Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. Focalisons ici sur l’état de satisfaction du coach à l’issue de la séance.
Un sujet de supervision qui revient régulièrement est celui de l’insatisfaction du coach à l’issue d’une séance. Il s’est senti trop ceci, pas assez cela…
L’échange qui s’établit lors de la supervision permet au coach de formuler clairement là où il en est, et d’engager une analyse réflexive lui permettant d’identifier d’une part les éléments positifs et d’autre part les éléments qui pourraient être améliorés. De cette analyse, à froid, et objectivée par le regard du superviseur, peuvent naitre des pistes d’améliorations circonscrites et opérationnelles.
Dans ce cheminement, le coach travaille sa compétence « facilite la croissance » (compétence 8) et développe son superviseur interne, activable à tout moment, en dehors des séances de supervision.
Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. Focalisons ici sur la relation.
L’espace de supervision est comme un caisse de résonance de la relation supervisé-coaché. En effet, les modalités relationnelles que vivent le coach et son client s’invitent aussi dans la relation supervisé-superviseur. Ces signaux parallèles sont extrêmement intéressants pour travailler en supervision.
Une façon de voir la relation est de considérer ce qui connecte l’un à l’autre, avec des rôles respectifs qui racontent des facettes de la relation, comme managers-collaborateurs, clients-fournisseurs, coach-coaché, supervisé-superviseur… Une autre écoute est de percevoir la musique particulière de cette connexion, avec son niveau d’harmonie ou de dysharmonie, ses silences, ses nuances, ses variations d’intensité… Ces signaux sont précieux dans une séance de supervision. Ils peuvent être une matière de travail pour approfondir le développement du coach.
Un exemple de sujet de supervision est la façon dont le coach se positionne par rapport à son client, notamment lorsque le client est en demande de conseil. Cela peut créer de la dissonance pour le coach, qui a appris que le coaching n’est pas du conseil, et tente d' »incarner l’esprit du coaching » (compétence 2 du référentiel ICF). Comment alors accompagner le client de sa demande initiale à plus d’autonomie, en trouvant les réponses par lui-même, en « facilitant la croissance du client » (compétence 8), tout en maintenant le « climat de confiance et de sécurité » (compétence 4) ?
Comment créer ou recréer des ressources humaines dans les équipes, pour faire face à la pression et aux défis actuels ?
Nous vivons une période où sont décuplés les challenges usuels de l’entreprise : un environnement instable qui amplifie le conflit urgence vs importance, l’urgence phagocytant le temps d’élaboration de l’important.
Au sein de l’urgent : la gestion quotidienne des salariés de l’entreprise avec des impacts majeurs sur la santé et les fonctionnements individuels et collectifs. Au sein de l’important : la gestion à moyen et court termes de l’entreprise, avec un jeu de cartes rebattues fréquemment, des influences et réalités extérieures qui surgissent à tout moment et balayent les habitudes et prévisions.
Cette situation, d’une complexité amplifiée et inédite nous invite à trouver d’autres ressources, afin de préserver un fonctionnement « écologique », tant pour l’individu que pour l’entreprise.
Et si la situation actuelle, que nous ne maitrisons pas et qui est riche d’incertitudes, était l’occasion pour développer de nouvelles compétences relationnelles ? Comment trouver ou retrouver des points de fondation des équipes, comment développer ses compétences d’agilité, doper sa capacité de bascule mentale, de prise de hauteur pour faire face à la complexité ?
Le coaching est un espace individuel ou collectif, dans lequel élaborer des nouvelles stratégies, en s’appuyant sur les ressources de l’humain, pour questionner, co-créer, découvrir des ressources inédites, oser autrement.
Des sujets qui résonnent particulièrement aujourd’hui :
Comment garder l’engagement des salariés, avec des alternances de travail à distance et en présence ?
Comment créer de la proximité relationnelle, du lien humain, même à distance physique ?
Comment recruter des profils adaptés aujourd’hui, qui sauront aussi s’adapter à demain, tout en étant vigilants sur les risques d’hyper-investissement, vecteurs de burnout ?
