Boutons rouges

Les « boutons rouges » sont les intolérances qui nous déclenchent émotionnellement, à chaque fois que quelqu’un appuie dessus ou une situation nous y confronte.

Leur effet est de nous faire sur-réagir à la situation, ce dont nous sommes peu conscients au moment où cela est déclenché, et que nous pouvons observer par analyse réflexive, après coup. Leur déclenchement nous fait basculer en mode instinctif, où nous réagissons en défense, sur un mode très automatique et rarement adapté à la situation.

Ces réactivités sont à l’origine de bien des conflits dans les équipes.

Par exemple, une équipe en conflit, découvre lors d’un coaching que le conflit est alimenté par des intolérances individuelles : ne pas être reconnu·e comme à la hauteur, recevoir des ordres, rendre un rapport incomplet ou imparfait, être impuissant·e à calmer deux collègues…

Pour développer notre Leadership Complexe, il est utile de les connaitre, et d’apprendre à les gérer, d’abord pour soi, puis dans la relation.

Connaissez-vous vos boutons rouges ?

Quelles stratégies avez-vous déjà mises en place pour les gérer ?
De quoi d’autre avez-vous besoin ?
Qu’est-ce qui émerge de cette réflexion ?

Assertivité en visio

Assertivité à distance

L’article Assertivité publié récemment pourrait également être illustré par une situation de réunion en visio. Toute similitude avec une situation réelle vécue n’est pas totalement fortuite !

Les postures inverses de l’assertivité pourraient être :

  • fuite : ne pas oser prendre la parole, lever la main en attendant qu’on nous donne la parole…
  • manipulation : prendre toute la place et ne pas tenir compte des autres participants à la réunion, intervenir en coupant la parole par ce qu’on a quelque chose à dire là maintenant…
  • agressivité : réclamer des tours ou des temps de parole, quitter la réunion par frustration de ne pas pouvoir s’exprimer…

Une posture assertive consiste à trouver un juste équilibre entre la place que l’on prend dans le groupe, tout en prenant les autres en compte.

Assertivité et alignement d’équipe

On peut également imaginer, dans une équipe où la collaboration est vivante, incarnée, de poser ouvertement cette question : comment voulons-nous que se passent les prises de parole, afin de servir nos objectifs de réunion et d’équipe ?

Et au fait, quels sont les objectifs et modalités de cette réunion ? Et quels sont les horaires de début et de fin ?
Les bullshit meetings ça vous parle ? Ces réunions, où on ne sait pas très bien quand on commence vraiment, quand on s’arrête, ni pour quoi on est là…

Et que se passe-t-il si nous n’arrivons pas à mettre en place ce que nous avons décidé ensemble ? Quels moyens nous donnons-nous, pour ces moments-là, qui vont advenir un jour où l’autre ?

Cette question de l’assertivité peut également être observée à travers le prisme des rôles que nous avons dans les réunions. Les rôles « officiels » : animateur, participant, expert sur un sujet, secrétaire de séance, gardien du temps… et les rôles « implicites » : la personne qui calme le jeu, celle qui le relance, la critique, le joyeux luron, le conciliateur, la justicière, le rêveur…

Les dimensions culturelles colorent également nos manières d’être assertif en visio.
Par exemple dans le fait de couper la parole. Dans certaines cultures, c’est normal, quand dans d’autres c’est impoli.
Autre exemple celui de démarrer à l’heure annoncée, ou de laisser le temps aux retardataires d’arriver.

Opportunités d’apprentissages

Personnellement, que savez-vous de vos propres rôles dans une réunion ?
Que sait le collectif, le système des différents rôles en scène ?

Que faire avec cela, qui soit utile au système, au regard des objectifs de la réunion ?

Les modalités de réunions en visio, que nous vivons tous, que ce soit dans la sphère professionnelle ou personnelle sont, à mon sens, une opportunité pour nous questionner sur le sens de ce que nous faisons et la façon dont nous le faisons. Et pour grandir dans nos capacités de leadership complexe, notamment notre capacité à nous relier à nous-même, et celle de changer de perspective.

