Les « boutons rouges » sont les intolérances qui nous déclenchentémotionnellement, à chaque fois que quelqu’un appuie dessus ou une situation nous y confronte.
Leur effet est de nous faire sur-réagir à la situation, ce dont nous sommes peu conscients au moment où cela est déclenché, et que nous pouvons observer par analyse réflexive, après coup. Leur déclenchement nous fait basculer en mode instinctif, où nous réagissons en défense, sur un mode très automatique et rarement adapté à la situation.
Ces réactivités sont à l’origine de bien des conflits dans les équipes.
Par exemple, une équipe en conflit, découvre lors d’un coaching que le conflit est alimenté par des intolérances individuelles : ne pas être reconnu·e comme à la hauteur, recevoir des ordres, rendre un rapport incomplet ou imparfait, être impuissant·e à calmer deux collègues…
Pour développer notre Leadership Complexe, il est utile de les connaitre, et d’apprendre à les gérer, d’abord pour soi, puis dans la relation.
Connaissez-vous vos boutons rouges ?
Quelles stratégies avez-vous déjà mises en place pour les gérer ? De quoi d’autre avez-vous besoin ? Qu’est-ce qui émerge de cette réflexion ?
L’article Assertivité publié récemment pourrait également être illustré par une situation de réunion en visio. Toute similitude avec une situation réelle vécue n’est pas totalement fortuite !
Les postures inverses de l’assertivité pourraient être :
fuite : ne pas oser prendre la parole, lever la main en attendant qu’on nous donne la parole…
manipulation : prendre toute la place et ne pas tenir compte des autres participants à la réunion, intervenir en coupant la parole par ce qu’on a quelque chose à dire là maintenant…
agressivité : réclamer des tours ou des temps de parole, quitter la réunion par frustration de ne pas pouvoir s’exprimer…
Une posture assertive consiste à trouver un juste équilibre entre la place que l’on prend dans le groupe, tout en prenant les autres en compte.
Assertivité et alignement d’équipe
On peut également imaginer, dans une équipe où la collaboration est vivante, incarnée, de poser ouvertement cette question : comment voulons-nous que se passent les prises de parole, afin de servir nos objectifs de réunion et d’équipe ?
Et au fait, quels sont les objectifs et modalités de cette réunion ? Et quels sont les horaires de début et de fin ? Les bullshit meetings ça vous parle ? Ces réunions, où on ne sait pas très bien quand on commence vraiment, quand on s’arrête, ni pour quoi on est là…
Et que se passe-t-il si nous n’arrivons pas à mettre en place ce que nous avons décidé ensemble ? Quels moyens nous donnons-nous, pour ces moments-là, qui vont advenir un jour où l’autre ?
Cette question de l’assertivité peut également être observée à travers le prisme des rôles que nous avons dans les réunions. Les rôles « officiels » : animateur, participant, expert sur un sujet, secrétaire de séance, gardien du temps… et les rôles « implicites » : la personne qui calme le jeu, celle qui le relance, la critique, le joyeux luron, le conciliateur, la justicière, le rêveur…
Les dimensions culturelles colorent également nos manières d’être assertif en visio. Par exemple dans le fait de couper la parole. Dans certaines cultures, c’est normal, quand dans d’autres c’est impoli. Autre exemple celui de démarrer à l’heure annoncée, ou de laisser le temps aux retardataires d’arriver.
Opportunités d’apprentissages
Personnellement, que savez-vous de vos propres rôles dans une réunion ? Que sait le collectif, le système des différents rôles en scène ?
Que faire avec cela, qui soit utile au système, au regard des objectifs de la réunion ?
Les modalités de réunions en visio, que nous vivons tous, que ce soit dans la sphère professionnelle ou personnelle sont, à mon sens, une opportunité pour nous questionner sur le sens de ce que nous faisons et la façon dont nous le faisons. Et pour grandir dans nos capacités de leadership complexe, notamment notre capacité à nous relier à nous-même, et celle de changer de perspective.
