Les défis relationnels actuels des #managers #RH

Comment créer ou recréer des ressources humaines dans les équipes, pour faire face à la pression et aux défis actuels ?

Nous vivons une période où sont décuplés les challenges usuels de l’entreprise  : un environnement instable qui amplifie le conflit urgence vs importance, l’urgence phagocytant le temps d’élaboration de l’important. 

Au sein de l’urgent : la gestion quotidienne des salariés de l’entreprise avec des impacts majeurs sur la santé et les fonctionnements individuels et collectifs. 
Au sein de l’important : la gestion à moyen et court termes de l’entreprise, avec un jeu de cartes rebattues fréquemment, des influences et réalités extérieures qui surgissent à tout moment et balayent les habitudes et prévisions.

Cette situation, d’une complexité amplifiée et inédite nous invite à trouver d’autres ressources, afin de préserver un fonctionnement « écologique », tant pour l’individu que pour l’entreprise.

Et si la situation actuelle, que nous ne maitrisons pas et qui est riche d’incertitudes, était l’occasion pour développer de nouvelles compétences relationnelles ?
Comment trouver ou retrouver des points de fondation des équipes, comment développer ses compétences d’agilité, doper sa capacité de bascule mentale, de prise de hauteur pour faire face à la complexité ?

Le coaching est un espace individuel ou collectif, dans lequel élaborer des nouvelles stratégies, en s’appuyant sur les ressources de l’humain, pour questionner, co-créer, découvrir des ressources inédites, oser autrement.

Des sujets qui résonnent particulièrement aujourd’hui :

  • Comment garder l’engagement des salariés, avec des alternances de travail à distance et en présence ?
  • Comment créer de la proximité relationnelle, du lien humain, même à distance physique ?
  • Comment recruter des profils adaptés aujourd’hui, qui sauront aussi s’adapter à demain, tout en étant vigilants sur les risques d’hyper-investissement, vecteurs de burnout ?
Crédit Photo : A Grisard

Des exemples de coaching d’équipes

  • une équipe de 7 managers, en conflit, avec une personne qui souhaite sortir de l’équipe tellement la situation lui est insupportable. Le projet dans lequel est engagée cette équipe s’étend sur un an et demi. Il lui faut donc trouver une solution. Résultat d’une séance de coaching de 2h : retrouver individuellement et ensemble de l’apaisement, être reconnu dans cette difficulté relationnelle, co-construire un moyen de retravailler ensemble avec une nouvelle dynamique qui permet de contourner les points de désaccord, plutôt que de focaliser dessus et ne plus rien voir d’autre.
  • une équipe de 5 managers, qui souhaite trouver des manières de maintenir l’engagement individuel et collectif, dans les projets communs, même à distance. Résultats d’une séance de 2h : se dire de manière authentique ce qui nourrit la relation, remplir le « compte en banque émotionnel », trouver des plans d’action concrets individuels et collectifs sur l’engagement dans l’équipe, avec des modalités de travail à distance. 
  • une équipe de 8 personnes, basée dans deux pays, soumise à forte pression du fait de la croissance de l’entreprise. Verbatim à l’issue d’un parcours de 4 séances de coaching d’équipe « c’était très utile pour apprendre à connaitre tous les collègues, pour intégrer les nouveaux, pour la confiance dans la collaboration, merci d’avoir pris ce temps ensemble, c’était mon premier coaching et ça m’a permis de réfléchir à plein de choses, à me mettre en action, à développer des effets de longue durée ».

Le coaching permet, sur le moyen terme, d’éviter des coûts liés aux dysfonctionnements relationnels. Une rapide estimation peut être faite en calculant le temps consommé par jour pour régler des problèmes relationnels, multiplié par le coût horaire des personnes concernées. Cela donne un ordre de grandeur du coût pour l’enterprise. 
Sans compter le coût inestimable d’une relation égratignée, ou celui d’un directeur ou manager ou expert qui quitte l’entreprise faute d’être entendu ou reconnu ou encore d’avoir les moyens de sa mission.

Coaching de dirigeants et de managers – coaching de sens ou de performance ?

Le coaching professionnel est connu comme un processus qui permet d’atteindre des #résultats. Il procure des #moyens, qui soutiennent l’amélioration de la #performance, notamment dans un espace relationnel de sécurité, avec le regard neutre et le questionnement ouvert du coach.

Et si, dans notre monde de complexité et d’incertitude croissantes, vous passiez au coaching de #sens ?
Dans un espace de coaching, vous vous offrez du temps pour penser, dépasser des écueils, élaborer, voir les choses différemment, imaginer de nouvelles stratégies de résolution.

Qu’en est-il du sens que vous voulez donner à votre action ? De votre signature particulière de #manager, de #dirigeant, d’équipe ?


