspects relationnels, notamment les freins du coach pour questionner cet espace de la relation de coaching.

Quelle est votre liberté pour questionner votre client sur ses objectifs réels (Compétence 7) ?

  • Pour travailler avec votre inconfort, votre peur de perdre le client parce que ça se passe mal ? Vos gouvernances émotionnelles -évitements, compensations, valeurs- en langage ANC.
  • Pour travailler avec un client qui « abuse » : qui décale ses rendez-vous de façon répétitive, qui paie à retardement, qui arrive en retard, qui ne fait pas ce qu’il s’était engagé à faire dans son plan d’action, qui change d’objectif, qui « part dans tous les sens »…
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Histoires de SuperVision #4

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. 

Focalisons ici sur l’émergence dans la séance.

La supervision comme le coaching sont des moments privilégiés pour l’émergence.

Qu’est-ce que l’émergence ? 

Selon les points de vue et les métaphores, cela peut être la partie émergée de l’iceberg, qui apparait parce qu’on y porte son attention, cela peut aussi être ce qui arrive et à quoi on ne s’attendait pas et dont on prend conscience (compétence 7). Ce qui surgit… « pop »… dans notre esprit ou notre corps, dans une énergie qui peut être très calme, comme très pétillante voire jaillissante !

L’émergence est l’aboutissement d’un voyage du connu vers l’inconnu, où sont fort utiles les compétences de lâcher prise, de curiosité, de changement de regard, de connexion au ressenti, de présence à ce qui est ici et maintenant.

De cette première phase de voyage émerge, lors de la seconde phase, une autre façon de percevoir et voir les choses, une nouvelle approche et la mise en action avec ces nouvelles données.

Par exemple, dans une séance, un coach se rend compte, via une mise en situation dans l’espace de supervision, que sa posture dans l’espace avec son client agit à l’inverse de l’objectif affiché de son client. De cette prise de conscience nait une idée de mise en action différente à la séance suivante. Séance suivante réalisée, le coach témoigne de la prise de conscience du client, et de l’accélération de l’avancement vers son objectif.

Les processus parallèles sont une matière de travail, qui à partir de ce qui se passe dans l’espace de supervision, permet de révéler ce qui se passe dans l’espace de coaching et qui n’est pas nécessairement totalement conscient pour le coach et a fortiori le client.

En termes ANC, par exemple une gouvernance « en compensation » du client peut résonner avec celle du coach et avec celle du superviseur. Et c’est cette partie émergée qui permet d’aller travailler sur les parties immergées pour le coach et le client. En quelques sortes, une cascade de gouvernances. Ou encore, pour utiliser un terme de la psychologie un transfert et un contretransfert.

Un exemple de cascade est celle de la recherche de reconnaissance. Le client vis à vis de son coach « dis moi que je suis un bon client », le coach vis à vis de son client ‘dis moi que je suis un bon coach », le coach vis à vis de son superviseur « dis moi que je suis un bon superviseur »…

D’où l’importance cruciale pour le coach et le superviseur de travailler ses gouvernances en compensation (Compétence 5), afin de ne pas en être le jouet mais plutôt de s’en servir pour le travail de supervision et de coaching.

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Histoires de SuperVision #3

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. 
Focalisons ici sur l’état de ressourcement du coach à l’issue de la séance.

La supervision est aussi un espace pour se ressourcer, reprendre son souffle, se reconnecter à soi, prendre le temps d’exercer sa réflexivité.

L’automne est là avec son cortège de feuilles mortes qui tombent, ses marrons et ses levers de soleil incroyables. Et son changement d’énergie.

Ce changement d’énergie émerge dans les relations et particulièrement en supervision, sous des formes variées, des conflits, de la fatigue, le sentiment d’être débordé, de consommer plus que l’énergie disponible…

Naturellement, cette saison est celle des récoltes et de la préparation de la saison suivante. La transition entre l’été et l’hiver. La lumière change en nature et en quantité. Le nombre d’heures de jour diminue au profit des heures de nuit, depuis le solstice d’été, et aujourd’hui le réveil matinal se fait de nuit. Les rhumes d’hiver se déclenchent, et sont cette année d’autant plus virulents que notre immunité a été moins sollicitée ces deux derniers hivers via les restrictions de brassages sociaux.

  • A quoi vous invite cette période ?
  • Que vous évoque l’automne ?
  • Quelle est votre collecte ?
  • Comment aménagez-vous votre intérieur pour cette période ? A quoi ressemble votre extérieur ? (compétence 5)
  • Qu’offrez-vous à vos coachés dans cette période particulière ?
  • Comment vos prises de conscience résonnent-elles dans votre espace de coaching ? (compétence 7)
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Histoires de SuperVision #2

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching.
Focalisons ici sur l’état de satisfaction du coach à l’issue de la séance.

