Étiquette : StressManagement

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With or without breaks ? Avec ou sans pauses ?

article en français ci-dessous

What happens in your body and brain when you go through back to back meetings?

Que se passe-t-il dans votre corps et votre cerveau lorsque vous enchaînez les réunions ?

This illustration shows the stress levels measured by the intensity of beta waves in the brain.

The first line shows what happens when you move from one meeting to another.

The second line shows what happens with a small pause between each meeting.

Concretely, in the first case, the subject moves from one meeting to another without interruption. His body and brain are in constant activity, and the level of stress accumulates.

In the second configuration, there are brief breaks between meetings. There is alternation of the phases of activation, and slowdown and recovery.

What do you think is the state of energy of the person at the end of the day in each case?

To reflect on it:

  • What configuration are you in? On the scale of the day, the week, the month, the year?
  • What are your routines between meetings? How do you pay attention to yourself?

If you’re curious about more, let’s take a moment to discuss it.

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Cette illustration indique les niveaux de stress mesurés par l’intensité des ondes beta du cerveau.

La première ligne indique ce qui se passe, lorsque l’on passe d’une réunion à une autre.

La seconde ligne indique ce qui se passe avec une petite pause entre chaque réunion.

Concrètement, dans le premier cas, le sujet passe d’une réunion à l’autre sans interruption. Son corps et son cerveau sont en activité permanente, et le niveau de stress s’accumule.

Dans la seconde configuration, il y a des pauses brèves entre les réunions. Il y a alternance des phases de mise en activité, et de ralentissement et récupération.

Selon vous quel est l’état d’énergie de la personne à la fin de la journée dans chaque cas ?

Pour y réfléchir :

  • Dans quelle configuration vous trouvez-vous ? A l’échelle de la journée, de la semaine, du mois, de l’année ?
  • Quelles sont vos routines entre deux réunions ? Comment faites-vous attention à vous-même ?

Si vous êtes curieux d’en savoir plus, prenons un moment pour en discuter.

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Silence & Présence – Silence & presence

Article in English below

Quelle relation entretiens-tu avec le silence : quelle place occupe-t-il dans ta vie ?

« Le meilleur moment d’un concert, c’est quand la musique s’arrête. »

What relationship do you have with silence: what place does it hold in your life?

« The best moment of a concert is when the music stops. »

C’est quelque chose que j’expérimente quotidiennement, à travers la voix. En voix chantée ou voix parlée. Et c’est bien l’alternance voix-silence qui donne toute sa richesse au son et aussi au silence. L’impermanence de l’un confère sa valeur à l’autre.

Que t’ apporte le silence dans ton environnement professionnel ?

Dans ma pratique de coach professionnel, je prends régulièrement la mesure de la richesse du silence.
Quand je sens les mots se bousculer dans ma bouche, et ma pensée qui s’emballe, il est temps de faire une pause ! De revenir à la présence à moi, à l’autre.
Avant ou après une question. Je prends le temps d’accueillir ce temps de silence, signe de la réflexion en chemin, prémices d’une prise de conscience, d’une pépite qui émerge, là, sous mes yeux, dans un émerveillement chaque fois renouvelé.

Quand le client ou le groupe est en silence,
en pause,
en suspension,
en réflexion.

En atelier de méditation de pleine conscience, lorsque le bol a retenti et que les vibrations sonores s’amenuisent, laissant place au silence et chacun à sa bulle, à sa propre présence intérieure.

Quelle est la dernière fois que tu as convoqué le silence ? Peux-tu nous raconter pourquoi, comment, dans quelles circonstances ?

Je convie le silence à s’installer avec moi, sur mon coussin de méditation, dans la pièce où je suis, le siège du train qui m’emmène, la nature où je marche, la foule où je déambule.

Dans le silence, l’écho de ma pensée monte, bruissement ou tempête. J’observe l’évolution de ce qui advient, m’émerveille de ce que me livre mon intuition, curieuse de ce que je vais y découvrir, avec toute la bienveillance dont je suis capable à ce moment- là.