Intelligence Collective

On parle beaucoup de l’intelligence collective, à la base de l’équation contre intuitive de 1+1=3.
De quoi s’agit-il ? et comment la mobiliser ?


crédit photo A Grisard

Comment solliciter l’intelligence collective ?

L’intelligence est connue chez les individus, elle est notamment mesurée par le Quotient Intellectuel, mais ne leur est pas réservée. Elle se développe également dans certains groupes. Alors comment faire pour qu’un groupe fasse mieux qu’une somme d’individus ? Comment transformer une équipe de personnes ayant diverses expertises en une équipe experte et efficace ?

Pour les psychologues sociaux[1], les facteurs suivants influent :

  • La nature des tâches
  • La composition de l’équipe
  • Les règles de fonctionnement

Les tâches peuvent être :

  • Additives : les contributions individuelles s’ajoutent et le rendement du groupe est supérieur au rendement du meilleur des membres. Exemple typique : la musique collective.
  • Compensatoires : la moyenne des contributions dépasse le rendement d’une partie des membres. Exemple typique : le recrutement d’une personne.
  • Disjointes : le résultat peut dépendre de la réponse du membre le plus compétent. Exemple typique : un défi mathématique.
  • Conjointes : le résultat dépend de l’union des efforts y compris de celui du membre le moins compétent. Exemple typique : une course de relais.

Pour ces différentes tâches, les niveaux de coordination et d’interdépendance sont différents.

Quelle composition idéale d’équipe ?

  • La diversité des profils est essentielle. En terme de compétences, soft skills et hard skills, de caractéristiques socio-démographiques (âge, sexe, origine culturelle, langue…), traits de personnalité. L’efficacité est maximale avec une hétérogénéité intermédiaire à l’origine de créativité et d’innovation, ni trop forte (risque de difficultés de communication, de conflits) ni trop restreinte (risque de mono-pensée). La diversité des préférences et des centres d’intérêt doit, elle, être limitée : on réussit mieux en se connaissant un peu et en ayant des liens, des modèles partagés que sans.
  • La proportion de femmes présentes. Cela est vraisemblablement du à une sensibilité sociale généralement plus élevée chez les femmes (voir ci-après le point sur l’intelligence émotionnelle).
  • La métacognition collective ou connaissance des compétences des autres. En effet, savoir ce que l’autre sait faire, son expertise, est un véritable appui. Cette connaissance est mise en action lors de jeux en équipe du type Trivial Pursuit, Chabadabada, Taboo. On s’appuie sur ce que savent les membres de son équipe pour construire sa stratégie et aussi sur ce que savent les membres de l’équipe adverse.
  • La mémoire transactive, développée par l’habitude de travailler ensemble. Elle développe la spécialisation de chaque membre de l’équipe, une meilleure coordination et une plus grande confiance. C’est typique de ce que l’on constate dans un couple par exemple. Cette mémoire transactive est favorisée par les personnalités assertives, capables de :
    • prendre leur place dans le groupe,
    • favoriser la confiance, le climat positif dans l’équipe, valoriser les performances collectives
    • donner du sens,
    • communiquer et partager,
    • valoriser chaque individu, tant dans son expertise que dans sa capacité d’adaptation ou ses compétences non techniques.
  • La taille du groupe.

Quelles règles de fonctionnement ?

Les règles de fonctionnement favorables à l’émergence de l’intelligence collective :

  • De nombreux tours de parole.
  • Une communication décentralisée : chacun.e peut s’exprimer, la discussion n’est pas accaparée par un faible nombre de personnes. Celle-ci est très liée à l’intelligence émotionnelle des individus, c’est à dire la capacité à décoder, d’après l’observation du non verbal, ce qu’autrui pense ou ressent.
  • Des espaces de communication informelle, qui favorisent la communication et la construction d’une culture commune.

Votre bilan

Je vous invite à profiter de cet article pour partager votre expérience et vous enrichir des autres contributeurs !

  • Que faites-vous déjà lorsque vous animez une équipe ? 
  • Qu’allez-vous arrêter, car vous avez compris que c’est contre-productif ? 
  • Qu’avez-vous appris qui va vous servir ?

