Parfois, nous sommes « déclenchés » par des situations. Ce qui entraine une réactivité émotionnelle instantanée, dont l’intensité peut nous paraitre étonnante ou inappropriée, avec du recul. Que se passe-t-il dans ces situations d’hyper-réactivité émotionnelle ?
Sometimes we are « triggered » by situations. This leads to an instant emotional reactivity, the intensity of which may seem surprising or inappropriate, with hindsight. What happens in these situations of emotional hyper-reactivity?
Quelque chose nous « déclenche », mettant immédiatement en route notre gouvernance instinctive, celle qui est chargée de notre survie. Autant dire que la réponse ne traine pas !
Ensuite, les choses se déroulent, selon 3 types de scénarios illustrés ci-dessus : Scénario 1 : nous ne faisons rien de particulier, et les choses évoluent dans le temps. Scénario 2 : nous activons une bascule mentale, et le signal de stress diminue progressivement Scénario 3 : nous nous rendons compte qu’il se passe quelque chose, avant d’arriver tout en haut de l’échelle du stress et nous activons une bascule mentale.
L’impact du stress, notamment en terme de consommation d’énergie est proportionnel à la surface sous la courbe de chaque scénario. Il est donc plus écologique pour nous d’être dans le scénario 3 !
Bonne nouvelle, basculer mentalement s’apprend et se travaille par de l’entrainement quotidien. Etape 1 : se rendre compte que nous avons commencé l’ascension de l’échelle, que nous avons quitté notre état de calme Etape 2 : identifier ce qui nous déclenche, en nous interrogeant : quelle valeur est touchée ?, sur quel « bouton rouge » a-t-on appuyé ?, quel besoin n’est pas satisfait ? Etape 3 : déclencher un exercice de bascule mentale pour revenir à notre calme, prendre de la hauteur Etape 4 : apprendre de la situation, et s’entrainer, pour être de plus en plus capable de passer du scénario 1, au scénario 2, puis au scénario 3.
Something « triggers » us, immediately setting in motion our instinctive governance, the one that is responsible for our survival. In other words, the answer does not drag!
Then, things unfold, according to 3 types of scenarios illustrated above: Scenario 1 : we do not do anything in particular, and things evolve over time. Scenario 2: we activate a mental switch, and the stress signal gradually decreases Scenario 3: we realize that something is happening, before we arrive at the very top of the stress ladder and we activate a mental switch.
The impact of stress, particularly in terms of energy consumption, is proportional to the area under the curve of each scenario. It is therefore more ecological for us to be in scenario 3!
Good news, switching mentally is learned and worked on through daily training. Step 1 : realize that we have started the climb of the ladder, that we have left our state of calm Step 2 : identify what triggers us, asking ourselves: what value is affected?, on which « red button » was pressed?, what need is not satisfied? Step 3: trigger a mental rocking exercise to return to our calm, gain height Step 4 : learn from the situation, and train, to be more and more able to move from scenario 1, to scenario 2, then to scenario 3.
How does our brain work? Are there specific operating modes that characterize our behaviors, what we feel, and what we think?
Between two people who are laughing, are there similarities in how their brains function?
Comment fonctionne notre cerveau ? Y a-t-il des modes de fonctionnements particuliers qui caractérisent nos comportements, ce que nous ressentons et ce que nous pensons ?
Entre deux personnes en train de rire, y a-t-il des similitudes de fonctionnement cérébral ?
Brain Governances : our brain works like an orchestra – Gouvernances Cérébrales : notre cerveau fonctionne comme un orchestre – photo credit A Grisard
Our brain works by activating connections between neurons, which transmit information through this incredibly dense and complex network. In practical terms, a lot of information is sent to different parts of our brain.
Today, we know that certain areas are specialized for specific functions, such as speaking, feeling fear, memorizing, playing the violin, singing, and so on.
We also know that the brain evolves throughout our lives—a concept referred to as brain plasticity.
