Parfois, nous sommes « déclenchés » par des situations. Ce qui entraine une réactivité émotionnelle instantanée, dont l’intensité peut nous paraitre étonnante ou inappropriée, avec du recul.
Que se passe-t-il dans ces situations d’hyper-réactivité émotionnelle ?
Quelque chose nous « déclenche », mettant immédiatement en route notre gouvernance instinctive, celle qui est chargée de notre survie. Autant dire que la réponse ne traine pas !
Ensuite, les choses se déroulent, selon 3 types de scénarios illustrés ci-dessus : Scénario 1 : nous ne faisons rien de particulier, et les choses évoluent dans le temps. Scénario 2 : nous activons une bascule mentale, et le signal de stress diminue progressivement Scénario 3 : nous nous rendons compte qu’il se passe quelque chose, avant d’arriver tout en haut de l’échelle du stress et nous activons une bascule mentale.
L’impact du stress, notamment en terme de consommation d’énergie est proportionnel à la surface sous la courbe de chaque scénario. Il est donc plus écologique pour nous d’être dans le scénario 3 !
Bonne nouvelle, basculer mentalement s’apprend et se travaille par de l’entrainement quotidien. Etape 1 : se rendre compte que nous avons commencé l’ascension de l’échelle, que nous avons quitté notre état de calme Etape 2 : identifier ce qui nous déclenche, en nous interrogeant : quelle valeur est touchée ?, sur quel « bouton rouge » a-t-on appuyé ?, quel besoin n’est pas satisfait ? Etape 3 : déclencher un exercice de bascule mentale pour revenir à notre calme, prendre de la hauteur Etape 4 : apprendre de la situation, et s’entrainer, pour être de plus en plus capable de passer du scénario 1, au scénario 2, puis au scénario 3.
Il reste une part de votre gâteau préféré au milieu de la table. Le hic, c’est que chacun des gourmands autour de la table voudrait bien s’en délecter…
Comment réagissez-vous ?
L’assertivité peut vous aider à vivre au mieux ce type de situation 😉 et bien d’autres !
L’assertivité c’est la posture dans laquelle vous n’êtes :
ni dans l’agressivité,
ni dans la fuite,
ni dans la manipulation.
Vous êtes donc au centre du schéma :
Dans l’exemple :
une réaction de fuite serait de ne rien dire et laisser les autres se partager la part de gâteau
une réaction agressive serait de la dévorer avant que quiconque n’ait pu réagir
une réaction manipulatoire serait de dire aux autres qu’ils ont déjà eu une part plus grosse que la vôtre et que vraiment ça ne serait pas juste qu’il reprennent du gâteau, ou de les culpabiliser sur leur silhouette…
une réaction assertive serait de dire simplement que cette part vous fait extrêmement envie
Dans toutes les relations humaines, les échanges sont liés à la posture de la personne. Celle-ci est très liée à l’éducation et au mode de fonctionnement familial. Et bien sûr à la situation et aux interlocuteurs en présence ! Enfin, votre niveau de stressabilité rentre aussi en ligne de compte, c’est à dire la position du curseur sur une échelle stressé-calme.
En prendreconscience vous permet de faire évoluer votre posture, petit à petit, sur des sujets peu importants au départ, puis sur des sujets plus cruciaux pour vous !
Enfin, culturellement, les femmes sont le plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après ceux de leur entourage ! Je fais allusion au mythe de l’épouse modèle et de la mère nourricière ou mère parfaite, qui se traduit en entreprise par celui de l’employée modèle et fidèle…
Lorsque vous exprimez votre posture de façon assertive, utilisez des tournures de phrases comme :
il est important pour moi de…
j’ai besoin de…
j’aimerais…
je souhaiterais…
…
Et vous, quels début de phrases utilisez-vous pour être assertive/assertif ?
Je me sens raplapla… je manque de peps… le temps me déprime… je manque de lumière !
Certains jours, nous constatons que notre énergie n’est pas au top !
Je vous propose un outil pour y réfléchir et vous reconnecter à ce qui vous fait vous lever le matin !