Un sujet de supervision qui revient régulièrement est celui de l’insatisfaction du coach à l’issue d’une séance. Il s’est senti trop ceci, pas assez cela…

L’échange qui s’établit lors de la supervision permet au coach de formuler clairement là où il en est, et d’engager une analyse réflexive lui permettant d’identifier d’une part les éléments positifs et d’autre part les éléments qui pourraient être améliorés. De cette analyse, à froid, et objectivée par le regard du superviseur, peuvent naitre des pistes d’améliorations circonscrites et opérationnelles.

Dans ce cheminement, le coach travaille sa compétence « facilite la croissance du client » (compétence 8) et développe son superviseur interne, activable à tout moment, en dehors des séances de supervision.

Il apprend pour lui-même à clarifier ses apprentissages et ses plans d’action, ses moteurs et ses freins, ainsi que la reconnaissance qu’il peut se porter sur ses réussites.Tous ces éléments sont transposables dans sa relation avec son client.

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Histoires de SuperVision #1

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching.
Focalisons ici sur la relation.

L’espace de supervision est comme un caisse de résonance de la relation supervisé-coaché. En effet, les modalités relationnelles que vivent le coach et son client s’invitent aussi dans la relation supervisé-superviseur. Ces signaux parallèles sont extrêmement intéressants pour travailler en supervision.

Une façon de voir la relation est de considérer ce qui connecte l’un à l’autre, avec des rôles respectifs qui racontent des facettes de la relation, comme managers-collaborateurs, clients-fournisseurs, coach-coaché, supervisé-superviseur…
Une autre écoute est de percevoir la musique particulière de cette connexion, avec son niveau d’harmonie ou de dysharmonie, ses silences, ses nuances, ses variations d’intensité…
Ces signaux sont précieux dans une séance de supervision. Ils peuvent être une matière de travail pour approfondir le développement du coach.

Un exemple de sujet de supervision est la façon dont le coach se positionne par rapport à son client, notamment lorsque le client est en demande de conseil. Cela peut créer de la dissonance pour le coach, qui a appris que le coaching n’est pas du conseil, et tente d' »incarner l’esprit du coaching » (compétence 2 du référentiel ICF). Comment alors accompagner le client de sa demande initiale à plus d’autonomie, en trouvant les réponses par lui-même, en « facilitant la croissance du client » (compétence 8), tout en maintenant le « climat de confiance et de sécurité » (compétence 4) ?

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Du coaching de performance au coaching de sens

Cet article explore les liens entre différents modèles de décodage de l’humain, et propose une vision innovante de la relation de coaching.

L’évolution de la demande de coaching est connectée au développement de la personne, notamment en lien avec le développement de l’adulte. Ainsi, le coaching agit comme un upgrade du logiciel d’exploitation du mode de pensée et de prise de décision et de passage à l’action de l’individu, qui permet d’avoir une vision permettant de gérer des terrains de complexité de plus en plus vastes. 

Crédit Photo : A Grisard – Musée Escher La Haye

Les stades du développement de l’adulte


Le premier stade est le stade expert (13% de la population adulte).

La personne à ce stade recherche des solutions individuelles aux problématiques auxquelles elle est confrontée. C’est le stade typique d’une personne sortant d’études supérieures, qui, par exemple, cherche à mieux gérer sa surcharge professionnelle, trouver un meilleur équilibre personnel entre les différents pans de sa vie. 

Le second stade est le stade accomplisseur (53% de la population adulte).

La personne intègre des solutions collectives. Son action est orientée vers des solutions stratégiques collectives, sous-tendues par la réflexion logique, elle délègue, se décentre, pense le collectif comme une troisième entité à part entière. Un exemple de transition entre le stade expert et le stade accomplisseur est celui d’un manager qui, sous des responsabilités croissantes, cherche des solutions pour mieux manager et gérer l’ensemble de ses responsabilités, tant professionnelles que personnelles, en intégrant les autres parties de ses systèmes relationnels.

Le troisième stade est le stade pluraliste (26% de la population adulte).

La personne intègre la subjectivité, ses propres zones d’ombre, et a accès à la complexité au delà des relations de cause à effet. Par exemple une personne qui est capable de travailler en introspection avec les signaux subtiles tels que les émotions, l’énergie de la relation, les espaces de non savoir.

Le quatrième stade est le stade stratège (7% de la population).

La personne intègre la transformation individuelle et systémique, l’éthique prend le pas sur les résultats, elle est consciente des champs émotionnels dans les systèmes, en évolution permanente, dans les interconnexions. Et elle les intègre. Par ailleurs, elle crée son propre système de référence, en combinant différentes sources et expériences.

Développement de l’adulte et coaching

Comment ces stades de développement se traduisent-ils dans une relation, notamment une relation de coaching ?

Lors des stades de développement de l’enfant, la relation est impactée par le comportement primaire d’attachement (théorie de John Bowlby). Plus tard, à l’âge adulte, les relations en sont donc imprégnées, notamment la relation de coaching, dans laquelle le client a des attentes vis à vis du coach.
La relation d’attachement, si elle s’est bien passée dans les premières relations de l’individu, est source de joie et de sécurité, si elle a été menacée, source d’anxiété et de colère, si elle a été brisée, source de chagrin et de dépression
On retrouve ici respectivement les gouvernances instinctives de l’état de calme, de fuite de lutte, puis d’inhibition.

