Réunissez votre équipe. Le temps de cet exercice dépend du nombre de membres de l’équipe.
Phase 1
Demandez à chacun d’écrire sur des Post-It ce qu’il apprécie chez au moins 3 de ses collègues. En cercle, chacun reçoit tour à tour les mots de ses collègues, en goutant pleinement leur saveur, en silence.
Phase 2
Même processus, en commençant par « En 2023, je t’invite à faire plus… »
Phase 3
Demandez à chacun d’écrire sur un Post-It ce qu’il apprécie dans l’équipe. Chacun vient poser son Post-It sur un tableau pour l’équipe, et annonce à voix haute ce qu’il a écrit.
Phase 4
Dans le temps restant : comment allez-vous, ensemble, ancrer ce qui a émergé ?
Installez-vous avec une feuille de papier et un stylo -le matériel est important, car il permet de bénéficier des meilleures connexions cérébrales ! -. Déclenchez un minuteur pour 4 minutes. Ecrivez, en continu, tel que cela vient -sans vous relire ni corriger l’orthographe-, en commençant par « Je célèbre en 2022… » Quand le minuteur sonne, finissez juste votre phrase. Ensuite pendant 1 minute, fermez les yeux, ressentez votre état intérieur, puis entourez les 3 mots les plus importants pour vous.
Phase 2
Même processus, en commençant par « En 2023, j’ai envie de… » En 30 secondes ressentez votre état intérieur et entourez les 3 mots qui émergent.
Phase 3
En 30′, écrivez une phrase avec les 6 mots que vous avez entourés. Gardez cette phrase pour cheminer avec en 2023, et jusqu’aux prochaines 10 minutes que vous vous consacrerez.
Installez-vous avec plusieurs feuilles de papier et un stylo -le matériel est important, car il permet de bénéficier des meilleures connexions cérébrales ! -. Déclenchez un minuteur pour 20 minutes. Ecrivez, au recto des feuilles, en continu, tel que cela vient -sans vous relire ni corriger l’orthographe-, en commençant par « En cette fin de 2022, je célèbre… » Quand le minuteur sonne, finissez juste votre phrase. Ensuite pendant 1 minute, fermez les yeux, ressentez votre état intérieur, puis entourez les 3 mots les plus importants pour vous.
Phase 2
Même processus, en commençant par « En 2023, j’ai envie de… » En 1′ ressentez votre état intérieur et entourez les 3 mots qui émergent.
Phase 3
En 1′, écrivez une phrase avec les 6 mots que vous avez entourés.
Phase 4
Dans le temps restant : comment allez-vous ancrer ce qui a émergé ?
Les coachs professionnels travaillent à partir de qui ils sont.
I coach as I am – Je coache comme je suis
Cette réalité est tout à fait fondamentale. Les outils des coachs sont également essentiels. Pour autant, c’est surtout la façon dont ils sont utilisés qui a un impact. Et la variété dont dispose le coach, permet de sortir de l’adage « pour un marteau, tout est clou ».
Ainsi, les référentiels des compétences des coachs professionnels permettent d’évaluer les compétences sur des critèresexplicites et partagés. Ce sont également des référentiels qui permettent au coach de mesurer sa progression dans sa professionnalisation et sa capacité à accompagner des situations de coaching de complexité croissante. Ces capacités du coach sont également en lien avec son propre développement, au sens du développement de l’adulte.
Les deux associations professionnelles des coachs ICF et EMCC ont écrit des référentiels, qui, s’ils présentent des différences, sont également très cohérents. Par ailleurs, le référentiel ICF a été réécrit en 2020, afin d’être en meilleure adéquation avec les résultats des recherches menées par l’association.
Les profils Linkedin regorgent de termes décrivant les compétences des Coachs, et cela est une bonne nouvelle : la profession oeuvre pour que ses membres, travaillant dans les règles de l’art, soient reconnaissables.
Pour autant, les termes utilisés ne veulent pas toujours dire la même chose, selon la source. Voici des illustrations synoptiques pour s’y retrouver rapidement.
Le prochain article détaillera les 8 compétences clefs.
Les critères de développement professionnels sont pour ICF le nombre d’heures de formation, le nombre d’heures de coaching, et pour EMCC, le nombre d’heures de coaching, le nombre de clients, années d’expérience. Comme cela est visible sur les illustrations synoptiques, les seuils de passage d’un stade à l’autre diffèrent. Pour autant, ils participent à la visibilité d’éléments mesurables du développement du coach.
L’enjeu de la profession est aujourd’hui de relier encore mieux des éléments mesurables à la maturité du coach.
Envie d’en savoir plus ? Contactez librement Agnès Grisard pour un rendez-vous découverte de coaching ou de supervision.
Un précédent article faisait le point sur le choix du coach, du point de vue du bénéficiaire du coaching. Ici, nous nous interrogeons sur le choix du coach, du point de vue de l’acheteur du coaching.