At the same time, these areas don’t function separately, one after the other, or as independent systems operating side by side. That said, when we feel fear, for example, one particular region of the brain becomes especially active. And it’s the same region for two different individuals experiencing fear, regardless of their culture, language, or background. To describe this way of functioning, we use the term Brain Governance.
What is Governance?
It’s a bit like a jazz or traditional music orchestra: all the musicians play a theme together, in the same rhythm, following the same harmony.
At some point, one instrument starts a solo—say, the saxophone. Often, the saxophonist stands up, and above all, you hear this instrument rise above the others. The other instruments keep playing, providing accompaniment, but at that moment, the saxophone stands out more prominently. And during that time, the saxophone “leads the dance”: it sets the tempo, can shift the harmony, or even change the theme, improvising while the others follow its lead. It’s the one in charge.
Then, it takes its place again, and a little later, it’s the double bass’s turn to solo, and so on. The governance shifts between them.
Our brain operates in a similar way.
At certain moments, when we feel fear, for instance, our brain switches to an instinctive governance mode. Then, once the situation changes, we might feel relaxed and full of imagination. That’s another type of governance at work—in this case, adaptive governance.
The Neurocognitive and Behavioral Approach, developed by the IME (Institute of Environmental Medicine), identifies four types of governance:
Instinctive Governance, which governs behaviors, thoughts, and emotions tied to individual survival. It’s the seat of calmness as well as various forms of stress: flight, fight, freeze.
Gregarious Governance, which governs the individual within a group. It shapes how we take our place in a group naturally or by default.
Emotional Governance, a sort of hard drive for our brain. It’s the seat of our personality traits, values, and everything we memorize.
Adaptive Governance, the seat of ourintuition, innovation, and creativity. Like a control tower, it remains vigilant at all times.
That said, our brain exhibits a kind of functional heterogeneity: the instinctive, gregarious, and emotional governances are automatic, meaning they activate on their own.
For example, when we’re stressed, we don’t decide to be—it just happens, and we can only observe it.
The adaptive governance, on the other hand, isn’t automatic. It can only take over if the other governances “hand over control” to it. For instance, if I’m stressed, I can’t access my intuition. I first need to return to a calm state to switch.
Thus, we need to learn to consciously shift from the automatic mental mode to the adaptive mental mode. This is also what’s referred to asstepping back or gaining perspective.
The Behavioral Dynamics Profile provides an indication of our ability to shift into this adaptive mental mode.
This capacity can be developed, partly through education and partly through training exercises.
Notre cerveau fonctionne en activant les connexions entre les neurones, qui transmettent des informations, à travers ce réseau très dense et complexe. Concrètement, de nombreuses informations sont transmises à différents endroits de notre cerveau.
On sait aujourd’hui que certains territoires sont spécialisés dans certaines fonctions, comme par exemple le fait de parler, ou encore d’avoir peur, de mémoriser, de jouer du violon, de chanter…
On sait également, que le cerveau est en évolution tout au long de la vie, on parle alors de plasticité cérébrale.
En même temps, ces territoires ne fonctionnent pas séparément, l’un après l’autre, ou comme des systèmes indépendants, côté à côte. Cela dit, lorsque nous avons peur par exemple, une zone du cerveau est plus particulièrement active. Et c’est la même zone pour deux individus différents qui ont peur, cela quelles que soient leur culture, langue ou origine. Pour caractériser ce fonctionnement, on parle de Gouvernance cérébrale.
Qu’est-ce que la Gouvernance ?
C’est un peu comme pour un orchestre de Jazz ou de musique traditionnelle : les instrumentistes jouent tous ensemble un thème, au même rythme, sur la même harmonie.
