Une première approche de développement de l’agilité mentale face aux situations complexes est présentée dans Valeurs et Boutons rouges. Voici un approfondissement, avec plus de nuance.
Je suis frappée par le nombre de jugements qui fusent quotidiennement dans nos cerveaux d’humains. Ceux que j’entends dans mon propre cerveau, ceux que j’entends chez mes clients, ceux qui s’expriment dans les groupes. Ces pensées nous permettent de nous faire un avis de manière hyper rapide, et de décider d’une action par exemple. Ce processus cérébral humain automatique est très pertinent… dans les situations simples.
Quid des situations complexes ?
Dans les situations complexes, nous sommes facilement « piégés » dans ce mode de pensée plus rapide, économe et parfois plus efficace… Cela dit, nous avons les moyens cérébraux d’activer une autre mode de pensée, adaptatif, agile, plus cohérent avec la situation, plus pertinent face à la complexité.
Voici un outil pour vous entrainer : l’échelle d’inférence.
Crédit photo A Grisard
8° actions (que vous prenez ou avez prises)
7° croyances (que vous élaborez)
6° conclusions (que vous en tirez)
5° jugements de valeur (que vous formez)
4° réponse émotionnelle (votre ressenti)
3° interprétation et signification (le sens que vous prêtez à l’événement)
2° perception (selon ce qui vous est important)
1° événement (tel qu’il serait filmé)
Parcourez les différents degrés de l’échelle :
1°->8° du bas vers le haut : prenez une situation et observez les différents barreaux de l’échelle
1->8 du haut vers le bas : faites une analyse réflexive sur une situation vécue, qui vous permet de faire des choix et de mettre en oeuvre des changements
Les équipes et réseaux en entreprise doivent faire face à la complexité, en permanence.
La complexité peut-être issue d’éléments d’expertise -une nouvelle problématique, une demande spécifique d’un client, un aléa…-, de délais courts, d’interactions entre différents acteurs d’un processus -intégration d’un nouveau membre dans l’équipe, absence d’une personne, expert promu manager sans formation ou accompagnement…-, ou encore d’événements entrainant une forte dose d’incertitudes.
Cette complexité est bien souvent source de stress, d’incompréhension, de perte d’efficacité, tant individuelle que collective. Elle génère également à plus ou moins long terme turn over, arrêt maladie, burnout, boreout…
Comment faisons nous, individuellement et collectivement face à cette réalité ? La situation de confinement nous renvoie à des situations inédites, avec lesquelles nous devons composer, comme par exemple :
un agenda qui se vide brutalement, ou qui change d’heure en heure
des décisions à prendre dans une grande incertitude et avec des enjeux de taille, pour son équipe, son entreprise…
la proximité inhabituelle 24-7 avec notre famille et à domicile, ou la séparation sans certitude sur les délais de retour à la normale
la remise en cause de nombreuses habitudes automatiques et libertés
une ambiance lourde de peurs et d’inquiétudes
Nous voilà face à face avec nous-mêmes et avec nos peurs.
Vous entendez la musique de « Mission Impossible » en fond sonore ?
La base, sur laquelle, nous nous appuyons habituellement est totalement bouleversée. A cette situation, nous ne pouvons rien changer, rien d’autre… que notre façon de la percevoir et de la vivre.
C’est juste én-or-me !!!
Alors je vous propose quelques questions pour en apprendre quelque chose de vous-même, des relations avec vos proches, avec vos contacts professionnels et vos communautés. Pendant cette période de confinement :
Que voulez-vous être ?
Que voulez-vous accomplir ?
Qu’est-ce qui est vraiment important dans vos relations ?
Quels sont les challenges auxquels vous faites face ?
Quelles sont vos ressources ?
Quel est le premier pas que vous allez faire ?
Je peux aussi vous accompagner individuellement et en équipe, par visio-conférence, pratique que j’utilise avec mes clients depuis qu’une première cliente m’a fait sauter ce pas, il y a 5 ans ;-). Depuis ce jour, je la remercie à chaque connexion !
