Perfectionism vs Progress

« La perfection c’est faire du mieux que je peux au moment où je le fais. » – Aline de Petigny
« Do the best you can until you know better. Then when you know better, do better. » – Maya Angelou.

Vincent Van Gogh – Scène de rue à Montmartre – Crédit photo AGrisard

Est-ce possible de faire mieux, que du mieux que je peux, au moment où je le fais ?
De plus, je peux apprendre de chaque situation, en prenant le temps d’une analyse réflexive orientée progression.

Et si vous exploriez la vie et deveniez la meilleure version de vous-même ?

Can I do better than doing the best I can, while I am doing it ?
Furthermore, I can learn from each situation, through reflective analysis progress oriented.

What if you explore life and become your best possible version ?

Comment faire – how to do it ?

Se donner l’autorisation d’être en progression, en cheminement.

Lâcher le perfectionnisme et choisir l’amélioration constante et l’apprentissage par l’expérience.

Allow yourself to be a work in progress.

Stop being perfect and choose constant improvement and experience learning.

Keep calm, be SMART

Dans la relation à soi ou à l’autre, la question de l’exigence est souvent en jeu.
La méthode SMART permet à l’individu de se donner les moyens de répondre aux attentes, qu’elles soient vis à vis de soi-même ou d’une source extérieure, ou encore de transformer une exigence en un objectif avec des éléments concrets et réalisables.

Humainement, une situation où les moyens pour répondre à une exigence ne sont pas disponibles, est génératrice de stress.

Pour retrouver son calme, ou inverser la pyramide, qui du coup se retrouve en équilibre stable, la méthode smart est précieuse.

SMART

  1. S is for specific, soit spécifique ou encore précis
  2. M is for measurable, soit mesurable, quantifiable
  3. A is for attainable, soit accessible
  4. R is for relevant, soit réaliste
  5. T is for time-bound, soit relié au temps

Exemple

Une personne en charge de la direction d’une d’entreprise -ou d’une Business Unit- se sent sous pression, face à la multitude d’urgences à gérer. Le déficit de temps face aux flux des urgences sans cesse renouvelé est une source de stress intense en sans fin. S’y ajoute le manque de temps pour piloter l’entreprise qui génère de l’insatisfaction et l’éloignement du sens dans la fonction de direction.

S : je me réserve du temps en priorité à toutes les autres tâches
M : ce temps est mesurable en heures, et a postériori je vois si je l’ai effectivement réalisé
A : je peux disposer de mon temps en autonomie
R : je réserve quelques heures par semaine
T : mon temps de « cabine de pilotage » est dans l’agenda, toutes les semaines

Effets secondaires positifs : ce rendez-vous avec soi devient indispensable, le cerveau focalise plus rapidement, grâce à la ritualisation du moment dans la semaine. Les urgences sont gérée avec plus de hauteur. Le stress diminue et la capacité de concentration et de prise de décision augmentent.

+ ou – 1% ?

Changer ses habitudes est un travail de chaque instant.
Si vous changez en améliorant de +1%, alors, vous empruntez la courbe de l’amélioration. Si vous changez en dégradant de -1%, alors vous empruntez la courbe du déclin.
Lorsqu’on fait un calcul mathématique, en améliorant de 1% chaque jour pendant une année, on obtient une évolution de 1 à quasiment 38. Pour la dégradation, on passe de 1 à 0,03.
Par ce calcul, on observe que le processus d’amélioration amplifie fortement le résultat.

Donc en changeant un petit peu une habitude, quotidiennement, on obtient un résultat très différent dans le temps. C’est la stratégie des petits pas, de l’escalier, de l’éléphant, du sablier… un grain, une bouchée ou une marche après l’autre !

L’escalier du changement – Crédit Photo A Grisard

Typiquement, par exemple installer un changement quotidien sur les pensées parasites en passant de « je ne suis pas légitime » à « j’ai les ressources pour » ou encore « ma journée était pourrie » à « voici les 3 pépites de cette journée », ou encore « ça me stresse de dire non » à « je peux être curieux de la situation », sur la santé, l’alimentation, l’activité physique -un marathon se prépare, la forme physique s’entretient-, sur les apprentissages -vos connaissances sont une mesure à retardement de vos habitudes d’apprentissage quotidiennes…

Paradoxalement, notre esprit résiste, pour différentes raisons.