Crédit Photo : A Grisard
Des exemples de coaching d’équipes
une équipe de 7 managers, en conflit, avec une personne qui souhaite sortir de l’équipe tellement la situation lui est insupportable. Le projet dans lequel est engagée cette équipe s’étend sur un an et demi. Il lui faut donc trouver une solution. Résultat d’une séance de coaching de 2h : retrouver individuellement et ensemble de l’apaisement, être reconnu dans cette difficulté relationnelle, co-construire un moyen de retravailler ensemble avec une nouvelle dynamique qui permet de contourner les points de désaccord, plutôt que de focaliser dessus et ne plus rien voir d’autre.
une équipe de 5 managers, qui souhaite trouver des manières de maintenir l’engagement individuel et collectif, dans les projets communs, même à distance. Résultats d’une séance de 2h : se dire de manière authentique ce qui nourrit la relation, remplir le « compte en banque émotionnel », trouver des plans d’action concrets individuels et collectifs sur l’engagement dans l’équipe, avec des modalités de travail à distance.
une équipe de 8 personnes, basée dans deux pays, soumise à forte pression du fait de la croissance de l’entreprise. Verbatim à l’issue d’un parcours de 4 séances de coaching d’équipe « c’était très utile pour apprendre à connaitre tous les collègues, pour intégrer les nouveaux, pour la confiance dans la collaboration, merci d’avoir pris ce temps ensemble, c’était mon premier coaching et ça m’a permis de réfléchir à plein de choses, à me mettre en action, à développer des effets de longue durée ».
Le coaching permet, sur le moyen terme, d’éviter des coûts liés aux dysfonctionnements relationnels. Une rapide estimation peut être faite en calculant le temps consommé par jour pour régler des problèmes relationnels, multiplié par le coût horaire des personnes concernées. Cela donne un ordre de grandeur du coût pour l’enterprise. Sans compter le coût inestimable d’une relation égratignée, ou celui d’un directeur ou manager ou expert qui quitte l’entreprise faute d’être entendu ou reconnu ou encore d’avoir les moyens de sa mission.
Le coaching professionnel est connu comme un processus qui permet d’atteindre des #résultats. Il procure des #moyens, qui soutiennent l’amélioration de la #performance, notamment dans un espace relationnel de sécurité, avec le regard neutre et le questionnement ouvert du coach.
Et si, dans notre monde de complexité et d’incertitude croissantes, vous passiez au coaching de #sens ? Dans un espace de coaching, vous vous offrez du temps pour penser, dépasser des écueils, élaborer, voir les choses différemment, imaginer de nouvelles stratégies de résolution.
Qu’en est-il du sens que vous voulez donner à votre action ? De votre signature particulière de #manager, de #dirigeant, d’équipe ?
Exemples de résultats de coaching de directeurs et managers :
en prise de poste, imaginer et se donner les moyens de gérer à la fois l’immédiateté de la prise d’information sur les dossiers, faire connaissance avec l’équipe managée et les parties prenantes transversales et également le besoin d’élaborer la stratégie et de piloter l’action
dans un poste connu et confortable, oser répondre à un appel à prendre une position hiérarchique plus élevée, en clarifiant ses ressources, ses envies et ses besoins
développer son leadership, par une meilleure connaissance de soi, des moteurs et freins de son équipe, des mécanismes générant du conflit et des stratégies de résolution
préparer sa retraite, après une vie professionnelle engagée, riche et nourrissante… imaginer la suite porteuse de sens
Cet article explore les liens entre différents modèles de décodage de l’humain, et propose une vision innovante de la relation de coaching.
L’évolution de la demande de coaching est connectée au développement de la personne, notamment en lien avec le développement de l’adulte. Ainsi, le coaching agit comme un upgrade du logiciel d’exploitation du mode de pensée et de prise de décision et de passage à l’action de l’individu, qui permet d’avoir une vision permettant de gérer des terrains de complexité de plus en plus vastes.
Crédit Photo : A Grisard – Musée Escher La Haye
Les stades du développement de l’adulte
Le premier stade est le stade expert (13% de la population adulte).
La personne à ce stade recherche des solutions individuelles aux problématiques auxquelles elle est confrontée. C’est le stade typique d’une personne sortant d’études supérieures, qui, par exemple, cherche à mieux gérer sa surcharge professionnelle, trouver un meilleur équilibre personnel entre les différents pans de sa vie.
Le second stade est le stade accomplisseur (53% de la population adulte).
La personne intègre des solutions collectives. Son action est orientée vers des solutions stratégiques collectives, sous-tendues par la réflexion logique, elle délègue, se décentre, pense le collectif comme une troisième entité à part entière. Un exemple de transition entre le stade expert et le stade accomplisseur est celui d’un manager qui, sous des responsabilités croissantes, cherche des solutions pour mieux manager et gérer l’ensemble de ses responsabilités, tant professionnelles que personnelles, en intégrant les autres parties de ses systèmes relationnels.
Le troisième stade est le stade pluraliste (26% de la population adulte).