Observez cette pyramide.
Qu’en comprenez-vous ?
Cette pyramide est ma compilation de la pyramide de Maslow, remodelée en fonction de mon expérience de formatrice et illustrée pour le plaisir 😉
Abraham Maslow, psychologue américain (1908-1970) a étudié les émotions négatives et leurs corollaires positifs : la motivation et la satisfaction. Ainsi, il a modélisé les différents besoins humains sous forme d’une pyramide.
Schématiquement, l’être humain satisfait graduellement ses différents besoins, ceux du bas de la pyramide devant être satisfaits en premier, afin d’accéder à ceux des niveaux supérieurs.
Selon Maslow, les besoins prioritaires sont les besoins physiologiques, puis les besoins de sécurité et de repères, les besoins de liens sociaux, enfin les besoins d’accomplissement et de réalisation de soi.
Vous avez certainement constaté qu’il est compliqué d’être actif dans la journée, si vous n’avez pas suffisamment dormi ou mangé… De même, savoir que l’on va rentrer dans son « home, sweet home » à la fin de sa journée, y retrouver sa famille, son chat… est sécurisant. Les échanges que l’on a pu avoir avec les personnes que l’on a croisées colorent la journée, parfois en gris, parfois en rose ! A plus long terme, les besoins essentiels d’accomplissement et de réalisation sont accessibles lorsque les autres besoins sont satisfaits.
Cette pyramide de Maslow, qui schématise une hiérarchie des besoins est intéressante à garder en tête, tant pour soi-même que lorsque l’on est en communication avec autrui.
Quand un rouage coince, grince, grippe, une émotion vous alerte sur quelque chose qui vous chiffonne, faites une pause et demandez-vous :
quel(s) besoin(s) non satisfait(s) cela pointe-t-il ?
A quel étage ?
Est-ce que les besoins des étages inférieurs sont satisfaits ?
De même, avec un apprenant, ou une personne avec laquelle vous êtes en communication, un enfant, essayez de comprendre où il/elle en est. Et proposez-lui des pistes.
Cela est particulièrement frappant avec de jeunes enfants : impossible de se concentrer quand on n’a rien dans le ventre et que la nuit a été trop courte, qu’un conflit relationnel avec un pair ou un parent agite, qu’une question existentielle pétrifie…
Il est essentiel de pouvoir se poser, et de nommer les besoins qui ne sont pas satisfaits.
Puis de trouver des stratégies pour les satisfaire !
En synthèse :
Ca coince ? ->
PAUSE ->
quels sont mes besoins ?
Où en sont les besoins des autres étages de la pyramide ? ->
Quelles stratégies mets-je en oeuvre pour satisfaire mes besoins,
à court terme,
à moyen terme,
à long terme ?
Utiliser ce processus de façon régulière vous permettra d’être plus au clair par rapport à cette question de vos besoins, et au fur et à mesure, vous allez gagner en finesse d’analyse, et vos stratégies seront plus fines, puissantes et efficaces.
Exprimer vos besoins vous permet d’accéder à une communication consciente, d’être assertif-assertiveet également plus clair-e pour vos interlocuteurs, qui n’étant pas dans votre cerveau, ne peuvent deviner vos besoins 🙂 !
De même, vous serez mieux à même d’aider les personnes avec lesquelles vous êtes en relation, et de les rendre autonomes dans la satisfaction de leurs besoins.
Comment fonctionne notre cerveau ? Y a-t-il des modes de fonctionnements particuliers qui caractérisent nos comportements, ce que nous ressentons et ce que nous pensons ?
Entre deux personnes en train de rire, y a-t-il des similitudes de fonctionnement cérébral ?
Notre cerveau fonctionne en activant les connexions entre les neurones, qui transmettent des informations, à travers ce réseau très dense et complexe. Concrètement, un grand nombre d’informations sont transmises à différents endroits de notre cerveau.