A un moment, l’un des instruments démarre un solo. Par exemple le saxo. Alors souvent le saxophoniste se lève, et surtout on entend son instrument qui « passe au dessus » des autres. Les autres instruments continuent à jouer, à accompagner, et, en même temps, on entend plus particulièrement le saxo. Et à ce moment-là, c’est lui qui « mène la danse » : il choisit le tempo, il peut changer l’harmonie, voire même le thème, il réalise des improvisations et les autres lui emboitent le pas. C’est lui qui gouverne.
Puis, il reprend sa place et un peu plus tard, c’est le solo de la contrebasse, et ainsi de suite. Les gouvernances alternent.
Finalement pour notre cerveau, c’est un peu pareil.
A certains moments, nous ressentons de la peur par exemple, notre cerveau passe en gouvernance instinctive, et puis lorsque la situation a évolué, nous nous sentons détendus et pleins d’imagination. C’est une autre gouvernance qui est à l’oeuvre, dans cet exemple, la gouvernance adaptative.
L’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par l’IME (Institut de Médecine Environnementale) distingue quatre type de gouvernances :
La gouvernance instinctive qui régit les comportements, pensées et émotions liées à la survie de l’individu, elle est le siège du calme et des différentes formes de stress : fuite, lutte, inhibition.
La gouvernance grégaire qui régit l’individu dans le groupe, elle est à l’origine de la façon dont nous prenons notre place dans un groupe, spontanément, par défaut.
La gouvernance émotionnelle, sorte de disque dur de notre cerveau, elle est le siège de nos traits de personnalité, de nos valeurs, et de tout ce que nous mémorisons.
La gouvernance adaptative, siège de notreintuition, de notre capacité d’innovation et de créativité. Comme une tour de contrôle, elle est vigilante en permanence.
Cela dit, notre cerveau présente une sorte d’hétérogénéité de fonctionnement : les gouvernances instinctive, grégaire et émotionnelle sont automatiques, c’est à dire qu’elles se déclenchent toutes seules.
Par exemple, quand nous sommes stressés, nous ne l’avons pas décidé, nous pouvons juste le constater.
La gouvernance adaptative, elle, n’est pas automatique. Elle ne peut gouverner que si les autres gouvernances lui « passent la main ». Par exemple, si je suis stressée, alors je n’accède pas à mon intuition. je dois d’abord revenir au calme pour basculer.
Il nous faut ainsi apprendre à basculer consciemment du mode mental automatique au mode mental adaptatif. C’est aussi ce que l’on nomme la prise de recul.
Une première approche de développement de l’agilité mentale face aux situations complexes est présentée dans Valeurs et Boutons rouges. Voici un approfondissement, avec plus de nuance.
Je suis frappée par le nombre de jugements qui fusent quotidiennement dans nos cerveaux d’humains. Ceux que j’entends dans mon propre cerveau, ceux que j’entends chez mes clients, ceux qui s’expriment dans les groupes. Ces pensées nous permettent de nous faire un avis de manière hyper rapide, et de décider d’une action par exemple. Ce processus cérébral humain automatique est très pertinent… dans les situations simples.
Quid des situations complexes ?
Dans les situations complexes, nous sommes facilement « piégés » dans ce mode de pensée plus rapide, économe et parfois plus efficace… Cela dit, nous avons les moyens cérébraux d’activer une autre mode de pensée, adaptatif, agile, plus cohérent avec la situation, plus pertinent face à la complexité.
Voici un outil pour vous entrainer : l’échelle d’inférence.
Crédit photo A Grisard
8° actions (que vous prenez ou avez prises)
7° croyances (que vous élaborez)
6° conclusions (que vous en tirez)
5° jugements de valeur (que vous formez)
4° réponse émotionnelle (votre ressenti)
3° interprétation et signification (le sens que vous prêtez à l’événement)
2° perception (selon ce qui vous est important)
1° événement (tel qu’il serait filmé)
Parcourez les différents degrés de l’échelle :
1°->8° du bas vers le haut : prenez une situation et observez les différents barreaux de l’échelle
1->8 du haut vers le bas : faites une analyse réflexive sur une situation vécue, qui vous permet de faire des choix et de mettre en oeuvre des changements
Qu’en apprenez-vous ?
