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Dans un monde où les changements rapides et imprévisibles sont devenus la norme, comment préserver les capacités d’attention et de focus chez les Executives ?
Ces capacités sous-tentent leurs prises de décision.
Je constate que la question du stress est rarement une demande initiale de clients en coaching individuel ou collectif. Pour autant, elle est quasiment toujours présente, sous-jacente, comme la partie immergée de l’iceberg.
Ici invisible sous l’eau.
Lorsqu’on regarde cette réalité, à travers le filtre des neurosciences, et plus particulièrement de l’ Approche NeuroCognitive et Comportementale, ce qui émerge est :
- Des individus et des systèmes en mode réactif automatique, mode particulièrement valorisé dans les entreprises, avec la croyance qu’il va amener de l’efficacité et de la résolution de problèmes.
- La dégradation de la capacité de focus intentionnelle, et la réalité concrète d’agendas morcelés et saturés, de connexion permanente vers l’extérieur, de notifications, réalité qui prive les individus en charge des prises de décision complexes, de plages de réflexion suffisamment longues à l’échelle de la capacité d’innovation d’un cerveau humain.
Le travail de coaching consiste à clarifier des points de repères sur le fonctionnement d’un humain, fonctionnement normal lié à notre biologie et nos capacités cérébrales. Et dans un second temps à trouver des stratégies d’amélioration en s’appuyant sur ce que la personne fait déjà et en ajoutant éventuellement des stratégies complémentaires qu’elle pourrait explorer afin d’augmenter son niveau de conscience de ce qui se joue, et de redonner du pouvoir d’action aux individus. Ce pouvoir d’action individuel va être bénéfique à ses systèmes -équipe, clients, management, famille…-.
Parmi les stratégies de bascule adaptative, il y a les stratégies cognitives en passant par les pensées, telles que accepter la situation telle qu’elle est, prendre du recul, passer en mode hélicoptère. Il y a également les stratégies comportementales, telles que respirer, bouger son corps… C’est l’objet du jeu de cartes anacrusis. Quelques instants pour reprendre le pouvoir adaptatif !
Lorsqu’on croise ce regard issu des neurosciences avec les modèles du développement de l’adulte, émerge également la question des phases de développement, notamment l’évolution du stade expert vers le stade stratège avec la capacité de travailler ensemble sur des sujets complexes.
Lorsqu’on croise ces éléments avec un regard systémique, on peut également observer que le bras de levier du changement est individuel –c’est un individu qui, conscient de son agacement, décide de respirer profondément–, et son choix a un impact sur le système.
Et vice versa.
C’est également le système qui a un impact sur les individus. Lorsque des évènements géopolitiques font tanguer un Executive au quotidien, son pouvoir d’action n’est pas sur les évènements géopolitiques bien sûr, mais d’abord sur sa façon de les percevoir de les recevoir et d’y réagir. Comment embrasser l’incertitude quotidienne, alors que le cerveau humain déteste l’imprévu et est conçu pour anticiper ?
Facile à dire… pas facile à faire.
Il s’agit d’une évolution au cours de la vie, dans laquelle embarquent de nombreux Executives qui cherchent à se développer.
Marc Aurèle aurait dit : « Que la force me soit donnée de supporter, ce qui ne peut être changé, et le courage de changer ce qui peut l’être, mais aussi la sagesse de distinguer l’un de l’autre. »
Ce sujet n’est donc pas tout à fait nouveau. Cela dit, la nouveauté réside dans ses modalités dans un monde hyper connecté, hyper rapide, avec des enjeux mondiaux.
In a world where rapid and unpredictable change has become the norm, how can we preserve Executives’ capacities for attention and focus?
These abilities underpin their decision-making.
I’ve noticed that the question of stress is rarely the initial request from clients in individual or group coaching. Yet it is almost always present beneath the surface, like the submerged part of an iceberg.
Here invisible under the water.
When we look at this reality through the lens of neurosciences — and more specifically the NeuroCognitive and Behavioral Approach — what emerges is:
- Individuals and systems operating in automatic reactive mode, a mode particularly valued in companies, based on the belief that it delivers efficiency and problem-solving.
- A decline in the capacity for intentional focus, along with the concrete reality of fragmented and overloaded schedules, constant external connectivity, and notifications. This reality deprives those responsible for complex decision-making of sufficiently long periods of reflection — periods that match the human brain’s natural capacity for innovation.
The coaching work consists of clarifying key reference points about how a human being functions — normal functioning rooted in our biology and our brain’s capacities. Then, in a second phase, identifying improvement strategies by building on what the person is already doing and possibly adding complementary strategies they could explore. The goal is to raise their level of awareness of what is really at play and to restore a sense of agency and power of action to the individual. This individual sense of agency ultimately benefits the systems around them — their team, clients, management, family, and more.
Among the adaptive shift strategies, there are cognitive strategies that work through thoughts, such as accepting the situation as it is, gaining perspective, or shifting into “helicopter mode.” There are also behavioral strategies, such as breathing and moving the body. This is the purpose of the anacrusis card game: a few moments to reclaim your adaptive power!
When we combine this neuroscience-based perspective with models of adult development, the question of developmental stages also emerges — particularly the evolution from the Expert stage to the Strategist stage, which includes the ability to collaborate effectively on complex issues.
[Link: https://an-dante.fr/du-coaching-de-performance-au-coaching-de-sens/]
When we cross these elements with a systemic lens, we can also observe that the main lever for change is individual. It is an individual who, aware of their irritation, decides to breathe deeply — and that choice has an impact on the system.
And vice versa.
It is also the system that impacts individuals. When geopolitical events shake an executive on a daily basis, their power of action is obviously not over the geopolitical events themselves, but first and foremost over how they perceive them, receive them, and react to them. How do we embrace daily uncertainty when the human brain hates the unexpected and is wired to anticipate?
Easy to say… not easy to do.
This is a lifelong evolution, one that many Executives embark on as they seek to grow and develop.
Marcus Aurelius is said to have stated: “Grant me the strength to endure what cannot be changed, the courage to change what can be changed, and the wisdom to distinguish one from the other.”
So this topic is not entirely new. What is new, however, are the conditions in which it plays out: a hyper-connected, hyper-fast world with global stakes.