On sait aujourd’hui que certains territoires sont spécialisés dans certaines fonctions, comme par exemple le fait de parler, ou encore avoir peur, mémoriser, jouer du violon, chanter…
On sait également, que le cerveau est en évolution tout au long de la vie, on parle de plasticité cérébrale.
En même temps, ces territoires ne fonctionnent pas séparément, l’un après l’autre, ou comme des systèmes indépendants, côté à côte. Cela dit, lorsque nous avons peur par exemple, une zone du cerveau est plus particulièrement active. Et c’est la même zone pour deux individus différents qui ont peur, cela quelles que soient leur culture, langue ou origine. Pour caractériser ce fonctionnement, on parle de Gouvernance cérébrale.
Qu’est-ce que la Gouvernance ?
C’est un peu comme pour un orchestre de Jazz : les instrumentistes jouent tous ensemble un thème, au même rythme, sur la même harmonie.
A un moment, l’un des instruments démarre un solo. Par exemple le saxo. Alors souvent le saxophoniste se lève, et surtout on entend son instrument qui « passe au dessus » des autres. Les autres instruments continuent à jouer, à accompagner, et, en même temps, on entend plus particulièrement le saxo. Et à ce moment-là, c’est lui qui « mène la danse » : il choisit le tempo, il peut changer l’harmonie, voire même le thème, il réalise des improvisations et les autres lui emboitent le pas. C’est lui qui gouverne.
Puis, il reprend sa place et un peu plus tard, c’est le solo de la contrebasse, et ainsi de suite. Les gouvernances alternent.
Finalement pour notre cerveau, c’est un peu pareil.
A certains moments, nous ressentons de la peur par exemple, notre cerveau passe en gouvernance instinctive, et puis lorsque la situation a évolué, nous nous sentons détendus et pleins d’imagination. C’est une autre gouvernance qui est à l’oeuvre, dans cet exemple, la gouvernance adaptative.
L’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par l’IME (Institut de Médecine Environnementale) distingue quatre type de gouvernances :
La gouvernance instinctive qui régit les comportements, pensées et émotions liées à la survie de l’individu, elle est le siège du calme et des différentes formes de stress : fuite, lutte, inhibition.
La gouvernance grégaire qui régit l’individu dans le groupe, elle est à l’origine de la façon dont nous prenons notre place dans un groupe, spontanément, par défaut.
La gouvernance émotionnelle, sorte de disque dur de notre cerveau, elle est le siège de nos traits de personnalité, de nos valeurs, et de tout ce que nous mémorisons.
La gouvernance adaptative, siège de notre intuition, de notre capacité d’innovation et de créativité. Comme une tour de contrôle, elle est vigilante en permanence.
Cela dit, notre cerveau présente une sorte d’hétérogénéité de fonctionnement : les gouvernances instinctive, grégaire et émotionnelle sont automatiques, c’est à dire qu’elles se déclenchent toutes seules.
Par exemple, quand nous sommes stressés, nous ne l’avons pas décidé, nous pouvons juste le constater.
La gouvernance adaptative, elle, n’est pas automatique. Elle ne peut gouverner que si les autres gouvernances lui « passent la main ». Par exemple, si je suis stressée, alors je n’accède pas à mon intuition. je dois d’abord revenir au calme pour basculer.
Il nous faut ainsi apprendre à basculer consciemment du mode mental automatique au mode mental adaptatif. C’est aussi ce que l’on nomme la prise de recul.
Cette question revient régulièrement, tant sur les réseaux sociaux que dans les discussions en entreprise ou en réseaux.
Et c’est une question essentielle !
Cette prise de décision a un enjeu, celui des bénéfices que la personne coachée -et son prescripteur si le coaching est commandé par une entreprise- pourra obtenir de son engagement dans un parcours de coaching.
Plusieurs approches peuvent être envisagées, ainsi que leurs combinaisons.
Un·e professionnel·le certifié·e par un organisme indépendant
Quand vous achetez un yaourt, il vous semble normal d’avoir une garantie quant à sa fraicheur et à la continuité de la chaine de froid. Et bien cela pourrait être une métaphore pour un achat de coaching !