A first approach to developing mental agility in complex situations is presented in Values and Red Buttons. Here is a deepening, with more nuance.
I am struck by the number of judgments that flow daily in our human brains. The ones I hear in my own brain, the ones I hear from my clients, the ones who express themselves in groups. These thoughts allow us to form an opinion in a hyper fast way, and to decide on an action for example. This automatic human brain process is very relevant… in simple situations.
What about complex situations ?
In complex situations, we are easily « trapped » in this faster, thrifty and sometimes more efficient way of thinking… That said, we have the cerebral means to activate another way of thinking, adaptive, agile, more coherent with the situation, more relevant to complexity.
Here is a tool to practice with: the inference scale.
8° actions (that you take or have taken)
7° beliefs (that you develop)
6° conclusions (that you draw from it)
5° Value judgments (which you form)
4° emotional response (your feelings)
3° interpretation and meaning (the meaning you attribute to the event)
2° perception (according to what is important to you)
(1) event (as it would be filmed)
Go through the different degrees of the scale:
1°->8° from bottom to top: take a situation and observe the different rungs of the ladder
1->8 from top to bottom: make a reflective analysis of a lived situation, which allows you to make choices and implement changes
Les équipes et réseaux en entreprise doivent faire face à la complexité, en permanence.
La complexité peut-être issue d’éléments d’expertise -une nouvelle problématique, une demande spécifique d’un client, un aléa…-, de délais courts, d’interactions entre différents acteurs d’un processus -intégration d’un nouveau membre dans l’équipe, absence d’une personne, expert promu manager sans formation ou accompagnement…-, ou encore d’événements entrainant une forte dose d’incertitudes.
Cette complexité est bien souvent source de stress, d’incompréhension, de perte d’efficacité, tant individuelle que collective. Elle génère également à plus ou moins long terme turn over, arrêt maladie, burnout, boreout…
Comment faisons nous, individuellement et collectivement face à cette réalité ? La situation de confinement nous renvoie à des situations inédites, avec lesquelles nous devons composer, comme par exemple :
un agenda qui se vide brutalement, ou qui change d’heure en heure
des décisions à prendre dans une grande incertitude et avec des enjeux de taille, pour son équipe, son entreprise…
la proximité inhabituelle 24-7 avec notre famille et à domicile, ou la séparation sans certitude sur les délais de retour à la normale
la remise en cause de nombreuses habitudes automatiques et libertés
une ambiance lourde de peurs et d’inquiétudes
Nous voilà face à face avec nous-mêmes et avec nos peurs.
Vous entendez la musique de « Mission Impossible » en fond sonore ?
La base, sur laquelle, nous nous appuyons habituellement est totalement bouleversée. A cette situation, nous ne pouvons rien changer, rien d’autre… que notre façon de la percevoir et de la vivre.
C’est juste én-or-me !!!
Alors je vous propose quelques questions pour en apprendre quelque chose de vous-même, des relations avec vos proches, avec vos contacts professionnels et vos communautés. Pendant cette période de confinement :
Que voulez-vous être ?
Que voulez-vous accomplir ?
Qu’est-ce qui est vraiment important dans vos relations ?
Quels sont les challenges auxquels vous faites face ?
Quelles sont vos ressources ?
Quel est le premier pas que vous allez faire ?
Je peux aussi vous accompagner individuellement et en équipe, par visio-conférence, pratique que j’utilise avec mes clients depuis qu’une première cliente m’a fait sauter ce pas, il y a 5 ans ;-). Depuis ce jour, je la remercie à chaque connexion !
Pour réserver un entretien par téléphone ou visio : welcome @ an-dante.fr ou par sms si vous avez déjà mes coordonnées.
Une équipe qui tourne, de façon fluide et sans accroc, cela existe-t-il ? Sans doute ! En même temps, ce qui pose problème au manager, et qui l’amène à chercher des solutions, ce sont plutôt les accrocs et les périodes de tourment.