D’une part, la visibilité de ce changement est ténue, à l’échelle de la journée. Donc pourquoi faire des efforts quand leur effet est quasiment invisible ? Et nous voilà remettre à demain ce changement.
D’autre part,  notre propension naturelle à limiter les efforts nous fait facilement abandonner nos « bonnes résolutions ». En effet, pour des raisons d’économie, notre cerveau limite ses dépenses d’énergie, c’est le propre de tout système vivant. 

Alors quelles stratégies pour réussir à mettre en œuvre les changements qui vous vous souhaitez ? Pour basculer « du bon côté de la force » ?

D’abord en différenciant ces stratégies selon vos facettes de personnalité. Et en vous branchant sur le plaisir inconditionnel, celui qui fait que vous passez à l’action juste pour le plaisir de faire, sans impression d’effort.
Si vous avez une facette de personnalité qui vous fait aimer organiser, prévoir, anticiper, ou encore comprendre, jouer avec la logique, ou vous fixer des défis à dépasser, alors faire des efforts pour un plaisir différé est plutôt facile. Ces facettes de personnalité zooment et dézooment facilement sur l’échelle de temps pour une vision court terme et long terme.
Si vous avez une facette de personnalité qui se ressource dans l’action immédiate, spontanée, imprévue, via le mouvement, l’échange avec d’autres, l’harmonie relationnelle ou encore la contemplation du moment présent, alors cela peut-être un peu plus compliqué. Vous allez avoir besoin de plus de soutien de l’extérieur.

Pour autant, comme nous avons tous plusieurs facettes de personnalité, une stratégie aussi peut être de recruter celle qui va être la plus favorable à ce processus.

Pour passer à l’action, quels sont vos alliés -personnes ou processus- ? 
Comment allez-vous trouver les ressources internes ou externes pour vous soutenir sur le long terme ?

Impact du changement quotidien d’habitude

Sources : 

  • James Clear Atomic Habits – An easy & proven way to build
  • Approche Neurocognitive et Comportementale – Institut de Médecine Environnementale

A quoi dites-vous oui quand vous dites non ?

Cette (in)capacité à dire non revient fréquemment et a des impacts sur les relations à soi et aux autres, avec par exemple des manifestations sur le développement de carrière, l’équilibre vie privée vie professionnelle.

Je propose d’élargir la problématique en focalisant sur la prise de décision. 

En effet, si vous savez comment vous prenez vos décisions, alors vous devenez un acteur conscient, au lieu d’être mené ou embarqué par la situation. De plus, développer cette capacité entraine une meilleure gestion des émotions, car il n’est pas très confortable de se retrouver à avoir dit oui, alors qu’on pensait non, puis d’être piégé dans la situation par son sens de l’engagement… Ou d’avoir dit non et de le regretter par la suite… Ou de savoir dire non et d’avoir du mal à être entendu, ou de mettre les autres dans l’inconfort… En outre, savoir se positionner dans une relation, de manière assertive, permet d’éviter le piège des jeux relationnels victime-sauveur-perscuteur.

Bref, vous voilà pris dans les affres de la prise de décision, en situation complexe.

Quelques exemples glanés récemment :

  • dire non à un poste bien payé mais vide de sens
  • dire non à une promotion qui dévie de la trajectoire de carrière que j’ai prévue
  • dire non à un chef qui fait à ma place
  • dire non à une injonction de résultats pour lesquels je n’ai pas les moyens
  • dire non à un client qui décale son rendez-vous à la dernière minute

Tout cela est piloté par notre cerveau et le triptyque Pensées, Emotions, Comportement.
Par défaut, notre cerveau va vite et nous propose une réponse, ou alors est coincé dans une non décision, car dire oui entraine des conflits de valeur et dire non idem. Le signal de cette impasse est un signal émotionnel. Nous sentons que quelque chose ne va pas, n’est pas confortable, sans toujours savoir quoi.