Une incroyable richesse nait de ces moments, une fulgurance, une clairvoyance. Et s’il ne devait rien advenir de particulier, ce serait juste un bon moment passé en présence avec moi, une connexion authentique et ressourçante.

Le dernier silence ?
Hier midi, en savourant un carré de très bon chocolat noir.

What relationship do you have with silence: what place does it hold in your life?

« The best moment of a concert is when the music stops. »

Silence is something I experience daily, through the voice. In sung or spoken voice. And it’s really the alternation between voice and silence that gives all its richness to both sound and silence. The impermanence of one confers value on the other.

What does silence bring to your professional environment?

In my practice as a professional coach, I regularly appreciate the richness of silence. When I feel words rushing in my mouth and my thoughts racing, it’s time to take a break! To return to presence with myself and with others. Before or after a question, I take the time to welcome this silent moment, a sign of reflection in progress, the beginning of an awareness, a gem emerging right there before my eyes, in an ever renewed awe.

When the client or the group is silent,
on pause,
in suspension,
in reflection.

In mindfulness meditation workshops, when the sound of the bell has resonated and the sound vibrations fade away, giving way to silence and letting go each person in their own bubble, in their own inner presence.

When was the last time you called in silence? Can you tell us why, how, and under what circumstances?

I invite silence to settle with me, on my meditation cushion, in the room where I am, on the train seat taking me somewhere, in nature where I walk, in the crowd where I wander.

In silence, the echo of my thoughts rises, either as a rustle or a storm. I observe the evolution of what’s happening, in awe with my insights, curious about what I will discover there, with all the kindness I can muster at that moment.

An incredible richness is born from these moments, a flash of insight, a clarity. And if nothing particularly special happens, it would still just be a good moment spent in my own company, an authentic and refreshing connection.

The last time in silence?
Yesterday at noon, while savoring a piece of very good dark chocolate.

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Oser s’affirmer au quotidien – Dare being assertive on a daily basis

Article in English below

On entend fréquemment parler de l’affirmation de soi, dans un contexte professionnel ou encore dans un contexte personnel.
Mais que recouvre cet intitulé ? Et comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ?

We often hear about assertiveness, in a professional context or in a personal context.
But what does this title cover? And how to assert oneself individually, in a collective functioning, being in a fair balance between the individual point of view and the collective point of view?

Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.

L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.

Prenons un exemple

Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, vous pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivement son retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tout haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.

Quelle serait alors une réaction assertive ?

Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Vous pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres.

Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ?

Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée.
Le côté culturel ou éducatif nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vous risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple.
En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans lequel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier.
Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.

Alors comment faire, pour améliorer son assertivité ou son affirmation de soi ?

Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrome de l’impostrice, est donc plus fréquemment un sujet de développement personnel.
La toute première étape de l’assertivité est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.

Comment progresser ?

Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership, avoir plus d’impact, moins subir les situations tout en prenant les autres en compte.

Let’s start from the heart of self-affirmation: the individual

Assertiveness can also be called assertiveness. It is a posture in which we take a position, in front of a group, in front of a system. In this posture, we are neither in aggressiveness, nor in flight, nor in manipulation.

Let’s take an example

You are attending a meeting that starts late. This does not suit you because you have a lot of files to deal with and no time to waste. If you adopt a posture of aggressiveness, you could, for example, blow, sigh, ostensibly look at your watch, strongly reproach the organizer of the meeting for its delay. If you adopt a manipulative posture, you can proclaim out loud « Yes usually with such and such meetings are late…If you adopt a flight posture, you don’t say anything, you attend the meeting and you do something else during the meeting, such as checking your emails or processing your files on your computer or smartphone.

What would then be an assertive reaction?

It could be to simply say that the delay of the meeting upsets you, because you have other important topics to deal with. You can also come up with a solution that would be good for you and others.

What makes it sometimes difficult to assert oneself?