Crédit Photo AGrisard
En entreprise, les situations de changement sont fréquentes, entrainant leur lot de résistance dans les équipes.
Alors comment faire pour accompagner au mieux son équipe dans le changement ?
Spontanément, le cerveau humain a horreur du changement ! Il est instinctivement reçu comme une menace et déclenche des mécanismes de survie qui peuvent être très puissants. Notre cerveau préfère le connu, le maîtrisé, le stable. Cette problématique est fréquemment rencontrée en entreprise, où la seuls chose qui soit permanente, c’est justement le changement !
Maintenant, que peut-on faire pour dépasser ces blocages, passer ces caps, tant du point de vue individuel que du point de vue collectif ?
En tant que manager, vous avez besoin de comprendre ce qui se joue dans la situation de changement pour chaque membre de votre équipe, ainsi que pour vous-même, afin de gérer l’ensemble de ces paramètres et d’accompagner le changement. Mission impossible ? Pas tant que cela !
La combinaison ANC&ORSC -Approche Neurocognitive et Comportementale & Organization & Relationship Systems Coaching- éclaire différentes facettes du fonctionnement humain : celles qui sont propres à l’individu et celles qui relèvent du système. Cette combinaison permet également de révéler ce qui se passe et d’arriver plus rapidement à une posture d’acceptation et de reconstruction tournée vers l’avenir, en incluant les nouvelles données.
Face à un changement susceptible de générer des résistances, différentes stratégies peuvent être envisagées :
un travail individuel du manager pour éclairer ce qui se joue tant pour elle·lui que pour les membres de son équipe
une préparation au changement de toute l’équipe, afin d’amortir le choc, assortie d’une co-construction d’un nouvel équilibre
un travail collectif de compréhension de ce que la situation génère chez l’humain et des ressources individuelles et collectives pour y faire face
un travail individuel des collaborateurs, à leur demande, pour augmenter la conscience de ce qui se joue personnellement, et se donner les moyens de traverser les étapes différemment, en terme d’intensité, de phases et de durée.
Et vous, qu’avez-vous déjà tenté, en tant que manager, ou managé ?
Pour en savoir plus
Elisabeth Kübler-Ross 1926-2004, psychiatre helvético-américaine a modélisé les différents stades émotionnels traversés par une personne qui apprend sa mort prochaine.
De nombreuses autres situations en entreprise, impliquant un changement important génèrent les mêmes étapes, telles qu’un licenciement, un changement de poste imposé, une réorganisation, un déménagement, un rachat, une fusion, le passage au numérique…
Ces étapes sont :
le déni (denial) : la personne refuse la réalité « Ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur, ça ne peut pas être définitif, c’est juste un cauchemar je vais me réveiller »
la colère (anger) : la personne lutte contre la situation « Ce n’est pas juste, je n’ai pas mérité ça, ils vont voir de quel bois je me chauffe, je vais me venger… »
le marchandage (bargaining) : la personne échafaude des stratégies pour éviter le changement, pour gérer le sentiment d’impuissance et de vulnérabilité « si seulement… »
la dépression (depression): la personne baisse les bras, pleure « à quoi bon ? qu’est ce que je vais devenir ? »
l’acceptation (acceptance): la personne accepte la situation pour ce qu’elle est « c’est la vie, c’est comme ça, je n’ai pas eu de chance »
Une démarche d’accompagnement au changement permet de réduire le coût humain (stress, conflits…) et les impacts financiers (arrêt maladie, burnout, absentéisme, perte d’efficacité…).
Elisabeth Kübler-Ross précise que la personne ne parcourt pas systématiquement toutes les phases, et l’ordre peut également être différent. Cela dit, elle vit au moins deux des étapes. De même, le processus de deuil peut être inhibé ou mis en sommeil pendant un certain temps.