C’est en prenant du recul sur la situation que nous pouvons sortir de l’impasse. En basculant en mode adaptatif, en innovant en dehors de nos schémas mentaux habituels.

Voici quelques questions pour vous y aider :

  • quand vous dites non, à quoi dites-vous oui ?
  • quels sont les risques à dire oui, quels sont les risques à dire non ?
  • qu’apprenez-vous de cette réflexion ?
  • quel premier pas vers le changement êtes-vous prêt à faire dès demain ?

Mouvement créatif

Confinement(s). Couvre-feu. Incertitude(s). Variant(s).

Que vous les perceviez comme des éléphants dans la pièce ou comme des gaz invisibles et pourtant bien présents, ces éléments ont un impact. Impact individuel, impact collectif.

Au regard de mes conversations de coaching, je constate que cet impact comporte un point commun : nous faire réagir, de manière instinctive. Chacun à notre manière. Cette réaction, naturel élan de survie, n’est pourtant pas la plus efficace, ni la plus adaptative, dans des situations complexes.

Alors comment nous (re)mettre en mouvement ? Sortir de cette ornière où la pandémie nous pousse insidieusement ? Comment nous (re)connecter à notre créativité, afin de trouver des stratégies d’adaptation face à tous ces éléments que nous vivons, afin de vivre sans subir ? Afin de vivre plutôt que de sur-vivre ?

Saviez-vous qu’il existe une télécommande entre nos pieds et notre cerveau ?

Non ? 

Hé bien si ! 

Enfin, il existe une interconnexion entre nos pensées, nos émotions et notre comportement. Et si nous faisons basculer l’un de ces trois pôles, cela entraine les deux autres. De plus, notre cerveau a tendance à nous proposer toujours plus de la même chose, du connu, du routinier, ce qui renforce nos schémas de fonctionnement existants. Pourtant, au fond de l’ornière c’est bien d’autre chose dont nous avons besoin. Et pour obtenir autre chose, il nous faut tenter autre chose. Ce qui nous demande à la fois la conscience de ce schéma répétitif qui a pu se mettre en place, et le souhait de faire différemment. Sans encore savoir, ni quoi, ni comment.

Se mettre en mouvement, corporellement, entraine une mise en mouvement mental. C’est ce mouvement mental qui est source de créativité.

Ainsi, une séance de coaching individuel ou de supervision produit d’autres résultats lorsqu’elle se déroule en visio, chacun assis derrière son écran, ou dehors, en marche, chacun les oreillettes vissées dans les oreilles.

De même, un coaching de CoDir se déroule différemment dans une salle où trône une magnifique table ceinte de sièges profonds et moelleux, d’une salle vide, où les participants se meuvent au fil des mises en situations proposées, ou encore d’une visio où chacun est debout dans son espace de télétravail.

Quelles ornières avez-vous identifiées ?
Comment vous mettez-vous en mouvement ?
Comment soutenez-vous votre équipe dans ses mouvements ?
Comment cela vous aide-t-il chacun et ensemble à faire face à vos défis du moment ?
Quelles autres façons de marcher avez-vous envie d’expérimenter prochainement ?

Quel voyage vous offrez-vous pour 2021 ?

En ce début de nouvelle année, au démarrage d’un nouveau cycle, je vous propose un exercice pour imaginer votre prochain voyage.

  • imprimez ou reproduisez ce graphique
  • dans une couleur, indiquez le pourcentage de chaque quartier, dans l’état actuel de votre vie
  • qu’est-ce qui émerge ?
  • dans une autre couleur, indiquez à quoi vous aspirez
  • qu’est ce qui émerge ?
  • et quoi avez-vous besoin et quels moyens vous donnez-vous pour aller de l’état actuel à l’état désiré ?

What Journey will be yours in 2021 ?

On the eve of this year, at the beginning of a new cycle, here is an exercise to imagine your next journey.

  • print or draw this graph
  • with one color, indicate in each segment, your current life state
  • what is emerging ?
  • with another color, indicate your yearnings
  • what is emerging ?
  • finally, what do you need, and what means do you have to reach this desired state ?