En France, deux organismes principaux certifient les coach professionnels, de façon indépendante (sans être également des organismes de formation) : ICF et EMCC.
La certification vise à évaluer :
la formation initiale et continue du coach, notamment par des écoles reconnues par la profession
la réflexion sur la pratique professionnelle, via la supervision individuelle ou collective
l’analyse de la conformité la pratique au regard d’un référentiel de compétences (attesté par la fourniture de séances enregistrées dans la certification ICF)
le nombre d’heures de pratique de coaching
Un coach avec qui vous avez vécu une séance
Faites aussi confiance à votre intuition. La relation de confiance est essentielle au processus de coaching. Faites une première séance et déterminez vous ensuite pour un engagement dans un parcours de coaching.
Un coach référencé
Un coach qui vous est recommandé par votre réseau ou qui peut fournir des références de coaching d’anciens clients.
On parle beaucoup de l’intelligence collective, à la base de l’équation contre intuitive de 1+1=3. De quoi s’agit-il ? et comment la mobiliser ?
crédit photo A Grisard
Comment solliciter l’intelligence collective ?
L’intelligence est connue chez les individus, elle est notamment mesurée par le Quotient Intellectuel, mais ne leur est pas réservée. Elle se développe également dans certains groupes. Alors comment faire pour qu’un groupe fasse mieux qu’une somme d’individus ? Comment transformer une équipe de personnes ayant diverses expertises en une équipe experte et efficace ?
Pour les psychologues sociaux[1], les facteurs suivants influent :
La nature des tâches
La composition de l’équipe
Les règles de fonctionnement
Les tâches peuvent être :
Additives : les contributions individuelles s’ajoutent et le rendement du groupe est supérieur au rendement du meilleur des membres. Exemple typique : la musique collective.
Compensatoires : la moyenne des contributions dépasse le rendement d’une partie des membres. Exemple typique : le recrutement d’une personne.
Disjointes : le résultat peut dépendre de la réponse du membre le plus compétent. Exemple typique : un défi mathématique.
Conjointes : le résultat dépend de l’union des efforts y compris de celui du membre le moins compétent. Exemple typique : une course de relais.
Pour ces différentes tâches, les niveaux de coordination et d’interdépendance sont différents.
Quelle composition idéale d’équipe ?
La diversité des profils est essentielle. En terme de compétences, soft skills et hard skills, de caractéristiques socio-démographiques (âge, sexe, origine culturelle, langue…), traits de personnalité. L’efficacité est maximale avec une hétérogénéité intermédiaire à l’origine de créativité et d’innovation, ni trop forte (risque de difficultés de communication, de conflits) ni trop restreinte (risque de mono-pensée). La diversité des préférences et des centres d’intérêt doit, elle, être limitée : on réussit mieux en se connaissant un peu et en ayant des liens, des modèles partagés que sans.
La proportion de femmes présentes. Cela est vraisemblablement du à une sensibilité sociale généralement plus élevée chez les femmes (voir ci-après le point sur l’intelligence émotionnelle).
La métacognition collective ou connaissance des compétences des autres. En effet, savoir ce que l’autre sait faire, son expertise, est un véritable appui. Cette connaissance est mise en action lors de jeux en équipe du type Trivial Pursuit, Chabadabada, Taboo. On s’appuie sur ce que savent les membres de son équipe pour construire sa stratégie et aussi sur ce que savent les membres de l’équipe adverse.
La mémoire transactive, développée par l’habitude de travailler ensemble. Elle développe la spécialisation de chaque membre de l’équipe, une meilleure coordination et une plus grande confiance. C’est typique de ce que l’on constate dans un couple par exemple. Cette mémoire transactive est favorisée par les personnalités assertives, capables de :
prendre leur place dans le groupe,
favoriser la confiance, le climat positif dans l’équipe, valoriser les performances collectives
donner du sens,
communiquer et partager,
valoriser chaque individu, tant dans son expertise que dans sa capacité d’adaptation ou ses compétences non techniques.
La taille du groupe.