Exemples de résultats de coaching de directeurs et managers :

  • en prise de poste, imaginer et se donner les moyens de gérer à la fois l’immédiateté de la prise d’information sur les dossiers, faire connaissance avec l’équipe managée et les parties prenantes transversales et également le besoin d’élaborer la stratégie et de piloter l’action
  • dans un poste connu et confortable, oser répondre à un appel à prendre une position hiérarchique plus élevée, en clarifiant ses ressources, ses envies et ses besoins
  • développer son leadership, par une meilleure connaissance de soi, des moteurs et freins de son équipe, des mécanismes générant du conflit et des stratégies de résolution
  • préparer sa retraite, après une vie professionnelle engagée, riche et nourrissante… imaginer la suite porteuse de sens

Du coaching de performance au coaching de sens

Cet article explore les liens entre différents modèles de décodage de l’humain, et propose une vision innovante de la relation de coaching.

L’évolution de la demande de coaching est connectée au développement de la personne, notamment en lien avec le développement de l’adulte. Ainsi, le coaching agit comme un upgrade du logiciel d’exploitation du mode de pensée et de prise de décision et de passage à l’action de l’individu, qui permet d’avoir une vision permettant de gérer des terrains de complexité de plus en plus vastes. 

Crédit Photo : A Grisard – Musée Escher La Haye

Les stades du développement de l’adulte


Le premier stade est le stade expert (13% de la population adulte).

La personne à ce stade recherche des solutions individuelles aux problématiques auxquelles elle est confrontée. C’est le stade typique d’une personne sortant d’études supérieures, qui, par exemple, cherche à mieux gérer sa surcharge professionnelle, trouver un meilleur équilibre personnel entre les différents pans de sa vie. 

Le second stade est le stade accomplisseur (53% de la population adulte).

La personne intègre des solutions collectives. Son action est orientée vers des solutions stratégiques collectives, sous-tendues par la réflexion logique, elle délègue, se décentre, pense le collectif comme une troisième entité à part entière. Un exemple de transition entre le stade expert et le stade accomplisseur est celui d’un manager qui, sous des responsabilités croissantes, cherche des solutions pour mieux manager et gérer l’ensemble de ses responsabilités, tant professionnelles que personnelles, en intégrant les autres parties de ses systèmes relationnels.

Le troisième stade est le stade pluraliste (26% de la population adulte).

La personne intègre la subjectivité, ses propres zones d’ombre, et a accès à la complexité au delà des relations de cause à effet. Par exemple une personne qui est capable de travailler en introspection avec les signaux subtiles tels que les émotions, l’énergie de la relation, les espaces de non savoir.

Le quatrième stade est le stade stratège (7% de la population).

La personne intègre la transformation individuelle et systémique, l’éthique prend le pas sur les résultats, elle est consciente des champs émotionnels dans les systèmes, en évolution permanente, dans les interconnexions. Et elle les intègre. Par ailleurs, elle crée son propre système de référence, en combinant différentes sources et expériences.

Développement de l’adulte et coaching

Comment ces stades de développement se traduisent-ils dans une relation, notamment une relation de coaching ?

Lors des stades de développement de l’enfant, la relation est impactée par le comportement primaire d’attachement (théorie de John Bowlby). Plus tard, à l’âge adulte, les relations en sont donc imprégnées, notamment la relation de coaching, dans laquelle le client a des attentes vis à vis du coach.
La relation d’attachement, si elle s’est bien passée dans les premières relations de l’individu, est source de joie et de sécurité, si elle a été menacée, source d’anxiété et de colère, si elle a été brisée, source de chagrin et de dépression
On retrouve ici respectivement les gouvernances instinctives de l’état de calme, de fuite de lutte, puis d’inhibition.

Si les modalités du coaching sont différentes de celles de la thérapie, elles sont toutes les deux tintées des comportements d’attachement, puisqu’inhérentes à la relation. En avoir conscience et le prendre en compte est donc primordial.

Gouvernances cérébrales dans la relation

Dans la relation, les gouvernances émotionnelles de chaque individu, dont la fonction est de gérer les relations sociales, sont en résonance, elles s’accordent mutuellement aux états émotionnels de l’autre, comme dans une danse où le pas de l’un entraine et influe celui de l’autre, ou encore comme dans l’expression « être sur la même longueur d’onde ».

Le développement de la gouvernance émotionnelle est influencé par les relations d’attachement, et puis continue à évoluer à l’âge adulte. Comme par exemple dans l’expression des valeurs ou des stéréotypes.

Elle peut donc être source de changement cognitif et comportemental, tout au long de la vie.

Interaction relationnelle

La gestalt et le constructivisme social indiquent que la réalité est créée par l’interaction.