D’autres modélisations proposent quatre étape, notamment John Bowbly psychiatre et psychanalyste britannique 1907-1990 : engourdissement affectif et sidération, languissement, désespoir, réorganisation.
L’étape du choc, à l’annonce de la nouvelle est parfois également ajoutée, avant le déni. La personne est sidérée, totalement déstabilisée.
A la sortie de de la phase descendante, l’optimisme renait, la personne redevient capable de se projeter. Différentes modélisations proposent les étapes suivantes :
le pardon, à soi et aux autres
la quête de sens, voir en quoi la situation au aussi des côtés bénéfiques
la sérénité, les émotions s’apaisent,
Lors de la phase descendante, la personne a une attitude négative, contre-productive, tournée vers le passé. Lors de la phase ascendante, la personne a une attitude productive, constructive, tournée vers le futur.
Bien sûr, cette modélisation est à considérer avec nuance. En effet, chaque individu est différent, a une histoire unique, une personnalité spécifique. Les stratégies d’adaptation (coping en anglais, qui désigne l’ensemble des comportements adoptés pour faire face, maîtriser ou diminuer l’impact de l’événement, afin d’améliorer son bien-être) diffèrent d’un individu à l’autre.
Enfin, l’intensité du deuil est corrélée à l’intensité de l’attachement de la personne à l’objet perdu. Imaginez que dans votre équipe vous ayez une personne pour qui le travail soit un moyen d’obtenir un statut social valorisant, et que le changement génère une dévalorisation importante et inacceptable à ses yeux, par exemple parce qu’elle était considérée comme compétente et que le changement remet cela en jeu, elle « repart à zéro » sur certaines compétences.
Alors, au détour du changement, elle perd non seulement son confort lié à l’habitude, mais également son statut social, pertes auxquelles vient se rajouter l’opprobre de cette nouvelle situation. Et c’est peut-être cela qui est le plus douloureux pour cette personne. La situation de changement a déclenché un tsunami, qu’en tant que manager vous n’aviez pas anticipé, et qui est complexe à gérer.
Qu’est-ce que le coaching avec l’Approche Neurocognitive et Comportementale ?
Lors d’une séance d’accompagnement individuel, j’utilise l’ANC comme grille de diagnostic et de modélisation, je pose des hypothèses, et utilise des protocoles et exercices, en fonction de ce que je perçois chez mon interlocuteur et des hypothèses de modélisation.
De plus, le cheminement est balisé d’éléments de pédagogie, car je constate par ma pratique que comprendre ce qui se passe en nous peut nous aider à sortir des automatismes plus ou moins conscients et à ancrer de nouveauxcomportements. Comme un passage qui devient un sentier, puis un chemin de grande randonnée, à force d’être fréquenté.
« J’ai le sentiment que dans mon environnement professionnel, on va finir par se rendre compte que je ne suis pas à la hauteur, que je masque mes lacunes et mes incompétences, mais qu’à un moment ou un autre, les fissures vont s’agrandir et on va s’apercevoir de mes réelles capacités. On va se rendre compte que je suis une impostrice ! Cela me terrorise, me pétrifie, m’empêche de dormir. Pour compenser, je travaille d’arrache pied, toujours plus, et quand je rentre chez moi, ça continue à tourner dans ma tête, alors je ne suis pas disponible pour les miens et j’en suis malheureuse… »
Vous vous sentez concernée par ce sentiment d’être une impostrice/ imposteuse/ impostatrice ? Bref, de souffrir d’un déficit de légitimité. Vous vous reconnaissez dans tout ou partie de ce portrait ?
“I feel like, in my professional environment, people will eventually realize that I’m not up to the task—that I’m just covering up my gaps and incompetence. But sooner or later, the cracks will widen, and they’ll see my true abilities for what they are. They’ll find out that I’m a fraud! It terrifies me, paralyzes me, and keeps me up at night. To compensate, I push myself to work harder and harder. And even when I get home, my mind keeps racing. I’m not fully present for my loved ones, and it makes me miserable…”
Do you relate to this feeling of being an impostor/ a fraud? Of struggling with a sense of illegitimacy? Do you recognize yourself in some or all of this description?