La personne intègre la subjectivité, ses propres zones d’ombre, et a accès à la complexité au delà des relations de cause à effet. Par exemple une personne qui est capable de travailler en introspection avec les signaux subtiles tels que les émotions, l’énergie de la relation, les espaces de non savoir.
Le quatrième stade est le stade stratège (7% de la population).
La personne intègre la transformation individuelle et systémique, l’éthique prend le pas sur les résultats, elle est consciente des champs émotionnels dans les systèmes, en évolution permanente, dans les interconnexions. Et elle les intègre. Par ailleurs, elle crée son propre système de référence, en combinant différentes sources et expériences.
Développement de l’adulte et coaching
Comment ces stades de développement se traduisent-ils dans une relation, notamment une relation de coaching ?
Lors des stades de développement de l’enfant, la relation est impactée par le comportement primaire d’attachement (théorie de John Bowlby). Plus tard, à l’âge adulte, les relations en sont donc imprégnées, notamment la relation de coaching, dans laquelle le client a des attentes vis à vis du coach. La relation d’attachement, si elle s’est bien passée dans les premières relations de l’individu, est source de joie et de sécurité, si elle a été menacée, source d’anxiété et de colère, si elle a été brisée, source de chagrin et de dépression. On retrouve ici respectivement les gouvernances instinctives de l’état de calme, de fuite de lutte, puis d’inhibition.
Si les modalités du coaching sont différentes de celles de la thérapie, elles sont toutes les deux tintées des comportements d’attachement, puisqu’inhérentes à la relation. En avoir conscience et le prendre en compte est donc primordial.
Gouvernances cérébrales dans la relation
Dans la relation, les gouvernances émotionnelles de chaque individu, dont la fonction est de gérer les relations sociales, sont en résonance, elles s’accordent mutuellement aux états émotionnels de l’autre, comme dans une danse où le pas de l’un entraine et influe celui de l’autre, ou encore comme dans l’expression « être sur la même longueur d’onde ».
Le développement de la gouvernance émotionnelle est influencé par les relations d’attachement, et puis continue à évoluer à l’âge adulte. Comme par exemple dans l’expression des valeurs ou des stéréotypes.
Elle peut donc être source de changement cognitif et comportemental, tout au long de la vie.
Interaction relationnelle
La gestalt et le constructivisme social indiquent que la réalité est créée par l’interaction.
Dans une relation -notamment de coaching-, le sens est créé dans et par la relation, de manière subjective, ainsi que dans et par l’influence réciproque. C’est en lâchant la prévisibilité et le contrôle -le coaching de performance– que peut émerger quelque chose de réellement nouveau -le coaching de sens-. C’est une situation qui devient accessible lorsque le coaché commence à visiter le stade Accomplisseur. Et que le coach travaille aux stades ultérieurs Pluraliste et Stratège, où il est capable de faire avec ses zones d’ombre et les opportunités créatives des confrontations ou conflits. C’est également une prise de risque qui demande du courage et l’acceptation de la non maîtrise, puisque par définition, ce qui émerge est inconnu.
La capacité du coach à expliciter la dynamique de la relation et de prendre ce risque sont essentiels dans le processus de co-création dans les interactions de l’ici et maintenant. Comme par exemple de reconnaitre ne pas savoir, être vulnérable, se tromper… De la communication -au sens large : mots, gestes, énergie…- émergent des réponses, qui créent la relation de manière spiralaire, avec les éléments inconscients. C’est de cette émergence que naissent des apprentissages et des changements authentiques pour la personne coachée.
En collectif
Dans une organisation ou un système, nous créons et en même temps nous sommes créés par les relations. La combinaison des valeurs individuelles et des aprioris -gouvernance émotionnelle-, des relations et communications -paroles, gestes, écrits- co-créent les règles et la culture de l’organisation. Nous sommes dans le système relationnel, en interaction constante. En étant donc à la fois acteur de ce sytème et agi par lui. Donc interdépendants.
Les systèmes qui fonctionnent de manière saine se dotent de règles, qui favorisent l’harmonie entre les désirs et besoins individuels et ceux du système. On peut évoquer la culture d’entreprise comme manifestation de cela.
Avec une chose fondamentale qui est que, du système, et de situations complexes qui peuvent être perçues comme conflictuelles ou chaotiques, émerge ce dont le système a besoin.
An art, since beyond materials, approches and tools, the coach coaches as they are. Like a sculptor, modeling clay with their hands, heart and imagination.
Photo credit : A Grisard
Coaching : a provocation ?
A provocation, since coaching process, brought and held by the coach, provoques the emergence of something that will be useful to the client, to their path toward their objectives.
This is a subtle art, navigating between clean questioning, questioning with a voice that will allow the emergence of something else, that neither coach or client already know, in a shared responsibility.