Nous prenons plusieurs milliers de décisions par jour, un grand nombre d’entre elles de manière automatique et inconsciente ou peu consciente. Comme mettre des lunettes, marcher, respirer…
Que se passe-t-il dans notre cerveau dans le processus de prise de décision ? Comment se passent nos prises de décision ? Qu’est-ce qui fait que nos émotions influent sur nos décisions ? Comment notre capacité de réflexion influe-t-elle ?
Ce schéma résume les deux circuits principaux de la prise de décision, menant à l’action :
Deux voies différentes nous amènent à prendre des décisions et à passer à l’action.
La première voie, rapide, appelée système 1, et celle qui s’appuie principalement sur nos émotions. Celle-ci court-circuite le traitement de l’information, la réflexion et l’analyse, compare rapidement la situation à nos souvenirs, et bascule sur une prise de décision. La deuxième voie, appelée système 2, est plus lente -enfin c’est tout relatif puisqu’il s’agit de microsecondes !-. Elle s’appuie sur notre capacité d’analyse, de réflexion, de traitement de l’information, de discernement. Puis elle aboutit sur une prise de décision.
Chacun de ces systèmes, le système 1 « rapide », le système 2 « lent », a des avantages et des inconvénients. Si le système 1, Automatique est particulièrement rapide et impulsif, il est tout à fait opérationnel dans les situations simples. Ses limites sont la précision et le niveau de conscience, qui constituent des handicaps dans les situations complexes. Le système 2 ou Adaptatif ou encore Agile, lui est beaucoup plus précis, plus judicieux et plus conscient que le système un, ce qui lui confère de l’intérêt dans les situations complexes.
L’enjeu de la prise de décision n’est donc pas tellement de passer par l’un ou par l’autre, mais plutôt de savoir détecter quel système est utile à la situation que nous sommes en train de vivre. Et de choisi consciemment de basculer sur le système 2 si besoin. C’est ce que l’on nomme aussi prendre de la hauteur sur la situation.
Prononcez la couleur du mot ci-dessous : Rouge Vous venez de lire le mot, de manière automatique. Système 1. Vert Et là, que se passe-t-il ? Votre Système 1 vous souffle « vert » et votre Système 2 inhibe cette première réponse, la corrige et prononce « bleu ». Le travail effectué par votre cerveau est de retenir la réponse automatique puisque vous avez appris à lire, et dans un second temps de décoder la couleur de la graphie et de prioriser cette réponse à la première, pour répondre à la consigne.
Parfois, nous sommes « déclenchés » par des situations. Ce qui entraine une réactivité émotionnelle instantanée, dont l’intensité peut nous paraitre étonnante ou inappropriée, avec du recul.
Que se passe-t-il dans ces situations d’hyper-réactivité émotionnelle ?
Quelque chose nous « déclenche », mettant immédiatement en route notre gouvernance instinctive, celle qui est chargée de notre survie. Autant dire que la réponse ne traine pas !
Ensuite, les choses se déroulent, selon 3 types de scénarios illustrés ci-dessus : Scénario 1 : nous ne faisons rien de particulier, et les choses évoluent dans le temps. Scénario 2 : nous activons une bascule mentale, et le signal de stress diminue progressivement Scénario 3 : nous nous rendons compte qu’il se passe quelque chose, avant d’arriver tout en haut de l’échelle du stress et nous activons une bascule mentale.
L’impact du stress, notamment en terme de consommation d’énergie est proportionnel à la surface sous la courbe de chaque scénario. Il est donc plus écologique pour nous d’être dans le scénario 3 !
Bonne nouvelle, basculer mentalement s’apprend et se travaille par de l’entrainement quotidien. Etape 1 : se rendre compte que nous avons commencé l’ascension de l’échelle, que nous avons quitté notre état de calme Etape 2 : identifier ce qui nous déclenche, en nous interrogeant : quelle valeur est touchée ?, sur quel « bouton rouge » a-t-on appuyé ?, quel besoin n’est pas satisfait ? Etape 3 : déclencher un exercice de bascule mentale pour revenir à notre calme, prendre de la hauteur Etape 4 : apprendre de la situation, et s’entrainer, pour être de plus en plus capable de passer du scénario 1, au scénario 2, puis au scénario 3.