Quelles règles de fonctionnement ?
Les règles de fonctionnement favorables à l’émergence de l’intelligence collective :
De nombreux tours de parole.
Une communication décentralisée : chacun.e peut s’exprimer, la discussion n’est pas accaparée par un faible nombre de personnes. Celle-ci est très liée à l’intelligence émotionnelle des individus, c’est à dire la capacité à décoder, d’après l’observation du non verbal, ce qu’autrui pense ou ressent.
Des espaces de communication informelle, qui favorisent la communication et la construction d’une culture commune.
Votre bilan
Je vous invite à profiter de cet article pour partager votre expérience et vous enrichir des autres contributeurs !
Que faites-vous déjà lorsque vous animez une équipe ?
Qu’allez-vous arrêter, car vous avez compris que c’est contre-productif ?
Qu’avez-vous appris qui va vous servir ?
[1] recherches d’Anita Wooley, Université Carnegie-Melle de Pittsburg USA
Comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ? L’individu, plongé dans un contexte, -professionnel, personnel, social…- peut se trouver confronté à des contradictions voire des oppositions. Comment gérer ces polarités ?
Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.
L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.
Prenons un exemple. Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivementson retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tour haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite ou retrait, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.
Quelle serait alors une réaction assertive ? Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres. Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ? Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée. Le côté culturel ou éducatif, nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vour risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans le quel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.
Alors comment faire, pour améliorer son assertivité, ou son affirmation de soi ? Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrôme de l’impostrice est donc plus fréquemment un sujet de développement de soi. La toute première étape de l’assertivité, est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, d’exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.
Le conseil de la coach ? Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership.
Une première approche de développement de l’agilité mentale face aux situations complexes est présentée dans Valeurs et Boutons rouges. Voici un approfondissement, avec plus de nuance.
Je suis frappée par le nombre de jugements qui fusent quotidiennement dans nos cerveaux d’humains. Ceux que j’entends dans mon propre cerveau, ceux que j’entends chez mes clients, ceux qui s’expriment dans les groupes. Ces pensées nous permettent de nous faire un avis de manière hyper rapide, et de décider d’une action par exemple. Ce processus cérébral humain automatique est très pertinent… dans les situations simples.
Quid des situations complexes ?
Dans les situations complexes, nous sommes facilement « piégés » dans ce mode de pensée plus rapide, économe et parfois plus efficace… Cela dit, nous avons les moyens cérébraux d’activer une autre mode de pensée, adaptatif, agile, plus cohérent avec la situation, plus pertinent face à la complexité.
Voici un outil pour vous entrainer : l’échelle d’inférence.
Crédit photo A Grisard
8° actions (que vous prenez ou avez prises)
7° croyances (que vous élaborez)
6° conclusions (que vous en tirez)
5° jugements de valeur (que vous formez)
4° réponse émotionnelle (votre ressenti)
3° interprétation et signification (le sens que vous prêtez à l’événement)
2° perception (selon ce qui vous est important)
1° événement (tel qu’il serait filmé)
Parcourez les différents degrés de l’échelle :
1°->8° du bas vers le haut : prenez une situation et observez les différents barreaux de l’échelle
1->8 du haut vers le bas : faites une analyse réflexive sur une situation vécue, qui vous permet de faire des choix et de mettre en oeuvre des changements
Parmi les outils de l’intelligence collective, se trouve le brainstorming. Il existe un certain nombre des règles, démontrées par les scientifiques pour optimiser la production d’idées via un brainstorming.
Les règles d’un brainstorming réussi
Procéder à une phase d’échauffement pour aider les esprits à basculer en mode adaptatif, à se décomplexer, à s’autoriser à exprimer des idées loufoques, dans la bonne humeur
Réunir des profils variés
Limiter le nombre de niveaux hiérarchiques et les niveaux d’expertise
Fixer un objectif précis
Bannir jugement ou critique
Produire des idées librement, sans auto-censure, même des idées « farfelues » car elles peuvent être à la source d’autres idées
Emettre les idées au moment où elles se présentent, sans respecter de tour de parole, sans quoi les idées s’envolent ou risque l’auto-censure. Les outils électroniques de facilitation sont intéressants pour cela : chacun note ses idées, qui s’affichent en direct aux yeux de tous, de manière spontanée et anonyme sauf pour l’opérateur de l’outil de facilitation ce qui évite la paresse : ma participation est anonyme, mais on peut voir si j’ai participé.