Savez-vous d’où vient ce sentiment d’être une impostrice ?
Les mécanismes sous-tendus peuvent être multiples, cela dit, il en est un qui se retrouve bien souvent. Il se manifeste par un sur-investissement émotionnel, au travail ou dans d’autres sphères. La personne investit de façon sur-dimensionnée un espace de sa vie (travail, famille, relation amoureuse, activité associative…), en attendant, de façon plus ou moins consciente de la reconnaissance qu’elle n’est pas en capacité de s’accorder elle-même.
Les racines de cela se trouvent bien souvent dans l’enfance, où des émotions très fortes ont verrouillé certains comportements, comme par exemple s’estimer à sa juste valeur, se trouver suffisamment compétente, s’aimer telle que l’on est avec tous ses défauts aussi. Cela peut aussi être lié à une absence de valorisation, voire une dévalorisation, répétitive des parents, notamment du père vis à vis de sa fille. La fille ne se trouve alors jamais assez aimable, intelligente, valable… Ces impacts sont d’autant plus forts qu’ils s’impriment sur un cerveau en cours de maturation, ayant peu de capacité à prendre du recul.
Lorsqu’en plus la douance intellectuelle est présente, l’impact est encore plus fort ! Ces « strikes » émotionnels, que le cerveau immature prend en pleine face induisent des zones de comportements bloqués, définitivement… joli terrain de développement de burnout… à moins de faire un travail avec soi-même !
Comment se libérer de ce syndrome de l’imposteur ?
En faisant un travail avec soi-même, accompagné, on peut diagnostiquer le mécanisme sous-jacent à ce sentiment d’impostrice, retrouver le comportement bloqué sous-jacent et par des jeux de rôles le libérer peu à peu, pour retrouver la liberté perdue. Le sur-investissement n’a alors plus lieu d’être et la personne se sent à sa juste place. Elle peut alors exprimer ses talents, avec fluidité et facilité, et bénéficier du plaisir à le faire, quoi qu’il arrive, sereinement. Déployer son leadership. Et finalement, ce rayonnement rejaillit sur son entourage.
Where Does This Feeling of Being an Impostor Come From?
The underlying mechanisms can vary, but one pattern often emerges: emotional overinvestment—whether at work or in other areas of life. A person might pour excessive energy into one aspect of their life (career, family, romantic relationships, volunteer work, etc.), subconsciously seeking the validation they struggle to give themselves.
The roots of this often trace back to childhood, where strong emotions reinforced certain limiting beliefs—such as struggling to recognize one’s own worth, doubting one’s competence, or finding it difficult to accept oneself fully, flaws included. A lack of encouragement, or even repeated criticism from parents, particularly from a father toward his daughter, can further reinforce these feelings. The daughter then grows up never feeling good enough—not lovable enough, not smart enough, not worthy enough. These experiences leave an even deeper mark because they occur during childhood, when the brain is still developing and lacks the ability to step back and rationalize.
When intellectual giftedness (high cognitive abilities) is also in the mix, the impact is even greater. The emotional “strikes” that an immature brain absorbs can create deep-seated behavioral blocks, laying fertile ground for burnout—unless active inner work is done.
Breaking Free from the Impostor Syndrome
With the right self-exploration—often with guidance—it’s possible to identify the underlying mechanism behind impostor feelings, uncover the blocked behavior, and gradually release it through role-playing exercises or other therapeutic techniques. This process helps restore a sense of inner freedom.
As a result, overinvestment is no longer necessary, and the person feels at home in their own skin. They can express their talents with ease and confidence, experiencing genuine joy in their work and contributions—no matter what happens. This newfound balance allows them to fully step into their leadership, and ultimately, their inner light radiates onto those around them.