Il reste une part de votre gâteau préféré au milieu de la table. Le hic, c’est que chacun des gourmands autour de la table voudrait bien s’en délecter…
Comment réagissez-vous ?
L’assertivité peut vous aider à vivre au mieux ce type de situation 😉 et bien d’autres !
L’assertivité c’est la posture dans laquelle vous n’êtes :
ni dans l’agressivité,
ni dans la fuite,
ni dans la manipulation.
Vous êtes donc au centre du schéma :
Dans l’exemple :
une réaction de fuite serait de ne rien dire et laisser les autres se partager la part de gâteau
une réaction agressive serait de la dévorer avant que quiconque n’ait pu réagir
une réaction manipulatoire serait de dire aux autres qu’ils ont déjà eu une part plus grosse que la vôtre et que vraiment ça ne serait pas juste qu’il reprennent du gâteau, ou de les culpabiliser sur leur silhouette…
une réaction assertive serait de dire simplement que cette part vous fait extrêmement envie
Dans toutes les relations humaines, les échanges sont liés à la posture de la personne. Celle-ci est très liée à l’éducation et au mode de fonctionnement familial. Et bien sûr à la situation et aux interlocuteurs en présence ! Enfin, votre niveau de stressabilité rentre aussi en ligne de compte, c’est à dire la position du curseur sur une échelle stressé-calme.
En prendreconscience vous permet de faire évoluer votre posture, petit à petit, sur des sujets peu importants au départ, puis sur des sujets plus cruciaux pour vous !
Enfin, culturellement, les femmes sont le plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après ceux de leur entourage ! Je fais allusion au mythe de l’épouse modèle et de la mère nourricière ou mère parfaite, qui se traduit en entreprise par celui de l’employée modèle et fidèle…
Lorsque vous exprimez votre posture de façon assertive, utilisez des tournures de phrases comme :
il est important pour moi de…
j’ai besoin de…
j’aimerais…
je souhaiterais…
…
Et vous, quels début de phrases utilisez-vous pour être assertive/assertif ?
Comment fonctionne notre cerveau ? Y a-t-il des modes de fonctionnements particuliers qui caractérisent nos comportements, ce que nous ressentons et ce que nous pensons ?
Entre deux personnes en train de rire, y a-t-il des similitudes de fonctionnement cérébral ?
Notre cerveau fonctionne en activant les connexions entre les neurones, qui transmettent des informations, à travers ce réseau très dense et complexe. Concrètement, de nombreuses informations sont transmises à différents endroits de notre cerveau.
On sait aujourd’hui que certains territoires sont spécialisés dans certaines fonctions, comme par exemple le fait de parler, ou encore d’avoir peur, de mémoriser, de jouer du violon, de chanter…
On sait également, que le cerveau est en évolution tout au long de la vie, on parle alors de plasticité cérébrale.
En même temps, ces territoires ne fonctionnent pas séparément, l’un après l’autre, ou comme des systèmes indépendants, côté à côte. Cela dit, lorsque nous avons peur par exemple, une zone du cerveau est plus particulièrement active. Et c’est la même zone pour deux individus différents qui ont peur, cela quelles que soient leur culture, langue ou origine. Pour caractériser ce fonctionnement, on parle de Gouvernance cérébrale.
Qu’est-ce que la Gouvernance ?
C’est un peu comme pour un orchestre de Jazz : les instrumentistes jouent tous ensemble un thème, au même rythme, sur la même harmonie.
A un moment, l’un des instruments démarre un solo. Par exemple le saxo. Alors souvent le saxophoniste se lève, et surtout on entend son instrument qui « passe au dessus » des autres. Les autres instruments continuent à jouer, à accompagner, et, en même temps, on entend plus particulièrement le saxo. Et à ce moment-là, c’est lui qui « mène la danse » : il choisit le tempo, il peut changer l’harmonie, voire même le thème, il réalise des improvisations et les autres lui emboitent le pas. C’est lui qui gouverne.
Puis, il reprend sa place et un peu plus tard, c’est le solo de la contrebasse, et ainsi de suite. Les gouvernances alternent.