Etre attentif aux idées des autres. Cela peut être dopé par le fait de devoir remplir un questionnaire sur les idées échangées en fin de séance.
Alterner brainstorming individuel et collectif
Alterner pensée créative et pensée rationnelle. Mettre les idées à l’épreuve de la réalité : les idées sont-elles originales, réalistes, faisables, rentables…
Attention, zone à risque
Dans un groupe, l’image sociale, la crainte d’être jugé, est importante et elle peut être un frein à la production d’idées « farfelues ». Dommage car elles sont justement à la source de la créativité !
Un autre phénomène est répertorié, celui du conformisme social. Ce phénomène qui entraine un mimétisme, freine la production d’idées.
Un individu peut être persuadé que sa posture, ses idées sont pertinents, pourra néanmoins être freiné par le comportement du groupe. Des expériences en psychologie sociale démontrent qu’il n’est pas si simple de se démarquer du groupe. Spontanément, l’individu se conforme[1] à l’avis ou au comportement du groupe. Difficile donc de porter une idée novatrice !
[1] Pour prendre conscience de la force de ce phénomène, vous pouvez visionner cette expérience menée par des chercheurs en psychologie sociale. Dans une salle d’attente, une personne se met à adopter un comportement inhabituel, pour ne pas se démarquer des autres. Vous verrez même jusqu’où cela peut conduire…
Dans son ouvrage « Reinventing Organizations », Frédéric Laloux décrit les différents types d’organisations, via leurs principes, leurs caractéristiques et leurs archétypes. Cette modélisation est un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans une organisation et qui a des retentissements sur les individus qui la composent.
Elle est également un tremplin pour des changements d’organisations, notamment via du coaching systémique.
Rouge, Ambre, Orange, Verte, Opale : quelle est la couleur de votre organisation ? Quelles sont les caractéristiques de son style de management ? En quoi celle-ci est-elle compatible avec votre personnalité et comment sollicite-t-elle vos capacités d’adaptation ? A quel type d’organisation aspirez-vous ?
L’organisation Opale en bref
Les différents types d’organisations modélisées par Frédéric Laloux sont décrites ci-dessus, d’après l’ouvrage Reinventing Organizations. Leurs apparitions successives dans le temps sont corrélées avec l’évolution sociale, sa complexification. Une hypothèse plausible est que ces évolutions sont également concomitantes avec l’évolution des gouvernances cérébrales, qui ont permis à l’espèce humaine de s’adapter, d’une société assez simple avec peu d’individus et d’interactions entre individus à un niveau de complexité sans cesse croissant.
Les différents stades sont :
organisation rouge : stade impulsif, pour des groupes de la taille du clan à un millier de personnes.
A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale hiérarchique, grégaire, dans le rapport de force
organisation ambre : stade conformiste, en lien avec la métaphore du bâton.
A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs et des règles
organisation orange : stade de la réussite, en lien avec la métaphore de la carotte.
A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs de réussite individuelle
organisation verte : stade pluraliste, l’entreprise est une famille participative.
A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs sociales
organisation opale : stade évolutif, l’entreprise est un écosystème vivant en permanente évolution.