L’acheteur est par exemple un responsable des ressources humaines, un directeur ou une directrice de service/département/entreprise qui dispose du budget afférent, un ou une responsable de formation, qui construit un parcours de formation, incluant du coaching.
Face à un besoin de coaching identifié, comment choisir le ou les coachs ? Afin que leur prestation corresponde au besoin de l’entreprise ?
Pour prendre un parallèle, lorsque vous achetez un yaourt, vous vous attendez à un produit de composition normée et qui a été conservé dans le respect de la chaine du froid. Qu’en est-il pour le coaching ?
Quelles règles du jeu de la profession de coach professionnel ?
Le coaching professionnel est une profession auto-régulée. Avantage : elle est responsable de ses propres référentiels et son dynamisme et ses évolutions sont corrélées au marché. Inconvénient : les référentiels sont multiples et il peut être difficile de s’y retrouver.
Cet article a pour objectif de clarifier les termes utilisés et ce à quoi ils correspondent. Il clarifie les deux référentiels principaux de la profession de coach professionnel : celui de l’International Coach Federation ICF et celui du European Mentoring and Coaching Council EMCC.
Les Associations ICF et EMCC en nombres
EMCC a été fondée en 1992. Elle compte en France 22 praticiens fondation, 115 practitioner, 45 senior, 10 master. Et au niveau mondial 190 fondation, 825 practitioner, 979 senior, 90 master.
ICF a été fondée en 1995. Elle compte en France 334 coachs ACC, 403 coachs PCC, 49 coachs MCC. Et au niveau mondial 14 770 coachs ACC, 14 536 coachs PCC, 1565 coachs MCC.
NB : ces chiffres sont ceux relevés le jour de l’écriture de l’article sur les annuaires des deux fédérations.
Des objectifs communs
Ces deux associations travaillent de concert, pour développer la professionalisation des coachs, via des formations de qualité -indépendantes, délivrées par des organismes dont c’est la mission-, et des processus de labelisation des maturités des coachs, au fil de leur développement professionnel.
Pour cela, chaque association a ses propres critères et niveaux exigés.
Pour autant, la logique est bien la même :
soutenir le développement professionnel, via la formation et la supervision de coach
donner des référentiels de qualité explicites pour les acheteurs de coaching : les compétences sont observées sur le terrain, par des personnes qualifiées et indépendantes des écoles de formation
Attention, le RNCP, système de qualification des formations sur le territoire français uniquement brouille la compréhension, car il utilise des termes identiques aux référentiels internationaux, mais avec des contenus différents, comme celui de « coach professionnel » ou encore de « certification » -voir le schéma-.
Les indicateurs de développement professionnel ou « stades » sont au nombre de 3 chez ICF, et de 4 chez EMCC. Les certificats et accréditations sont renouvelables à échéance de 3 an pour ICF et de 5 ans pour EMCC. Ces éléments seront détaillés dans les prochains articles :
Que se passe-t-il dans votre corps et votre cerveau lorsque vous enchaînez les réunions ?
Cette illustration indique les niveaux de stress mesurés par l’intensité des ondes beta du cerveau.
La première ligne indique ce qui se passe, lorsque l’on passe d’une réunion à une autre.
La seconde ligne indique ce qui se passe avec une petite pause entre chaque réunion.
Concrètement, dans le premier cas, le sujet passe d’une réunion à l’autre sans interruption. Son corps et son cerveau sont en activité permanente, et le niveau de stress s’accumule.
Dans la seconde configuration, il y a des pauses brèves entre les réunions. Il y a alternance des phases de mise en activité, et de ralentissement et récupération.
Selon vous quel est l’état d’énergie de la personne à la fin de la journée dans chaque cas ?
Dans quelle configuration vous trouvez-vous ? A l’échelle de la journée, de la semaine, du mois, de l’année ?
Quelles sont vos routines entre deux réunions ? Comment faites-vous attention à vous-même ?
L’un des outils que j’utilise permet de faire des mesures objectives de la façon dont votre organisme gère spontanément ces alternances, dans différentes situations de stimulation et de retour au calme. Une façon de se découvrir passionnante pour tous les clients que j’ai épaulés jusqu’à aujourd’hui dans cette proposition 😉
Si vous êtes curieux d’en savoir plus, prenons un moment pour en discuter.
Cette question revient régulièrement, tant sur les réseaux sociaux que dans les discussions en entreprise ou en réseaux.
Et c’est une question essentielle !
Cette prise de décision a un enjeu, celui des bénéfices que la personne coachée pourra obtenir de son engagement dans un parcours de coaching. Les bénéfices du coaching diffusent également dans l’entreprise, notamment grâce à un phasage de coaching, règle de l’art de la profession.
Plusieurs approches de choix peuvent être envisagées, ainsi que leurs combinaisons.
Un·e professionnel·le certifié·e par un organisme indépendant
Quand vous achetez un yaourt, il vous semble normal d’avoir une garantie quant à sa fraicheur, à la continuité de la chaine de froid et sa composition. Et bien cela pourrait être une métaphore pour un achat de coaching !