Pour réserver un entretien par téléphone ou visio : welcome @ an-dante.fr ou par sms si vous avez déjà mes coordonnées.
Une équipe qui tourne, de façon fluide et sans accroc, cela existe-t-il ? Sans doute ! En même temps, ce qui pose problème au manager, et qui l’amène à chercher des solutions, ce sont plutôt les accrocs et les périodes de tourment.
Crédit Photo AGrisard
En entreprise, les situations de changement sont fréquentes, entrainant leur lot de résistance dans les équipes.
Alors comment faire pour accompagner au mieux son équipe dans le changement ?
Spontanément, le cerveau humain a horreur du changement ! Il est instinctivement reçu comme une menace et déclenche des mécanismes de survie qui peuvent être très puissants. Notre cerveau préfère le connu, le maîtrisé, le stable. Cette problématique est fréquemment rencontrée en entreprise, où la seuls chose qui soit permanente, c’est justement le changement !
Maintenant, que peut-on faire pour dépasser ces blocages, passer ces caps, tant du point de vue individuel que du point de vue collectif ?
En tant que manager, vous avez besoin de comprendre ce qui se joue dans la situation de changement pour chaque membre de votre équipe, ainsi que pour vous-même, afin de gérer l’ensemble de ces paramètres et d’accompagner le changement. Mission impossible ? Pas tant que cela !
La combinaison ANC&ORSC -Approche Neurocognitive et Comportementale & Organization & Relationship Systems Coaching- éclaire différentes facettes du fonctionnement humain : celles qui sont propres à l’individu et celles qui relèvent du système. Cette combinaison permet également de révéler ce qui se passe et d’arriver plus rapidement à une posture d’acceptation et de reconstruction tournée vers l’avenir, en incluant les nouvelles données.
Face à un changement susceptible de générer des résistances, différentes stratégies peuvent être envisagées :
un travail individuel du manager pour éclairer ce qui se joue tant pour elle·lui que pour les membres de son équipe
une préparation au changement de toute l’équipe, afin d’amortir le choc, assortie d’une co-construction d’un nouvel équilibre
un travail collectif de compréhension de ce que la situation génère chez l’humain et des ressources individuelles et collectives pour y faire face
un travail individuel des collaborateurs, à leur demande, pour augmenter la conscience de ce qui se joue personnellement, et se donner les moyens de traverser les étapes différemment, en terme d’intensité, de phases et de durée.
Et vous, qu’avez-vous déjà tenté, en tant que manager, ou managé ?
Pour en savoir plus
Elisabeth Kübler-Ross 1926-2004, psychiatre helvético-américaine a modélisé les différents stades émotionnels traversés par une personne qui apprend sa mort prochaine.
De nombreuses autres situations en entreprise, impliquant un changement important génèrent les mêmes étapes, telles qu’un licenciement, un changement de poste imposé, une réorganisation, un déménagement, un rachat, une fusion, le passage au numérique…
Ces étapes sont :
le déni (denial) : la personne refuse la réalité « Ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur, ça ne peut pas être définitif, c’est juste un cauchemar je vais me réveiller »
la colère (anger) : la personne lutte contre la situation « Ce n’est pas juste, je n’ai pas mérité ça, ils vont voir de quel bois je me chauffe, je vais me venger… »
le marchandage (bargaining) : la personne échafaude des stratégies pour éviter le changement, pour gérer le sentiment d’impuissance et de vulnérabilité « si seulement… »
la dépression (depression): la personne baisse les bras, pleure « à quoi bon ? qu’est ce que je vais devenir ? »
l’acceptation (acceptance): la personne accepte la situation pour ce qu’elle est « c’est la vie, c’est comme ça, je n’ai pas eu de chance »
Une démarche d’accompagnement au changement permet de réduire le coût humain (stress, conflits…) et les impacts financiers (arrêt maladie, burnout, absentéisme, perte d’efficacité…).