Les principaux ingrédients d’une organisation opale :
l’auto-gouvernance (qui ne veut pas dire qu’il n’y a plus de dirigeant !), pilotée via
des mécanismes de coordination
des processus de prise de décision, simples et efficaces
des rôles individuels définis
une méthodologie de résolution de conflits
des petites équipes de 10 à 12 personnes
un coach au service de 40 à 50 équipes, qui agit sur leur demande
des fonctions support
un IT performant (outils des technologies de l’information)
un budget par équipe
* un mode de prise de décision,
fondé sur
la confiance
la franchise
la vulnérabilité
l’intégrité
le respect
l’ouverture
articulé sur l’Advice Process, ou Processus de Sollicitation d’Avis
sont sollicités :
ceux dont c’est le domaine d’expertise
ceux qui devront vivre avec les conséquences des décisions
alternance d’écoute et de décision
après une prise de décision, les retours conduisent à
des amendements simples
des groupes de travail si la situation le nécessite
la plénitude
les individus sont ancrés sur leurs motivations intrinsèques, dont l’expression est soutenue par
l’absence d’obstacles à l’innovation
la confrontation à la réalité, en lien avec le client
la régulation naturelle par le regard et les avis des pairs
la prise en compte
de la combinaison du féminin et du masculin intrinsèque à chaque individu
de l’émotionnel, de l’intuitif, du rationnel, du spirituel
un environnement protecteur
qui permet de développer son être au travail
son authenticité et sa profondeur
le partage des doutes, des dons, des aspirations
une charte des droits & devoirs qui clarifie les comportements OK et ceux qui ne le sont pas, couplé à la méthodologie de résolution de conflits, et à la régulation des toxines par l’intelligence émotionnelle et collective
un espace de recueillement et un ensemble de pratiques (temps dédiés, formations, accès à un coach, rituels de gestion des difficultés), qui permettent
outils sonores de régulation des prises de paroles, des silences, des réactions (célébration, émotionnel…)
éloge public des vécus communs
la célébration de ce que chacun·e apporte au monde
l’amélioration par l’intelligence collective, les feedbacks constructifs
l’équilibre vie privée, vie pro
L’Evolutionary Purpose ou raison d’être évolutive
la prise en compte de l’environnement VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)
ce qui meut l’entreprise, sa raison d’être profonde, son « why », le sens partagé du travail
l’adaptation constante qui est à l’oeuvre, en incluant l’auto-gouvernance, les éléments de ressenti, sans planning stratégique figé
l’innovation, encouragée par la circulation libre de l’information, qui favorise un déploiement libre
l’expression du système, par la voix du sytème ou la troisième entité : au delà des individus, de leurs ressentis, qu’est-ce que le système révèle, a à dire ?
l’intégration de nouvelles personnes
La co-responsabilité
La mise en oeuvre d’une organisation Opale peut se faire en partant d’une organisation existante ou de rien.
La Direction Générale a pour rôle :
d’incarner l’organisation opale : être dans l’auto-gouvernance, la plénitude, la raison d’être évolutive
de maintenir les nouvelles règles, face aux anciennes qui regagnent spontanément du terrain (les changements comportementaux demandent du temps et de la vigilance pendant la phase de transformation)
de capter la direction, le cap, par l’écoute
de représenter l’entreprise à l’extérieur et à l’intérieur
La mise en oeuvre passe par :
un Conseil d’Administration convaincu
un démarrage avec les volontaires
en commençant par ce qui est à portée de main
l’acceptation que le processus est comme un plat de spaghettis : il est imprévisible de savoir ce qui va se passer quand on va tirer une pâte, on peut observer, tirer délicatement, essayer un autre spaghetti (à la différence de la complexité d’un système technologique par exemple, qui, elle, est prévisible)
écouter le système, son déséquilibre
utiliser l’intelligence collective avec l’Appreciative Inquiry
aller dans le sens de l’énergie, lever les barrages qui la retiennent
combiner l’auto-gouvernance et une DG motivée
utiliser l’auto-correction, avec
des règles co-construites
la circulation libre de l’information
un forum d’échange qui alimente l’auto-contrôle
Sources :
Frédéric Laloux : Reinventing Organizations
Présentation de Matthias van Alphen directeur d’Amsterlings Wijkzorg, de la transformation mise en oeuvre avec les conseils de Buurtzorg. Présentation organisée et accueillie par Officience, elle même organisation opale.
ICF, journée de co-construction de l’antenne Ile de France avec l’Appreciative Inquiry Mai 2018