En France, des organismes professionnels officiels certifient les coach professionnels, de façon indépendante (sans être également des organismes de formation) : ICF et EMCC.
La certification vise à évaluer :
la formation initiale et continue du coach, notamment par des écoles auditées et reconnues par la profession
la réflexion sur la pratique professionnelle, via la supervision individuelle ou collective
l’analyse de la conformité la pratique au regard d’un référentiel de compétences (attesté par la fourniture de séances de coaching enregistrées dans la certification initiale ICF)
le nombre d’heures de pratique de coaching
Certification renouvelée tous les 3 ans ICF, 5 ans EMCC
ICF-ACC Associate Certified Coach
ICF-PCC Professional Certified Coach
ICF-MCC Master Certified Coach
Stades d’expertise
coachs en démarrage d’exercice
coachs confirmés
coachs experts
35 000 coachs professionnels ICF en 2021, dont 800 en France
60%
40%
0,4%
heures de formation de coaching requises
> 60
> 125
> 200
heures de pratique du coaching requises
>100
> 500
> 2500
Les stades d’expertise du Coach Professionnel, selon le référentiel ICF
Un coach avec qui vous avez vécu une séance
Faites aussi confiance à votre intuition. La relation de confiance est essentielle au processus de coaching. Faites une première séance ou un entretien découverte et déterminez vous ensuite pour un engagement dans un parcours de coaching.
Un coach référencé
Un coach qui vous est recommandé par votre réseau ou qui peut fournir des références de coaching d’anciens clients.
On entend fréquemment parler de l’affirmation de soi, dans un contexte professionnel ou encore dans un contexte personnel. Mais que recouvre cet intitulé ? Et comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ?
Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.
L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.
Prenons un exemple.
Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, vous pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivement son retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tout haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.
Quelle serait alors une réaction assertive ?
Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Vous pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres.
Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ?
Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée. Le côté culturel ou éducatif nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vous risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans lequel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.
Alors comment faire, pour améliorer son assertivité ou son affirmation de soi ?
Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrome de l’impostrice, est donc plus fréquemment un sujet de développement personnel. La toute première étape de l’assertivité est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.
Comment progresser ?
Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership, avoir plus d’impact, moins subir les situations tout en prenant les autres en compte.
La Cartographie Leadership permet de clarifier ses ressources en tant que leader, ou co-leaders d’une équipe.
Et de définir des axes de développement des ressources sélectionnées.
En équipe de co-leaders, elle permet de clarifier l’état des compétences à l’échelle de l’équipe et de définir les axes de développement individuels et collectifs.
Autrement dit, la cartographie Leadership permet de faire le point sur son style de leadership, et de définir ses axes de développement, individuels et en équipe (co-leaders d’équipe, Comité de direction, Leaders du changement et de la transformation…)
Pour quoi ?
Elle permet de faire un état des lieux sur :
l’ancrage émotionnel, dont la relation à soi, à ses émotions
l’agilité cognitive, dont la prise de risque, l’adaptation au changement, la créativité
les relations authentiques, dont l’empathie, la résolution de conflit, la capacité à fédérer, à partager sa vision
Ces données mesurées individuellement, sont compilées en une Cartographie de Groupe, qui donne la visibilité sur l’état de l’équipe et permet de co-construire des pistes de réflexion et de mise en action sur les stratégies face aux objectifs de développement et enjeux actuels.
Quand ?
La cartographie Leadership est utile lorsqu’un individu se questionne sur le développement de son leadership, notamment dans une évolution de ses responsabilités managériales.
Elle est également précieuse pour des co-leaders, qui veulent développer leur cohérence managériale.
Livrable
La Cartographie Leadership est un document individuel, comportant les compétences mesurées, selon le modèle de l’OMS -voir ci-dessous-. Ces résultats sont présentés et mis en lien avec la situation de la personne et ses objectifs de coaching, lors de la séance de restitution individuelle de 2h.
Pour une équipe de co-leaders d’au moins 7 personnes, une Cartographie Leadership de groupe va permettre de rendre visible les dynamiques au sein de l’équipe et de travailler à partir de cela.
Comment ?
La Cartographie Leadership, se passe individuellement en ligne via une alternance de questions et de jeux sérieux qui simulent des situations complexes pour le cerveau. Deux types de situations sont proposées pour mesurer des données en terme de pensées et d’actions via le jeux.
Le test comporte 10 jeux sérieux et 7 questionnaires, il dure 45 à 60 minutes. Il est recommandé de le passer en 2 ou 3 phases, sur un ordinateur -exclure les tablettes et smartphones-.
Fondements scientifiques
L’OMS a produit un référentiel de compétence complet, sur 3 axes : l’ancrage émotionnel, l’agilité cognitive et les relations sociales authentiques.
Les compétences mesurées par la Cartographie Leadership sont détaillées ci-après :