There are many parameters. First of all, there are educational and cultural parameters but also parameters that are more related to the moment, such as the level of serenity or stress in which you find yourself. The atmosphere of the group in which you are is also a parameter that will vary your spontaneous affirmation.
The cultural or educational side makes us integrate a number of values. If throughout your childhood you learned that being late was not allowed at all, you may be very responsive in the situation of a meeting that starts late. If, on the contrary, you have learned to manage hazards, you will immediately have a much more flexible posture.
In addition to the question of your values, which are personal, the emotional state in which you are, at the start of the meeting, also has an impact. If you arrive in a relaxed state, there is more chance that a meeting delay will not affect you or little. If you arrive in a stressed state, especially by questions of deadline on your other topics, the delay of the meeting is likely to upset you.
Finally, in a group with « strong personalities » it can be more difficult to assert oneself.

So how to improve your assertiveness?

It should be noted that, culturally, women are more often encouraged to take care of others, and therefore to put their needs after those of those around them. Assertiveness, or even fraud syndrome more frequently a subject of personal development.
The very first step of assertiveness is to become aware of what is at stake for oneself and for the group: the values that can be achieved, the emotional state that can be heckled, a particular group composition. In short, take stock of its internal compass. Then, in a second step, express in a calm and calm way what we really want. For example, using turns of phrase such as: It is important for me to…, I need…, I would like…, etc.

How to train?

Start by identifying the situations that typically trigger a reaction in you. Try to understand what is being affected on a personal level.

Then, each day, practice moving beyond your automatic response. Work on developing a more adaptive stance—one that helps you feel more at ease in group interactions, strengthen your leadership, increase your impact, and navigate situations with more confidence while still considering others.

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Se parler de vive voix – Talk verbally

Post in English below

I regularly observe a problem that massively affects my individual and collective clients: we no longer have time to speak to each other in person.

J’observe de manière récurrente une problématique qui touche massivement mes clients individuels et collectifs : on n’a plus le temps de se parler de vive voix.

Photo Credit : A Grisard

Il y a 20 ans quand on appelait quelqu’un, on avait de fortes chances que la personne décroche son téléphone. Voire réponde à un message écrit ou vocal. 
Aujourd’hui c’est devenu tout à fait exceptionnel. Sauf en cas d’urgence.
Générant son lot de stress.

Il y a 20 ans quand on appelait une entreprise via le standard téléphonique, une personne en chair et en os filtrait ou mettait en relation avec le correspondant demandé, selon les consignes qui lui étaient données.
Aujourd’hui on tombe sur un standard vocal, qui propose plein d’options… Pourvu que ce dont on a besoin corresponde à l’une des options !!! Ou aussi parfois sur une boîte vocale saturée. 
Générant son lot de stress.

Avec mon regard et mon expérience de coach systémique, et j’observe que c’est lorsque les humains se parlent, vraiment, que les questions se dénouent, que la créativité s’offre, sur des « petites » choses ou des problématiques plus complexes. 

  • Dans des journées, qui ne font toujours que 24 heures,
    • Qu’est-ce que cette surcharge de tâches empêche ?
    • Qu’est-ce qu’elle permet ? 
  • Vers quel équilibre serait-il intéressant de tendre :
    • dans la dimension individuelle ?
    • dans la dimension systémique ?
  • Qu’avez vous fait ces dernières 24h pour nourrir vos 3 relations privilégiées
    • dans votre vie personnelle,
    • dans votre vie professionnelle ?
  • Et pendant ces 7 derniers jours ?
  • Quid de votre relation à vous-même ? Combien de temps vous offrez-vous ?

#coachseye #dansloeilducoach #relationship #pauseandreflect

20 years ago when you called someone, you had a good chance that the person would pick up their phone. Or even responds to a written or voice message. 
Today it has become quite exceptional. Except in an emergency.
Generating its load of stress.

20 years ago when a company was called via the switchboard, a person in the flesh filtered or connected you with the requested correspondent, according to the instructions given to them.
Today we come across a voice standard, which offers many options… As long as what is needed is one of the options !!! Or also sometimes on a saturated voicemail. 
Generating its load of stress.

With my eyes and my experience as a systemic coach, and I observe that it is when humans talk to each other, in person, that questions are unraveled, that creativity is offered, on « small » things or more complex issues. 