Boutons rouges

Les « boutons rouges » sont les intolérances qui nous déclenchent émotionnellement, à chaque fois que quelqu’un appuie dessus ou une situation nous y confronte.

Leur effet est de nous faire sur-réagir à la situation, ce dont nous sommes peu conscients au moment où cela est déclenché, et que nous pouvons observer par analyse réflexive, après coup. Leur déclenchement nous fait basculer en mode instinctif, où nous réagissons en défense, sur un mode très automatique et rarement adapté à la situation.

Ces réactivités sont à l’origine de bien des conflits dans les équipes.

Par exemple, une équipe en conflit, découvre lors d’un coaching que le conflit est alimenté par des intolérances individuelles : ne pas être reconnu·e comme à la hauteur, recevoir des ordres, rendre un rapport incomplet ou imparfait, être impuissant·e à calmer deux collègues…

Pour développer notre Leadership Complexe, il est utile de les connaitre, et d’apprendre à les gérer, d’abord pour soi, puis dans la relation.

Connaissez-vous vos boutons rouges ?

Quelles stratégies avez-vous déjà mises en place pour les gérer ?
De quoi d’autre avez-vous besoin ?
Qu’est-ce qui émerge de cette réflexion ?

Assertivité en visio

Assertivité à distance

L’article Assertivité publié récemment pourrait également être illustré par une situation de réunion en visio. Toute similitude avec une situation réelle vécue n’est pas totalement fortuite !

Les postures inverses de l’assertivité pourraient être :

  • fuite : ne pas oser prendre la parole, lever la main en attendant qu’on nous donne la parole…
  • manipulation : prendre toute la place et ne pas tenir compte des autres participants à la réunion, intervenir en coupant la parole par ce qu’on a quelque chose à dire là maintenant…
  • agressivité : réclamer des tours ou des temps de parole, quitter la réunion par frustration de ne pas pouvoir s’exprimer…

Une posture assertive consiste à trouver un juste équilibre entre la place que l’on prend dans le groupe, tout en prenant les autres en compte.

Assertivité et alignement d’équipe

On peut également imaginer, dans une équipe où la collaboration est vivante, incarnée, de poser ouvertement cette question : comment voulons-nous que se passent les prises de parole, afin de servir nos objectifs de réunion et d’équipe ?

Et au fait, quels sont les objectifs et modalités de cette réunion ? Et quels sont les horaires de début et de fin ?
Les bullshit meetings ça vous parle ? Ces réunions, où on ne sait pas très bien quand on commence vraiment, quand on s’arrête, ni pour quoi on est là…

Et que se passe-t-il si nous n’arrivons pas à mettre en place ce que nous avons décidé ensemble ? Quels moyens nous donnons-nous, pour ces moments-là, qui vont advenir un jour où l’autre ?

Cette question de l’assertivité peut également être observée à travers le prisme des rôles que nous avons dans les réunions. Les rôles « officiels » : animateur, participant, expert sur un sujet, secrétaire de séance, gardien du temps… et les rôles « implicites » : la personne qui calme le jeu, celle qui le relance, la critique, le joyeux luron, le conciliateur, la justicière, le rêveur…

Les dimensions culturelles colorent également nos manières d’être assertif en visio.
Par exemple dans le fait de couper la parole. Dans certaines cultures, c’est normal, quand dans d’autres c’est impoli.
Autre exemple celui de démarrer à l’heure annoncée, ou de laisser le temps aux retardataires d’arriver.

Opportunités d’apprentissages

Personnellement, que savez-vous de vos propres rôles dans une réunion ?
Que sait le collectif, le système des différents rôles en scène ?

Que faire avec cela, qui soit utile au système, au regard des objectifs de la réunion ?

Les modalités de réunions en visio, que nous vivons tous, que ce soit dans la sphère professionnelle ou personnelle sont, à mon sens, une opportunité pour nous questionner sur le sens de ce que nous faisons et la façon dont nous le faisons. Et pour grandir dans nos capacités de leadership complexe, notamment notre capacité à nous relier à nous-même, et celle de changer de perspective.