Dans une relation -notamment de coaching-, le sens est créé dans et par la relation, de manière subjective, ainsi que dans et par l’influence réciproque.
C’est en lâchant la prévisibilité et le contrôle -le coaching de performance– que peut émerger quelque chose de réellement nouveau -le coaching de sens-.
C’est une situation qui devient accessible lorsque le coaché commence à visiter le stade Accomplisseur. Et que le coach travaille aux stades ultérieurs Pluraliste et Stratège, où il est capable de faire avec ses zones d’ombre et les opportunités créatives des confrontations ou conflits.
C’est également une prise de risque qui demande du courage et l’acceptation de la non maîtrise, puisque par définition, ce qui émerge est inconnu. 

La capacité du coach à expliciter la dynamique de la relation et de prendre ce risque sont essentiels dans le processus de co-création dans les interactions de l’ici et maintenant. Comme par exemple de reconnaitre ne pas savoir, être vulnérable, se tromper… De la communication -au sens large : mots, gestes, énergie…- émergent des réponses, qui créent la relation de manière spiralaire, avec les éléments inconscients. C’est de cette émergence que naissent des apprentissages et des changements authentiques pour la personne coachée.

En collectif

Dans une organisation ou un système, nous créons et en même temps nous sommes créés par les relations. La combinaison des valeurs individuelles et des aprioris -gouvernance émotionnelle-, des relations et communications -paroles, gestes, écrits- co-créent les règles et la culture de l’organisation.
Nous sommes dans le système relationnel, en interaction constante. En étant donc à la fois acteur de ce sytème et agi par lui. Donc interdépendants. 

Les systèmes qui fonctionnent de manière saine se dotent de règles, qui favorisent l’harmonie entre les désirs et besoins individuels et ceux du système. On peut évoquer la culture d’entreprise comme manifestation de cela.

Avec une chose fondamentale qui est que, du système, et de situations complexes qui peuvent être perçues comme conflictuelles ou chaotiques, émerge ce dont le système a besoin.

Sources : 
Upgrade – Building you capacity for complexity – Richard Boston, Karen Ellis
Bill Critchley
Approche Neurocognitive et Comportementale – Jacques Fradin
Organizational Relationship Systems Coaching – CRR Global

Spring roses a metaphor for change

Spring roses sprung in my face as I was walking a couple of days ago, as a metaphor for change in a team.

Flower are like early leapers.
Bids are like bridge holders.
Thorns are like tradition holders.

Early leapers are at ease with change, and as blossomed roses, they have already undergone a change process. It happened earlier and quicker than the other membres of the team.

Bridge builders, like bids, are on their way to change, bridging plant and blossomed flower, during the life time of the rose bush. They are making round trips from past situation to future situation.

Tradition holders are protectors to the bush, they check wether change is good or bad to the team, they question, confront…

From a neuroscientist point of view, those roles are supported by

  • personality traits
    • pleasure for anticipation, or immediate pleasure
  • and also by triggers activated in change situations
    • displeasure or even aversion for unknown, or routine

As in this metaphor, those three roles toward change in a team are useful to the team. But they consider change from different points of view.


A team just like a rose bush is a living entity.
Team coaching supports the team to cope with change, with their different views, speeds, assets, capacities.
Like a gardener to the bush, who fertilizes, waters, tightens, props…
Team coaching brings more awareness in the team, and, as a consequence, a better capacity ton onboard.

If you think of a change situation you are experiencing, what roles are you endorsing ?
When, Why ?
What roles are you noticing in your team ?
What do you need to help this rose bush to thrive ?

Le rosier comme métaphore du changement

Alors que je marchais récemment, un magnifique rosier m’a inspiré cette métaphore sur le changement en équipe.

Les fleurs comme les Spontanés
Les boutons comme Connecteurs
Les épines comme Garants de la tradition

Spring roses a metaphor for change

Les Spontanés sont à l’aise avec le changement, et tout comme les roses fleuries, ils ont déjà traversé le changement. Il s’est déroulé plus tôt et plus vite que les autres membres de l’équipe.

Les Connecteurs, comme les boutons, sont en évolution vers le changement, ils relient la plante et les fleurs épanouies, pendant le durée de la floraison. Ils font des allers-retours de la situation passée vers la situation future.

Les Garants de la tradition sont les protecteurs du rosier, ils vérifient si le changement est bon ou mauvais pour l’équipe, ils questionnent, confrontent…

D’un point de vue neuroscientifique, ces rôles sont alimentés par :

  • les traits de personnalité
    • le plaisir pour l’anticipation ou pour l’immédiateté
  • et aussi par les déclencheurs, activés dans les situations de changement
    • le déplaisir voire l’aversion pour l’inconnu, ou la routine

Dans cette métaphore, ces trois rôles face au changement sont utiles à l’équipe. Mais il considèrent le changement de différents points de vue.