  • In days that are still 24 hours long
    • What does this overload of tasks prevent?
    • What does it allow? 
  • What balance would it be interesting to strive for,
    • on the individual dimension?
    • on the systemic dimension?
  • What have you done in the last 24 hours to nurture your 3 privileged relationships
    • in your personal life?
    • in your professional life?
  • And during these last 7 days?
  • What about your relationship with yourself? What is the amount of time you offer yourself?

#coachseye #dansloeilducoach #relations #pauseandreflect

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Chronic Stress – Stress chronique

Article en français ci-dessous

Stress is an instinctive reaction of the body for the survival of the individual, in the face of a danger of death. It is shared by all mammals.

However, stress today is no longer mainly triggered by this archaic reason, but by multiple factors, emotional, cognitive, social, experiences, beliefs, impactful situations …

Thus, chronic stress can settle permanently, bringing the individual to a new balance, higher than that of complete calm -homeostatic balance-. The offset between these two levels is called the allostatic charge.

Because of its installation over a long period of time, it generates global wear, a price paid for adaptation to the demands of the environment, physiological and behavioral adaptation.

The impact study carried out in 2020-2021 by OpenMind Neurotechnologies on performance and post-Covid mental health quantifies the degradation of certain human skills.

The challenge is to become aware of this state of affairs, and to find strategies to return to homeostatic balance.

Le stress est une réaction instinctive de l’organisme pour la survie de l’individu, face à un danger de mort. Il est partagé par tous les mammifères.

Pour autant, le stress, aujourd’hui n’est plus majoritairement déclenché par cette raison archaïque, mais par de multiples facteurs, émotionnels, cognitifs, sociaux, des expériences, des croyances, des situations impactantes…

Ainsi, le stress chronique peut s’installer durablement, amenant l’individu à un nouvel équilibre, plus élevé que celui du calme complet -équilibre homéostatique-. Le décalage entre ces deux niveaux est appelé la charge allostatique.

Du fait de son installation sur un temps long, elle génère une usure globale, un prix payé à l’adaptation aux demandes de l’environnement, adaptation physiologique et comportementale.

L’étude d’impact réalisée en 2020-2021 par OpenMind Neurotechnologies sur la performance et la santé mentale post-Covid quantifie la dégradation de certaines compétences humaines.

L’enjeu est de prendre conscience de cet état des lieux, et de trouver des stratégies pour revenir à l’équilibre homéostatique.

Un outil innovant qui permet d’explorer ces aspects est le Bilan Cognitif et Emotionnel.

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The current relational challenges for Manager and HR – Les défis relationnels actuels des Managers et RH

Article en français ci-dessous

How to re-humanize Teams, to cope with the current pressure and challenges?

We are living in a period where the usual challenges of the company are multiplied tenfold: an unstable environment that amplifies the conflict between urgency and importance, the urgency phagocyzing the time of elaboration of the important. 

Comment créer ou recréer des ressources humaines dans les équipes, pour faire face à la pression et aux défis actuels ?

Nous vivons une période où sont décuplés les challenges usuels de l’entreprise  : un environnement instable qui amplifie le conflit urgence vs importance, l’urgence phagocytant le temps d’élaboration de l’important. 

Crédit Photo : A Grisard

Within the urgent: the daily management of the company’s employees with major impacts on health and individual and collective operations. 
Within the important: the medium- and short-term management of the company, with a game of frequently reshuffled cards, external influences and realities that arise at any time and sweep away habits and forecasts.

This situation, of an amplified and unprecedented complexity, invites us to find other resources, in order to preserve an « ecological » functioning, both for the individual and for the company.

What if the current situation, which we do not master and which is rich in uncertainties, was an opportunity to develop new relational skills?
How to find or find foundation points of teams, how to develop your agility skills, boost your ability to switch mentally, to take heights to face complexity?

Coaching is an individual or collective space, in which to develop new strategies, relying on human resources, to question, co-create, discover new resources, dare otherwise.

Topics that resonate particularly today:

  • How to keep the commitment of employees, with alternations of remote and face-to-face work?
  • How to create relational proximity, human connection, even at physical distance?
  • How to recruit profiles adapted today, who will also be able to adapt to tomorrow, while being vigilant on the risks of hyper-investment, vectors of burnout?

