Catégorie : Direction – C level – Executive

L’intelligence relationnelle systémique a été modélisée par Daniel Goldman.

Elle comprend plusieurs points :

• L’intelligence émotionnelle = moi
• L’intelligence sociale = vous/toi
• L’intelligence relationnelle systémique = nous

L’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire la compréhension de soi et la gestion de soi, qu’on abordé plus tôt, sous l’intitulé du développement vertical.

Des exemples de manque d’intelligence émotionnelle sont par exemple une explosion de colère, faute d’avoir géré les signaux en amont, une communication critique, agressive, peu coopérative, une sortie de la relation ou encore une absence de communication, un manque de reconnaissance de ce qui se passe dans la relation.

L’intelligence sociale qui est la compréhension de l’expérience émotionnelle de l’autre. Celle-ci se manifeste dans la capacité à se mettre dans les chaussures de l’autre, de se mettre à sa place, de comprendre et ressentir la situation, comme si on était l’autre.

Des exemples de manque d’intelligence sociale seraient par exemple : critiquer sans dire ce qui va bien, juger, se sentir jugé, éviter, ne pas questionner, manquer d’ouverture, de curiosité, être rigide.

Et enfin, l’intelligence relationnelle systémique, c’est la capacité à s’identifier et à collaborer avec des groupes, des équipes, des systèmes sociaux. C’est la sensation d’appartenir à quelque chose de plus grand que soi-même.

Des exemples de manque d’intelligence relationnelle systémique sont : un leader qui ne sait pas comment faire pour que l’équipe se sente libre de lui dire ce qui se passe entre les membres, quelques membres de l’équipe qui monopolisent la parole et d’autres qui sont totalement muets, des commérages, sans que personne n’ose en parler directement, un problème dans l’équipe, qui n’arrive pas à être nommé ou entendu, préalable indispensable pour imaginer une solution.

Selon vous, quel est le niveau de maturité de l’intelligence émotionnelle des membres de l’équipe ?

Quel est son niveau de maturité d’intelligence sociale ?

Quel est son niveau de maturité d’intelligence relationnelle systémique ?

Une des compétences fondamentales des systèmes hautement performants est la démocratie profonde.

C’est-à-dire que toutes les voix du système sont entendues.
Et font partie des éléments qui mènent à des prises de décision par les personnes dont c’est le rôle.

Les voix du système sont variées, il y a celles qu’on entend très souvent, celles qu’on entend très peu, celles qui dérangent, celles qui confortent, celles qui rassurent.

Pour autant, elles ont toutes quelque chose à apporter au système. Elles sont chacunes représentatives d’une facette du système, porteuse d’éléments qui vont accroitre l’intelligence du système.

À quoi ressemble le son d’ensemble de votre système ? Jazz, bebop, classique, pop, cacophonique, le souffle du vent dans les voiles…

Quelles sont les voix que vous distinguez dans votre système ?

De quoi sont-elles porteuses ?

Quelles sont les voix silencieuses de votre système ?

De quoi sont-elles porteuses ?

Quelles sont les voies intermédiaires, de quoi sont-elles porteuses ?

Un système hautement performant, c’est une équipe hautement performante qu’il y a en plus la capacité de travailler sur elle-même et sur ses évolutions.

Autrement dit, c’est une équipe hautement performante qui a des compétences systémiques, une conscience de qui elle est, et comment elle fonctionne ainsi que la capacité de la mettre en œuvre au quotidien.

En somme, chaque individu est dans l’équipe et a également la capacité de dézoomer.

Un système est un groupe d’entités indépendantes, unis par une identité collective ou des objectifs communs.

Chaque individu fait partie de plusieurs systèmes : relation personnelle, de travail, club, association…

Le principe fondamental d’un système vivant est qu’il est dans un état permanent d’émergence. Le système est régulé par homéostasie, c’est-à-dire que le système est dans un état à un moment m, subit une perturbation, s’auto-régule naturellement, pour revenir un nouvel équilibre.

Une équipe hautement performante, ce n’est pas seulement un groupe d’individus intelligents.

C’est indispensable mais pas suffisant.

Vous avez parcouru les clés une à six, avez fait le point sur chacun de ces éléments.

La septième étape est de faire vivre ses six clefs toutes ensembles !

Que faites-vous pour que les relations entre les membres de l’équipe existent, se développent, et que le flux relationnel augmente de plus en plus ?

Une équipe hautement performante et sous-tendue par des relations matures.

Le premier axe du développement des relations est l’axe du développement vertical, celui de l’individu.

C’est souvent le focus de départ dans un travail individuel, avec un dirigeant ou un manager, qui inclut la connaissance de soi, la gestion de soi, face au stress, face à la complexité, ainsi que la compréhension des motivations individuelles internes et externes, et de l’intelligence émotionnelle. Complétées par la mise en œuvre au quotidien de ces éléments, une fois qu’ils ont été compris cognitivement.