Et, tout comme un rosier, une équipe est un organisme vivant.
Le coaching d’équipe, soutient l’équipe dans son changement, avec les différents points de vue, vitesses, atouts, capacités.
Tout comme un jardinier, qui fertilise, arrose, renforce, tuteure…
Le coaching d’équipe amène plus de conscience dans l’équipe, et en conséquence, une meilleure capacité à embarquer dans le changement.

Si vous pensez à une situation de changement que vous être en train de vivre, quels rôles adoptez-vous ?
Quand ? Pourquoi ?
Quels rôles observez-vous dans votre équipe ?
De quoi avez-vous besoin pour aider ce rosier à prospérer ?

Mouvement créatif

Confinement(s). Couvre-feu. Incertitude(s). Variant(s).

Que vous les perceviez comme des éléphants dans la pièce ou comme des gaz invisibles et pourtant bien présents, ces éléments ont un impact. Impact individuel, impact collectif.

Au regard de mes conversations de coaching, je constate que cet impact comporte un point commun : nous faire réagir, de manière instinctive. Chacun à notre manière. Cette réaction, naturel élan de survie, n’est pourtant pas la plus efficace, ni la plus adaptative, dans des situations complexes.

Alors comment nous (re)mettre en mouvement ? Sortir de cette ornière où la pandémie nous pousse insidieusement ? Comment nous (re)connecter à notre créativité, afin de trouver des stratégies d’adaptation face à tous ces éléments que nous vivons, afin de vivre sans subir ? Afin de vivre plutôt que de sur-vivre ?

Saviez-vous qu’il existe une télécommande entre nos pieds et notre cerveau ?

Non ? 

Hé bien si ! 

Enfin, il existe une interconnexion entre nos pensées, nos émotions et notre comportement. Et si nous faisons basculer l’un de ces trois pôles, cela entraine les deux autres. De plus, notre cerveau a tendance à nous proposer toujours plus de la même chose, du connu, du routinier, ce qui renforce nos schémas de fonctionnement existants. Pourtant, au fond de l’ornière c’est bien d’autre chose dont nous avons besoin. Et pour obtenir autre chose, il nous faut tenter autre chose. Ce qui nous demande à la fois la conscience de ce schéma répétitif qui a pu se mettre en place, et le souhait de faire différemment. Sans encore savoir, ni quoi, ni comment.

Se mettre en mouvement, corporellement, entraine une mise en mouvement mental. C’est ce mouvement mental qui est source de créativité.

Ainsi, une séance de coaching individuel ou de supervision produit d’autres résultats lorsqu’elle se déroule en visio, chacun assis derrière son écran, ou dehors, en marche, chacun les oreillettes vissées dans les oreilles.

De même, un coaching de CoDir se déroule différemment dans une salle où trône une magnifique table ceinte de sièges profonds et moelleux, d’une salle vide, où les participants se meuvent au fil des mises en situations proposées, ou encore d’une visio où chacun est debout dans son espace de télétravail.

Quelles ornières avez-vous identifiées ?
Comment vous mettez-vous en mouvement ?
Comment soutenez-vous votre équipe dans ses mouvements ?
Comment cela vous aide-t-il chacun et ensemble à faire face à vos défis du moment ?
Quelles autres façons de marcher avez-vous envie d’expérimenter prochainement ?

Boutons rouges

Les « boutons rouges » sont les intolérances qui nous déclenchent émotionnellement, à chaque fois que quelqu’un appuie dessus ou une situation nous y confronte.

Leur effet est de nous faire sur-réagir à la situation, ce dont nous sommes peu conscients au moment où cela est déclenché, et que nous pouvons observer par analyse réflexive, après coup. Leur déclenchement nous fait basculer en mode instinctif, où nous réagissons en défense, sur un mode très automatique et rarement adapté à la situation.

Ces réactivités sont à l’origine de bien des conflits dans les équipes.

Par exemple, une équipe en conflit, découvre lors d’un coaching que le conflit est alimenté par des intolérances individuelles : ne pas être reconnu·e comme à la hauteur, recevoir des ordres, rendre un rapport incomplet ou imparfait, être impuissant·e à calmer deux collègues…

Pour développer notre Leadership Complexe, il est utile de les connaitre, et d’apprendre à les gérer, d’abord pour soi, puis dans la relation.

Connaissez-vous vos boutons rouges ?

Quelles stratégies avez-vous déjà mises en place pour les gérer ?
De quoi d’autre avez-vous besoin ?
Qu’est-ce qui émerge de cette réflexion ?