Examples of team coaching

  • a team of 7 managers, in conflict, with a person who wants to leave the team so the situation is unbearable to him. The project in which this team is engaged extends over a year and a half. It must therefore find a solution.The result of a 2-hour coaching session: to find individually and together appeasement, to be recognized in this relational difficulty, to co-build a way to work together again with a new dynamic that allows to bypass the points of disagreement, rather than focusing on it and not seeing anything else.
  • a team of 5 managers, who want to find ways to maintain individual and collective commitment, in common projects, even remotely.Results of a 2-hour session: to say authentically what nourishes the relationship, fill the « emotional bank account », find concrete individual and collective action plans on commitment to the team, with remote working modalities. 
  • a team of 8 people, based in two countries, under great pressure due to the growth of the company. Verbatim at the end of a course of 4 team coaching sessions « it was very useful to get to know all the colleagues, to integrate the new ones, for the trust in the collaboration, thank you for taking this time together, it was my first coaching and it allowed me to think about many things, to put myself into action, to develop long-lasting effects ».

Coaching allows, in the medium term, to avoid costs related to relational dysfunctions. A quick estimate can be made by calculating the time consumed per day to solve relationship problems, multiplied by the hourly cost of the people concerned. This gives an order of magnitude of the cost to the company. 
Not to mention the inestimable cost of a scratched relationship, or that of a director or manager or expert who leaves the company because he is not heard or recognized or has the means of his mission.

Au sein de l’urgent : la gestion quotidienne des salariés de l’entreprise avec des impacts majeurs sur la santé et les fonctionnements individuels et collectifs. 
Au sein de l’important : la gestion à moyen et court termes de l’entreprise, avec un jeu de cartes rebattues fréquemment, des influences et réalités extérieures qui surgissent à tout moment et balayent les habitudes et prévisions.

Cette situation, d’une complexité amplifiée et inédite nous invite à trouver d’autres ressources, afin de préserver un fonctionnement « écologique », tant pour l’individu que pour l’entreprise.

Et si la situation actuelle, que nous ne maitrisons pas et qui est riche d’incertitudes, était l’occasion pour développer de nouvelles compétences relationnelles ?
Comment trouver ou retrouver des points de fondation des équipes, comment développer ses compétences d’agilité, doper sa capacité de bascule mentale, de prise de hauteur pour faire face à la complexité ?

Le coaching est un espace individuel ou collectif, dans lequel élaborer des nouvelles stratégies, en s’appuyant sur les ressources de l’humain, pour questionner, co-créer, découvrir des ressources inédites, oser autrement.

Des sujets qui résonnent particulièrement aujourd’hui :

  • Comment garder l’engagement des salariés, avec des alternances de travail à distance et en présence ?
  • Comment créer de la proximité relationnelle, du lien humain, même à distance physique ?
  • Comment recruter des profils adaptés aujourd’hui, qui sauront aussi s’adapter à demain, tout en étant vigilants sur les risques d’hyper-investissement, vecteurs de burnout ?

Des exemples de coaching d’équipes

  • une équipe de 7 managers, en conflit, avec une personne qui souhaite sortir de l’équipe tellement la situation lui est insupportable. Le projet dans lequel est engagée cette équipe s’étend sur un an et demi. Il lui faut donc trouver une solution. Résultat d’une séance de coaching de 2h : retrouver individuellement et ensemble de l’apaisement, être reconnu dans cette difficulté relationnelle, co-construire un moyen de retravailler ensemble avec une nouvelle dynamique qui permet de contourner les points de désaccord, plutôt que de focaliser dessus et ne plus rien voir d’autre.
  • une équipe de 5 managers, qui souhaite trouver des manières de maintenir l’engagement individuel et collectif, dans les projets communs, même à distance. Résultats d’une séance de 2h : se dire de manière authentique ce qui nourrit la relation, remplir le « compte en banque émotionnel », trouver des plans d’action concrets individuels et collectifs sur l’engagement dans l’équipe, avec des modalités de travail à distance. 
  • une équipe de 8 personnes, basée dans deux pays, soumise à forte pression du fait de la croissance de l’entreprise. Verbatim à l’issue d’un parcours de 4 séances de coaching d’équipe « c’était très utile pour apprendre à connaitre tous les collègues, pour intégrer les nouveaux, pour la confiance dans la collaboration, merci d’avoir pris ce temps ensemble, c’était mon premier coaching et ça m’a permis de réfléchir à plein de choses, à me mettre en action, à développer des effets de longue durée ».