Finalement pour notre cerveau, c’est un peu pareil.
A certains moments, nous ressentons de la peur par exemple, notre cerveau passe en gouvernance instinctive, et puis lorsque la situation a évolué, nous nous sentons détendus et pleins d’imagination. C’est une autre gouvernance qui est à l’oeuvre, dans cet exemple, la gouvernance adaptative.
L’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par l’IME (Institut de Médecine Environnementale) distingue quatre type de gouvernances :
La gouvernance instinctive qui régit les comportements, pensées et émotions liées à la survie de l’individu, elle est le siège du calme et des différentes formes de stress : fuite, lutte, inhibition.
La gouvernance grégaire qui régit l’individu dans le groupe, elle est à l’origine de la façon dont nous prenons notre place dans un groupe, spontanément, par défaut.
La gouvernance émotionnelle, sorte de disque dur de notre cerveau, elle est le siège de nos traits de personnalité, de nos valeurs, et de tout ce que nous mémorisons.
La gouvernance adaptative, siège de notre intuition, de notre capacité d’innovation et de créativité. Comme une tour de contrôle, elle est vigilante en permanence.
Cela dit, notre cerveau présente une sorte d’hétérogénéité de fonctionnement : les gouvernances instinctive, grégaire et émotionnelle sont automatiques, c’est à dire qu’elles se déclenchent toutes seules.
Par exemple, quand nous sommes stressés, nous ne l’avons pas décidé, nous pouvons juste le constater.
La gouvernance adaptative, elle, n’est pas automatique. Elle ne peut gouverner que si les autres gouvernances lui « passent la main ». Par exemple, si je suis stressée, alors je n’accède pas à mon intuition. je dois d’abord revenir au calme pour basculer.
Il nous faut ainsi apprendre à basculer consciemment du mode mental automatique au mode mental adaptatif. C’est aussi ce que l’on nomme la prise de recul.
Cette question revient régulièrement, tant sur les réseaux sociaux que dans les discussions en entreprise ou en réseaux.
Et c’est une question essentielle !
Cette prise de décision a un enjeu, celui des bénéfices que la personne coachée -et son prescripteur si le coaching est commandé par une entreprise- pourra obtenir de son engagement dans un parcours de coaching.
Plusieurs approches peuvent être envisagées, ainsi que leurs combinaisons.
Un·e professionnel·le certifié·e par un organisme indépendant
Quand vous achetez un yaourt, il vous semble normal d’avoir une garantie quant à sa fraicheur et à la continuité de la chaine de froid. Et bien cela pourrait être une métaphore pour un achat de coaching !
En France, des organismes officiels certifient les coach professionnels, de façon indépendante (sans être également des organismes de formation) : ICF et EMCC.
La certification vise à évaluer :
la formation initiale et continue du coach, notamment par des écoles reconnues par la profession
la réflexion sur la pratique professionnelle, via la supervision individuelle ou collective
l’analyse de la conformité la pratique au regard d’un référentiel de compétences (attesté par la fourniture de séances de coaching enregistrées dans la certification ICF)
le nombre d’heures de pratique de coaching
Un coach avec qui vous avez vécu une séance
Faites aussi confiance à votre intuition. La relation de confiance est essentielle au processus de coaching. Faites une première séance et déterminez vous ensuite pour un engagement dans un parcours de coaching.
Un coach référencé
Un coach qui vous est recommandé par votre réseau ou qui peut fournir des références de coaching d’anciens clients.
On parle beaucoup de l’intelligence collective, à la base de l’équation contre intuitive de 1+1=3. De quoi s’agit-il ? et comment la mobiliser ?
crédit photo A Grisard
Comment solliciter l’intelligence collective ?
L’intelligence est connue chez les individus, elle est notamment mesurée par le Quotient Intellectuel, mais ne leur est pas réservée. Elle se développe également dans certains groupes. Alors comment faire pour qu’un groupe fasse mieux qu’une somme d’individus ? Comment transformer une équipe de personnes ayant diverses expertises en une équipe experte et efficace ?