Elisabeth Kübler-Ross précise que la personne ne parcourt pas systématiquement toutes les phases, et l’ordre peut également être différent. Cela dit, elle vit au moins deux des étapes. De même, le processus de deuil peut être inhibé ou mis en sommeil pendant un certain temps.
D’autres modélisations proposent quatre étape, notamment John Bowbly psychiatre et psychanalyste britannique 1907-1990 : engourdissement affectif et sidération, languissement, désespoir, réorganisation.
L’étape du choc, à l’annonce de la nouvelle est parfois également ajoutée, avant le déni. La personne est sidérée, totalement déstabilisée.
A la sortie de de la phase descendante, l’optimisme renait, la personne redevient capable de se projeter. Différentes modélisations proposent les étapes suivantes :
le pardon, à soi et aux autres
la quête de sens, voir en quoi la situation au aussi des côtés bénéfiques
la sérénité, les émotions s’apaisent,
Lors de la phase descendante, la personne a une attitude négative, contre-productive, tournée vers le passé. Lors de la phase ascendante, la personne a une attitude productive, constructive, tournée vers le futur.
Bien sûr, cette modélisation est à considérer avec nuance. En effet, chaque individu est différent, a une histoire unique, une personnalité spécifique. Les stratégies d’adaptation (coping en anglais, qui désigne l’ensemble des comportements adoptés pour faire face, maîtriser ou diminuer l’impact de l’événement, afin d’améliorer son bien-être) diffèrent d’un individu à l’autre.
Enfin, l’intensité du deuil est corrélée à l’intensité de l’attachement de la personne à l’objet perdu. Imaginez que dans votre équipe vous ayez une personne pour qui le travail soit un moyen d’obtenir un statut social valorisant, et que le changement génère une dévalorisation importante et inacceptable à ses yeux, par exemple parce qu’elle était considérée comme compétente et que le changement remet cela en jeu, elle « repart à zéro » sur certaines compétences.
Alors, au détour du changement, elle perd non seulement son confort lié à l’habitude, mais également son statut social, pertes auxquelles vient se rajouter l’opprobre de cette nouvelle situation. Et c’est peut-être cela qui est le plus douloureux pour cette personne. La situation de changement a déclenché un tsunami, qu’en tant que manager vous n’aviez pas anticipé, et qui est complexe à gérer.
Qu’est-ce que le coaching avec l’Approche Neurocognitive et Comportementale ?
Lors d’une séance d’accompagnement individuel, j’utilise l’ANC comme grille de diagnostic et de modélisation, je pose des hypothèses, et utilise des protocoles et exercices, en fonction de ce que je perçois chez mon interlocuteur et des hypothèses de modélisation.
De plus, le cheminement est balisé d’éléments de pédagogie, car je constate par ma pratique que comprendre ce qui se passe en nous peut nous aider à sortir des automatismes plus ou moins conscients et à ancrer de nouveauxcomportements. Comme un passage qui devient un sentier, puis un chemin de grande randonnée, à force d’être fréquenté.
« J’ai le sentiment que dans mon environnement professionnel, on va finir par se rendre compte que je ne suis pas à la hauteur, que je masque mes lacunes et mes incompétences, mais qu’à un moment ou un autre, les fissures vont s’agrandir et on va s’apercevoir de mes réelles capacités. On va se rendre compte que je suis une impostrice ! Cela me terrorise, me pétrifie, m’empêche de dormir. Pour compenser, je travaille d’arrache pied, toujours plus, et quand je rentre chez moi, ça continue à tourner dans ma tête, alors je ne suis pas disponible pour les miens et j’en suis malheureuse… »
Vous vous sentez concernée par ce sentiment d’être une impostrice/ imposteuse/ impostatrice ? Bref, de souffrir d’un déficit de légitimité. Vous vous reconnaissez dans tout ou partie de ce portrait ?