Le coaching permet, sur le moyen terme, d’éviter des coûts liés aux dysfonctionnements relationnels. Une rapide estimation peut être faite en calculant le temps consommé par jour pour régler des problèmes relationnels, multiplié par le coût horaire des personnes concernées. Cela donne un ordre de grandeur du coût pour l’enterprise. 
Sans compter le coût inestimable d’une relation égratignée, ou celui d’un directeur ou manager ou expert qui quitte l’entreprise faute d’être entendu ou reconnu ou encore d’avoir les moyens de sa mission.

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Voice, embodiment and Leadership

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Voice, embodiment and leadership for better decision making

Have you ever been touched or charmed by a voice, or on the contrary troubled or disturbed?

What about music? Some music are attractive, while others are not, or are even repellent. Some music have the power to change or influence your mood in a certain way. You might even consciously choose a particular music to slide into a chosen mood.

Voices and behaviors act that same way, be they individual or collective as in a team. They have the power to change what you think, feel, do.

So how can a team make better decisions, by growing its capacity in voice, embodiment and leadership?

After a session I lead at War school, a female American GI came to talk to me and shared her striking discoveries. I can still remember she was tiny and very discrete, not exactly what first comes to your mind when you imagine a GI. She spoke some French, but as required by the client, the session was in French. I had improvised three different characters, saying the same sentence. The embodiment of three different leaders. My intention was to bring the participants to experience differences, and unfold the experience, with their different points of view, backgrounds, international culture…

That very experience, lit a bright light in her mind. It made her realize that, if what you say is important, the way you say it conveys lot of information too. As her French was quite poor, she was more connected to the rest of the signals. And, though she had learned, from her educational and professional background not to show emotions, and not to smile, that experience made her switch to a new skill: be able to adapt to the situation by smiling, acting and playing with her voice.

In other words, she had experienced a brain switch from automatic mode – what you know, you have learned, you take for granted, you believe – to adaptive mode – from where you can innovate, be creative, be agile in this situation, in this moment; because it is you and them, now and here.

We all have beliefs locking some behaviors, depriving us of liberties, that could be useful to adapt to complex situations. Increasing our capacity to be self-related, to work with our signals (thoughts, emotions, behaviors) and our reflexive analysis is a development path. Working on our behavioral liberties improves our capacity to make better strategic decisions in complex situations.

Voice and embodiment experience twined with cognitive work is a powerful approach to boost complex decision-making capacity.

I am always amazed when in the end of a coaching, I see an expert walk on his/her two legs: expertise and human, dancing with more flow, lightness and depth, to promote expertise, often a passionate choice, in her/his company, in international teams, all over the continents.

I work with international stature experts. I have seen several of them entering an individual coaching with a heavy load of doubts about their effectiveness in their company, being overwhelmed by tough relationships, restraining their expertise to spread out in the company or even lightning the idea that their expertise would be better empowered elsewhere. A considerable loss from an HR point of view, experts of that range being at their peak after several decades! And through the coaching sessions, I see them reconnect to their core passion, and find more means to enhance their relationships and unfold their leadership.

As a former expert in civil engineering, and today an expert in leadership coaching, I am very proud to contribute to build bridges between technical expertise and human extraordinary capacities.

It is actually a challenge to understand how a human brain works and how it impacts decision-making and leadership, both individual and collective.

Experts are used to work with complexity, so their capacities to address complexity twined to their dedication to their expertise can be very useful to understand models and exercise to develop their leadership.

I bring experts to understand how their brain works and how to set up changes, to reach their coaching objectives. After this cognitive work, they experience the change they have chosen in their professional life, and sometimes also personal.