Pour les psychologues sociaux[1], les facteurs suivants influent :
La nature des tâches
La composition de l’équipe
Les règles de fonctionnement
Les tâches peuvent être :
Additives : les contributions individuelles s’ajoutent et le rendement du groupe est supérieur au rendement du meilleur des membres. Exemple typique : la musique collective.
Compensatoires : la moyenne des contributions dépasse le rendement d’une partie des membres. Exemple typique : le recrutement d’une personne.
Disjointes : le résultat peut dépendre de la réponse du membre le plus compétent. Exemple typique : un défi mathématique.
Conjointes : le résultat dépend de l’union des efforts y compris de celui du membre le moins compétent. Exemple typique : une course de relais.
Pour ces différentes tâches, les niveaux de coordination et d’interdépendance sont différents.
Quelle composition idéale d’équipe ?
La diversité des profils est essentielle. En terme de compétences, soft skills et hard skills, de caractéristiques socio-démographiques (âge, sexe, origine culturelle, langue…), traits de personnalité. L’efficacité est maximale avec une hétérogénéité intermédiaire à l’origine de créativité et d’innovation, ni trop forte (risque de difficultés de communication, de conflits) ni trop restreinte (risque de mono-pensée). La diversité des préférences et des centres d’intérêt doit, elle, être limitée : on réussit mieux en se connaissant un peu et en ayant des liens, des modèles partagés que sans.
La proportion de femmes présentes. Cela est vraisemblablement du à une sensibilité sociale généralement plus élevée chez les femmes (voir ci-après le point sur l’intelligence émotionnelle).
La métacognition collective ou connaissance des compétences des autres. En effet, savoir ce que l’autre sait faire, son expertise, est un véritable appui. Cette connaissance est mise en action lors de jeux en équipe du type Trivial Pursuit, Chabadabada, Taboo. On s’appuie sur ce que savent les membres de son équipe pour construire sa stratégie et aussi sur ce que savent les membres de l’équipe adverse.
La mémoire transactive, développée par l’habitude de travailler ensemble. Elle développe la spécialisation de chaque membre de l’équipe, une meilleure coordination et une plus grande confiance. C’est typique de ce que l’on constate dans un couple par exemple. Cette mémoire transactive est favorisée par les personnalités assertives, capables de :
prendre leur place dans le groupe,
favoriser la confiance, le climat positif dans l’équipe, valoriser les performances collectives
donner du sens,
communiquer et partager,
valoriser chaque individu, tant dans son expertise que dans sa capacité d’adaptation ou ses compétences non techniques.
La taille du groupe.
Quelles règles de fonctionnement ?
Les règles de fonctionnement favorables à l’émergence de l’intelligence collective :
De nombreux tours de parole.
Une communication décentralisée : chacun.e peut s’exprimer, la discussion n’est pas accaparée par un faible nombre de personnes. Celle-ci est très liée à l’intelligence émotionnelle des individus, c’est à dire la capacité à décoder, d’après l’observation du non verbal, ce qu’autrui pense ou ressent.
Des espaces de communication informelle, qui favorisent la communication et la construction d’une culture commune.
Votre bilan
Je vous invite à profiter de cet article pour partager votre expérience et vous enrichir des autres contributeurs !
Que faites-vous déjà lorsque vous animez une équipe ?
Qu’allez-vous arrêter, car vous avez compris que c’est contre-productif ?
Qu’avez-vous appris qui va vous servir ?
[1] recherches d’Anita Wooley, Université Carnegie-Melle de Pittsburg USA
Comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ? L’individu, plongé dans un contexte, -professionnel, personnel, social…- peut se trouver confronté à des contradictions voire des oppositions. Comment gérer ces polarités ?
Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.
L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.
Prenons un exemple. Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivementson retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tour haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite ou retrait, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.
Quelle serait alors une réaction assertive ? Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres. Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ? Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée. Le côté culturel ou éducatif, nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vour risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans le quel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.
Alors comment faire, pour améliorer son assertivité, ou son affirmation de soi ? Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrôme de l’impostrice est donc plus fréquemment un sujet de développement de soi. La toute première étape de l’assertivité, est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, d’exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.
Le conseil de la coach ? Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership.