Le second axe de développement des relations et l’axe du développement horizontal, celui des relations entre membres de l’équipe.

Il permet de travailler la capacité de travailler avec les autres qui sont par définition différents ! C’est ce qu’on nomme l’altérité.
Concrètement on développe la capacité à travailler dans des situations complexes, d’innovation, ou sous tension pour des raisons de temps, de budget, de moyens humains…

Où en est votre équipe en ce qui concerne son développement vertical et son développement horizontal ?

Que mettez-vous en œuvre pour soutenir son enrichissement ?

Une équipe hautement performante doit se doter de capacités de communication adaptées, à la fois à la situation immédiate et à l’identité de l’équipe. La dextérité relationnelle s’apprend ! et se peaufine au quotidien…

Communiquer est un processus complexe, toujours différent, qui engage le corps, la voix, les mots. De plus, c’est un outil de travail quotidien, et bien souvent implicite.

Un émetteur communique vers un récepteur, chacun, ayant ses filtres individuels, culturels, liés à l’expérience…

La communication est une complexité accrue quand on travaille dans une langue qu’on maîtrise mal.

Se dire, en équipe, ce qui ne va pas, sans risquer de se faire taper sur les doigts ou être mal vu, n’est pas toujours une évidence ! Parler des sujets qui fâchent en restant calme et posé non plus !

Quel est le style de communication dans votre équipe ?

Quel est le style de communication managérial ?

Quel travail est effectué à la fois au quotidien et au long cours pour développer la dextérité dans la communication ?

Pour être hautement performante, une équipe a besoin de rôles clairs et bien définis ce qui peut être particulièrement complexe dans des organisations matricielles ou transversales.

Dans une organisation matricielle, on peut trouver au sein de la même équipe réunie autour d’un projet, des personnes à temps plein, à temps partiel, des personnes affectées à plusieurs projets, des internes des externes, des rôles techniques, des rôle de conseil, managériaux, commerciaux… et pour certaines personnes, plusieurs casquettes différentes au sein du même projet.

Cette complexité est accrue par les entrées et sorties, au sein d’une équipe projet de relativement grande taille. C’est le cas également dans les équipes distribuées dans le monde, où les individus ne sont pas sur la même localisation.

Quelle est la cartographie de votre équipe ?

De quoi avez-vous besoin pour pouvoir l’établir ?

La capacité à prendre des décisions parle de l’alignement entre le pouvoir réel de prendre des décisions et les responsabilités.

Si pour un niveau de responsabilité, un individu n’a pas le pouvoir réel de répondre à ses responsabilités, il est démuni.

Situation extrêmement stressante pour un humain !

Il doit alors soit rendre une partie de ses responsabilités, pour réaligner avec son pouvoir réel soit demander plus de moyens pour répondre à toutes ses responsabilités.

Par exemple, un Community, Manager qui a la responsabilité de créer des évènements pour la communauté qu’il anime a besoin d’en avoir les moyens, tels que : un site Web, des dates de disponibilité, des intervenants, un lieu d’accueil, un budget de fonctionnement…

Faites la liste de vos responsabilités, et des moyens pour répondre à celles-ci.

Que constatez-vous ?

Comment pouvez-vous réaligner ce qui en a besoin ?

Pour être performante, une équipe a besoin de processus qui sont clairs et qui fonctionnent : qui fait quoi quand comment ?

Cela inclut la priorisation des tâches, notamment en situation de tension, de crise ou d’urgence.

Chaque membre de l’équipe est responsable d’une partie du travail global.

Si désalignements aux interfaces font que les individus passent du temps et de l’énergie relationnelle à « combler les trous dans la raquette » ou à se méfier des recouvrements du type « effet plates-bandes » ou « effet parapluie », le système n’est pas efficace.

Dans votre équipe, comment sont définis les processus et comment sont-ils affectés ?

Quels sont les signaux qui pointent sur d’éventuels désalignements ?

Que faire pour réaligner ?

Un élément clef pour passer d’un groupe d’individus à une équipe hautement performante est d’avoir un objectif clair, qui s’insère dans la mission plus large de l’entreprise ou de l’organisation.

Par exemple « nous sommes une entreprise d’achats groupés avec l’objectif premièrement d’être au service de nos clients et également de dégager de la mage ».

Ou encore « nous sommes leader français en Gestion Documentaire, avec pour objectif de devenir en 5 ans leader européen ».

Quel est l’objectif de votre entreprise ?
Quel est l’objectif de votre équipe ?
Comment le faire émerger s’il n’est pas déjà clair ?