A Board or a Team is linked through shared objectives, connected to the company’s performance, colored by its culture, field, environment, background, context and ecosystem. These objectives are supported by individuals, with their specific voices and expertise, and also by the specific sound of this team. How can this team align and build on differences to be even better and even more agile in an ever changing world?

In a direction board or a team, members have different roles, different experiences, and of course different voices, male, female, high or low pitched, slow or swift, weak or loud… Just like different instruments. When you listen to the global sound of this board, it has its distinctive, unique sound. How does this board sound, to onboard change in the company?

Moreover, the sound of this board, like the sound of an orchestra is constantly changing. Some instruments or voices being more present than others, and some being sustained by others, some being solo… This piece of music is telling a story, with an introduction, movements and an ending. And hopefully also sometimes improvising freely from the score!

Quite often when I meet a team for the first coaching session dealing with conflicts, I can feel the tension in the air. Were it a sound, it would be a very disharmonious one, and sometimes squealing or grinding, rattling or rumbling…

Conflicts are part of relationships. They are a sign that something is trying to happen. Mature teams are able to perceive those signals and to work with them. They can hear the different voices of the system and build on it.

Organisational and Relationship Systems Coaching bring teams to grow as a system, to deal with conflict constructively, to hear each voice as a precious instrument of the orchestra, and to be able to define and produce the sound that is appropriate for the team and the objectives.

From that team capacity, two main outcomes are:

  • a team growing in efficiency, in adaptability, in agility, in innovation
  • individuals being better engaged because their voice is being heard as part of the system.

We also work on shared leadership, with vocal improvisation. Standing in a circle, we improvise, starting from an instruction, and off we go! Improvisation is led by one person, until she passes the lead to somebody else. This experience connects each person to her/his inner confidence and specific leadership. And improvisers are confronted to social image, with the same brain mechanisms than when they are in relationship with a group. It is also an opportunity to test other leaderships and to dare, explore, observe, learn and innovate. This group process is utmost powerful to be more agile in complex situations, individually and collectively!

In a company, growing leadership for individuals and teams is a key to cope with change.

One person after another, one team after another, one board after another and vice versa.

Coaching with brain, voice & body on board is an asset to face those challenges and spread thought leadership in our world.

This article was first published on The HRDirector.com

About the author: Agnès Grisard, Professional Certified Coach (PCC), trainer and expert in Neurocognitive and Behavioral Approach, International Coaching Federation

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Keep calm, be SMART

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Quel que soit l’individu, une situation où les moyens pour répondre à une exigence ne sont pas disponibles, est génératrice de stress.

Que faites-vous lorsque vous constatez qu’on exige de vous plus que ce dont vous avez les moyens ?
Autrement dit, lorsque vous avez des responsabilités qui excèdent vos ressources ou votre pouvoir d’action ?

Pour retrouver son calme, ou inverser la pyramide, qui passe alors d’un équilibre instable à un équilibre stable, la méthode smart est précieuse.

Dans la relation à soi ou à l’autre, la question de l’exigence est souvent en jeu.
La méthode SMART permet à l’individu de se donner les moyens de répondre aux attentes, qu’elles soient vis à vis de soi-même ou d’une source extérieure, ou encore de transformer une exigence en un objectif avec des éléments concrets et réalisables.

SMART

  1. S is for specific, soit spécifique ou encore précis
  2. M is for measurable, soit mesurable, quantifiable
  3. A is for attainable, soit accessible
  4. R is for relevant, soit réaliste
  5. T is for time-bound, soit relié au temps

Exemple

Une personne en charge de la direction d’une d’entreprise -ou d’une Business Unit- se sent sous pression, face à la multitude d’urgences à gérer. Le déficit de temps face aux flux des urgences sans cesse renouvelé est une source de stress intense en sans fin. S’y ajoute le manque de temps pour piloter l’entreprise qui génère de l’insatisfaction et l’éloignement du sens dans la fonction de direction.