Si les modalités du coaching sont différentes de celles de la thérapie, elles sont toutes les deux tintées des comportements d’attachement, puisqu’inhérentes à la relation. En avoir conscience et le prendre en compte est donc primordial.

Gouvernances cérébrales dans la relation

Dans la relation, les gouvernances émotionnelles de chaque individu, dont la fonction est de gérer les relations sociales, sont en résonance, elles s’accordent mutuellement aux états émotionnels de l’autre, comme dans une danse où le pas de l’un entraine et influe celui de l’autre, ou encore comme dans l’expression « être sur la même longueur d’onde ».

Le développement de la gouvernance émotionnelle est influencé par les relations d’attachement, et puis continue à évoluer à l’âge adulte. Comme par exemple dans l’expression des valeurs ou des stéréotypes.

Elle peut donc être source de changement cognitif et comportemental, tout au long de la vie.

Interaction relationnelle

La gestalt et le constructivisme social indiquent que la réalité est créée par l’interaction.

Dans une relation -notamment de coaching-, le sens est créé dans et par la relation, de manière subjective, ainsi que dans et par l’influence réciproque.
C’est en lâchant la prévisibilité et le contrôle -le coaching de performance– que peut émerger quelque chose de réellement nouveau -le coaching de sens-.
C’est une situation qui devient accessible lorsque le coaché commence à visiter le stade Accomplisseur. Et que le coach travaille aux stades ultérieurs Pluraliste et Stratège, où il est capable de faire avec ses zones d’ombre et les opportunités créatives des confrontations ou conflits.
C’est également une prise de risque qui demande du courage et l’acceptation de la non maîtrise, puisque par définition, ce qui émerge est inconnu. 

La capacité du coach à expliciter la dynamique de la relation et de prendre ce risque sont essentiels dans le processus de co-création dans les interactions de l’ici et maintenant. Comme par exemple de reconnaitre ne pas savoir, être vulnérable, se tromper… De la communication -au sens large : mots, gestes, énergie…- émergent des réponses, qui créent la relation de manière spiralaire, avec les éléments inconscients. C’est de cette émergence que naissent des apprentissages et des changements authentiques pour la personne coachée.

En collectif

Dans une organisation ou un système, nous créons et en même temps nous sommes créés par les relations. La combinaison des valeurs individuelles et des aprioris -gouvernance émotionnelle-, des relations et communications -paroles, gestes, écrits- co-créent les règles et la culture de l’organisation.
Nous sommes dans le système relationnel, en interaction constante. En étant donc à la fois acteur de ce sytème et agi par lui. Donc interdépendants. 

Les systèmes qui fonctionnent de manière saine se dotent de règles, qui favorisent l’harmonie entre les désirs et besoins individuels et ceux du système. On peut évoquer la culture d’entreprise comme manifestation de cela.

Avec une chose fondamentale qui est que, du système, et de situations complexes qui peuvent être perçues comme conflictuelles ou chaotiques, émerge ce dont le système a besoin.

Sources : 
Upgrade – Building you capacity for complexity – Richard Boston, Karen Ellis
Bill Critchley
Approche Neurocognitive et Comportementale – Jacques Fradin
Organizational Relationship Systems Coaching – CRR Global

Le coaching, un art de la provocation ?

Le coaching, un art ? 

Un art, dans le sens où, au delà des matériaux, approches et exercices, le ou la coach, coache comme il ou elle est. Telle la sculptrice, qui modèle la glaise avec ses mains, son coeur et son imagination.

Crédit Photo : A Grisard

Le coaching une provocation ?

Une provocation, dans le sens où le processus de coaching, soutenu et amené par le coach, permet de provoquer l’émergence de quelque chose qui sera utile au client, à son cheminement vers son objectif.

Cet art est subtile, il navigue entre questionner avec des mots qui n’influencent pas le client, questionner avec une voix qui fait émerger autre chose, que ni le client ni le coach ne savent déjà, dans une responsabilité partagée.

La matière qui est celle du coaching est celle du questionnement, des signaux corporels, de la voix, de l’ouverture, de la curiosité.

Le client cherche souvent un coach qui lui ressemble, parce que ce qui est connu rassure : une femme ingénieure, un directeur, quelqu’un qui a eu une carrière internationale…
Pour autant la richesse du regard du coach est nourrie aussi par sa neutralité et sa différence.

Le coach combine la création et le maintien d’un cadre de sécurité, un accueil inconditionnel du client et de ce qu’il amène, avec la confrontation à l’altérité, provoquant la création, l’émergence.

Comme tout artisan, le coach travaille avec qui il est, et c’est son développement d’être humain qui lui permet de mieux provoquer et créer, jour après jour.

Ces compétences se développent via de nombreuses sources, dont la supervision.

Libre inspiration de Coaching as a Provocative Activity  – Bill Critchley