C’est quand on a moins besoin d’être épaulé qu’on comprend le mieux la valeur de l’être.
Et c’est aussi lorsqu’on vit une situation intense (fusion/acquisition, reprise par le management, promotion) qu’on en a le plus besoin et qu’on a le moins de moyens financiers ou de temps à y consacrer.
Quels sont les signaux perceptibles qui vous invitent à réfléchir à la question ?
Les signaux qu’un investissement dans l’humain peut être utile, voire est déjà indispensable :
- des tensions et incompréhensions mutuelles qui reviennent dans une équipe, et une partie du management qui passe énormément de temps à calmer les conflits
- « le directeur technique et le directeur commercial ne peuvent plus se voir en peinture, et pourtant ce sont tous les deux des professionnels de valeur que nous voulons garder » ; « les managers n’arrivent pas à résoudre leurs problèmes et je dois intervenir sans cesse pour éviter que la situation ne s’envenime »
- une communication entre parties prenantes qui se tendent -entre services, avec les clients…- ou des processus qui grippent ou perdent en fluidité
- « de toutes façon aux finances, ils ne veulent jamais prendre en compte nos innovations »
- des silos existants ou qui se renforcent
- « je n’ai jamais parlé à ces collègues, ni vu leur visage en video »
- un turn over problématique
- « au bout d’un an les jeunes s’en vont alors qu’ils commencent tout juste à être opérationnels et on repart à zéro »
- des départs de personnes de valeur pour l’entreprise, potentiellement difficiles à remplacer -métier en tension, expertise pointue…-.
- « Là c’est le « triple effet KissPasCool » : la personne ne fait plus le travail qu’elle effectuait, cela génère un coût de recrutement, avec des résultats et des délais incertains dans les métiers en tension, le travail est fait bon an mal an par les personnes présentes, et à la livraison on se rend compte qu’il y a des soucis de qualité, voire qu’il faut tout recommencer. »
- un épuisement du management -discussions difficiles, arrêt maladie, baisse de la motivation, de l’engagement, de l’efficacité, des capacités d’improviser ou d’innover-
- « je suis au bord de l’effondrement, je travaille le weekend, et malgré cela, je ne m’en sors pas »
- un sentiment de rétrécissement du temps :
- « je suis dépassé par l’opérationnel et alors que c’est attendu par ma direction, je ne parviens pas à libérer de moments de réflexion stratégique ou de pilotage, de développement de nouveaux produits »
- un sentiment d’impuissance à faire face aux responsabilités : changement de périmètre, changement de posture attendue comme par exemple un rééquilibrage entre posture d’expert et posture de manager, ou posture d’innovation stratégique long terme
- « quand je présente mon reporting à la direction, c’est panique à bord et je ne comprends pas, car c’est mon métier et je sais de quoi je parle et ce que font mes équipes »
- une prévision de croissance et le besoin d’un changement de posture managériale et du comité de direction pour embrasser ces évolutions de taille, d’organisation
Quels signaux percevez-vous dans votre organisation ?
Que faites-vous pour éviter le « si j’avais su j’aurais fait appel à Agnès avant ! »😉 ?
Qu’avez-vous appris des événements précédents, et que comptez-vous faire pour que ça change ?
Depuis 30 ans, je suis mue par la création d’harmonie dans les relations.
Harmonie qui permet à l’individu d’être bien avec qui il est, de se développer tant dans ses dimensions métier que sa posture ou ses relations.
Harmonie qui permet à un groupe de personnes de se transformer en un système relationnel conscient et capable de s’adapter à ce qui se passe, vers un objectif commun. En début de vie professionnelle, ces objectifs étaient pour moi des projets internationaux dans le domaine de l’environnement et du Génie Civil.
Depuis 15 ans, j’épaule les individus et les équipes vers une amélioration de leur performance, par la relation. Je travaille avec des directions d’entreprise, des équipes et des coachs en supervision.
La relation à soi : mieux se connaître, et développer ses stratégies face aux situations complexes : savoir activement se connecter à ses moteurs, trouver des ressources complémentaires, contourner les freins, les lever pour élargir ses champs d’action…
La relation aux autres : mieux communiquer dans les situations à enjeux (reporting au CEO, aux actionnaires…), utiliser l’intelligence collective pour trouver des solutions aux situations complexes (trouver des solutions à des situations a priori inextricables, dans des positions contradictoires, utiliser les tensions ou conflits comme leviers de changement).