S : je me réserve du temps en priorité à toutes les autres tâches
M : ce temps est mesurable en heures, et a postériori je vois si je l’ai effectivement réalisé
A : je peux disposer de mon temps en autonomie
R : je réserve quelques heures par semaine
T : mon temps de « cabine de pilotage » est dans l’agenda, toutes les semaines

Effets secondaires positifs : ce rendez-vous avec soi devient indispensable, le cerveau focalise plus rapidement, grâce à la ritualisation du moment dans la semaine. Les urgences sont gérée avec plus de hauteur. Le stress diminue et la capacité de concentration et de prise de décision augmentent.

No matter the individual, a situation where the means to meet a requirement are unavailable generates stress.

What do you do when you realize that more is being demanded of you than what you have the means to handle?
In other words, when your responsibilities exceed your resources or your ability to act?

To come back to calm or to reverse the pyramid—shifting from an unstable to a stable balance—the SMART method is invaluable.

In our relationship with ourselves or others, the issue of demands often comes into play. The SMART method allows individuals to offer themselves means to meet expectations, whether self-imposed or coming from an external source. It also helps transform a demand into a goal with concrete and achievable elements.

SMART Method:

1. S is for Specific – clear and precise.
2. M is for Measurable – quantifiable.
3. A is for Attainable – realistic and achievable.
4. R is for Relevant – meaningful and realistic.
5. T is for Time-bound – linked to a deadline.

Example

A person in charge of running a company—or a Business Unit—feels under pressure due to the constant stream of urgent matters to handle. The lack of time to keep up with these ever-renewing urgencies creates intense and endless stress. On top of that, the inability to dedicate time to steering the business leads to frustration and a disconnect from the deeper purpose of leadership.

Applying the SMART Method:

S (Specific): I prioritize setting aside time before any other tasks.
M (Measurable): This time is tracked in hours, and I can later assess whether I actually followed through.
A (Attainable): I have the autonomy to manage my own time.
R (Relevant): I reserve a few hours per week.
T (Time-bound): My “cockpit time” is scheduled in my calendar every week.

Positive Side Effects:

This self-appointment becomes essential, helping the brain focus more quickly due to the ritualization of the practice. Urgent matters are handled with greater perspective, stress decreases, and both concentration and decision-making ability improve.

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Boutons rouges – Red Buttons

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Les « boutons rouges » sont les intolérances qui nous déclenchent émotionnellement, à chaque fois que quelqu’un appuie dessus ou une situation nous y confronte.

Ces réactivités sont à l’origine de bien des conflits dans les équipes.

The « red buttons » are the intolerances that trigger us emotionally, every time someone presses them or a situation confronts us.

These reactivities are at the root of many conflicts in teams.

Leur effet est de nous faire sur-réagir à la situation, ce dont nous sommes peu conscients au moment où cela est déclenché, et que nous pouvons observer par analyse réflexive, après coup. Leur déclenchement nous fait basculer en mode instinctif, où nous réagissons en défense, sur un mode très automatique et rarement adapté à la situation.

Par exemple, une équipe en conflit, découvre lors d’un coaching que le conflit est alimenté par des intolérances individuelles : ne pas être reconnu·e comme à la hauteur, recevoir des ordres, rendre un rapport incomplet ou imparfait, être impuissant·e à calmer deux collègues…

Pour développer notre Leadership Complexe, il est utile de les connaitre, et d’apprendre à les gérer, d’abord pour soi, puis dans la relation.

  • Connaissez-vous vos boutons rouges ?
  • Quelles stratégies avez-vous déjà mises en place pour les gérer ?
  • De quoi d’autre avez-vous besoin ?
  • Qu’est-ce qui émerge de cette réflexion ?

Their effect is to make us overreact to the situation, which we are little aware of at the time it is triggered, and which we can observe by reflexive analysis, after the fact. Their triggering makes us switch to instinctive mode, where we react in defense, in a very automatic mode and rarely adapted to the situation.

For example, a team in conflict, discovers during a coaching that the conflict is fueled by individual intolerances: not being recognized as up to the task, receiving orders, making a report incomplete or imperfect, being powerless to calm two colleagues…

To develop our Complex Leadership, it is useful to know them, and to learn to manage them, first for oneself, then in the relationship.

  • Do you know your red buttons?
  • What strategies do you already have in place to manage them?
  • What else do you need?
  • What emerges from this reflection?