The coache’s material is questioning, body signals, voice, openness, curiosity.
The client often tends to choose a coach that ressembles them, because what is known is reassuring : a woman engineer, a director, an international carrier… However the coach’s eyes are thrived by their neutrality and difference.
The coach combines creation and holding of a safe container, an unconditional welcome for the client and what they are bringing, confrontation to otherness, provoking creativity and emergence.
Like any craftsperson, a coach works with how they are, and their human development allows more provocation and creativity, one day after another.
Those competencies are developed though numerous sources, including supervision.
Freely inspired from Coaching as a Provocative Activity – Bill Critchley
Un art, dans le sens où, au delà des matériaux, approches et exercices, le ou la coach, coache comme il ou elle est. Telle la sculptrice, qui modèle la glaise avec ses mains, son coeur et son imagination.
Crédit Photo : A Grisard
Le coaching une provocation ?
Une provocation, dans le sens où le processus de coaching, soutenu et amené par le coach, permet de provoquer l’émergence de quelque chose qui sera utile au client, à son cheminement vers son objectif.
Cet art est subtile, il navigue entre questionner avec des mots qui n’influencent pas le client, questionner avec une voix qui fait émerger autre chose, que ni le client ni le coach ne savent déjà, dans une responsabilité partagée.
La matière qui est celle du coaching est celle du questionnement, des signaux corporels, de la voix, de l’ouverture, de la curiosité.
Le client cherche souvent un coach qui lui ressemble, parce que ce qui est connu rassure : une femme ingénieure, un directeur, quelqu’un qui a eu une carrière internationale… Pour autant la richesse du regard du coach est nourrie aussi par sa neutralité et sa différence.
Le coach combine la création et le maintien d’un cadre de sécurité, un accueil inconditionnel du client et de ce qu’il amène, avec la confrontation à l’altérité, provoquant la création, l’émergence.
Comme tout artisan, le coach travaille avec qui il est, et c’est son développement d’être humain qui lui permet de mieux provoquer et créer, jour après jour.
Ces compétences se développent via de nombreuses sources, dont la supervision.
Libre inspiration de Coaching as a Provocative Activity – Bill Critchley
Supervision adresses different items, at different stages in a coach’s life
La supervision focalise sur différents éléments, au cours de la vie d’un coach
Stages -ICF referential-
Coaching tools
Presence
Dealing with vulnerability, powerlessness, self compassion, imposteur syndrome…
Modeling the coach’s unique style
Outils du coach
Présence
Travailler avec la vulnérabilité, l’impuissance, l’auto-compassion, le syndrome de l’imposteur…
Modeler sa façon unique d’être coach
ACC coach
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PCC coach
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MCC coach
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For the International Coaching Federation, three certification levels (ACC, PCC, MCC) demonstrate the coach’s development, through training and practice.
Les trois niveaux de certification des coachs (ACC, PCC, MCC) attestent du développement d’un coach, via la formation et la pratique.
ACC > 100h practice & 60h initial training PCC > 500h practice & 125h training MCC > 2500h practice & 200h training
Le changement sollicite nos facultés adaptatives et créatives. Comment écrivez-vous vos nouvelles pages ?
Parmi les personnes et les équipes que j’accompagne ou avec lesquelles je travaille, j’entends fréquemment « Vivement qu’on reprenne en présentiel ». Ou aussi « Je travaille mieux de chez moi, je n’ai pas envie de retourner au bureau ».
Un an après le premier confinement en France, la perspective a changé.
Nous avons vécu de multiples changement : travailler depuis la maison, alterner maison-bureau, retourner au bureau par choix, retourner au bureau par devoir…
Chaque étape sollicite notre capacité d’adaptation.
Cette situation est très typique des situations de changement, soient-ils gros ou petits. Spontanément l’humain a tendance à préférer ce qu’il connaît. L’inconnu étant instinctivement associé à un danger.
Ecrire le chapitre suivant, en fonction des nouvelles données demande de se poser, pour soi-même, pour ses systèmes -travail, famille, association, communauté…-. Cela prend du temps. Cela demande de prendre conscience de la réalité telle qu’on la perçoit, telle qu’elle est perçue par d’autres. Et d’accepter de lâcher le chapitre précédent connu, même s’il n’est pas que confortable, et puis d’inventer le chapitre suivant.
Observez vos différents systèmes : pro perso associatif amical communautaire… Quelles pages ont déjà été écrites ? Quels nouveaux chapitres seraient utiles ? Qu’est-ce qui résiste, qu’est-ce qui tend vers le nouveau chapitre ?