[1] recherches d’Anita Wooley, Université Carnegie-Melle de Pittsburg USA

Echelle d’inférence pour être plus agile

Une première approche de développement de l’agilité mentale face aux situations complexes est présentée dans Valeurs et Boutons rouges. Voici un approfondissement, avec plus de nuance.

Je suis frappée par le nombre de jugements qui fusent quotidiennement dans nos cerveaux d’humains. Ceux que j’entends dans mon propre cerveau, ceux que j’entends chez mes clients, ceux qui s’expriment dans les groupes.
Ces pensées nous permettent de nous faire un avis de manière hyper rapide, et de décider d’une action par exemple. Ce processus cérébral humain automatique est très pertinent… dans les situations simples.

Quid des situations complexes ?

Dans les situations complexes, nous sommes facilement « piégés » dans ce mode de pensée plus rapide, économe et parfois plus efficace… Cela dit, nous avons les moyens cérébraux d’activer une autre mode de pensée, adaptatif, agile, plus cohérent avec la situation, plus pertinent face à la complexité.

Voici un outil pour vous entrainer : l’échelle d’inférence.

Crédit photo A Grisard
  1. actions (que vous prenez ou avez prises)
  2. croyances (que vous élaborez)
  3. conclusions (que vous en tirez)
  4. jugements de valeur (que vous formez)
  5. 4° réponse émotionnelle (votre ressenti)
  6. interprétation et signification (le sens que vous prêtez à l’événement)
  7. perception (selon ce qui vous est important)
  8. événement (tel qu’il serait filmé)

Parcourez les différents degrés de l’échelle :

  • 1°->8° du bas vers le haut : prenez une situation et observez les différents barreaux de l’échelle
  • 1->8 du haut vers le bas : faites une analyse réflexive sur une situation vécue, qui vous permet de faire des choix et de mettre en oeuvre des changements

Qu’en apprenez-vous ?

Manager la motivation

Motiver durablement ses collaborateurs : ce que la science a prouvé et que l’entreprise n’applique pas encore…

Vous avez une bougie, une pochette d’allumettes et une boite de punaises. Comment fixer la bougie au mur et la faire fondre sans que de la cire ne coule au sol ?

Cette situation questionne la créativité et au delà, la motivation sollicitée par la récompense (ou le système punition-récompense, encore dénommé bâton-carotte), telle qu’on la connaît aujourd’hui dans le fonctionnement des entreprises. Or les scientifiques l’ont prouvé : la récompense n’apporte pas plus de motivation, voire la freine ! Car elle est une motivation extrinsèque, qui vient de l’extérieur de l’individu.

C’est aujourd’hui encore la base de la gestion des Ressources Humaines dans de nombreuses entreprises et organisations.  La solution vient de penser différemment « think out of the box ».

Dans le problème de la bougie, la clef est de considérer la boite de punaises autrement qu’un simple contenant.

Et dans votre travail ? Qu’est-ce qui vous cause le plus d’interrogations : des problèmes simples et balisés, ou des problèmes complexes que vous n’avez encore jamais résolus ?

La preuve est faite par les scientifiques qu’il y a une corrélation entre un problème simple et une motivation par la récompense : elle incite effectivement à la performance. A l’inverse un problème complexe déclenche une moindre performance s’il y a une récompense à la clef, et c’est encore pire avec une forte récompense !

Que faire pour sortir de l’impasse économique actuelle ? Certainement pas continuer à faire ce que nous faisons déjà avec des carottes plus grosses ni des bâtons plus pointus ! Mais faire ce que les scientifiques ont démontré : brancher les personnes sur leurs motivations intrinsèques, ce qu’elles font parce que, pour elles, ces choses sont importantes, elles les aiment, les intéressent, et qu’en les faisant, elles participent à quelque chose qui a du sens.

Ces motivations intrinsèques reposent sur 3 points :

  1. autonomie : diriger sa propre vie
  2. maitrise : se dépasser pour une chose sur laquelle on a un pouvoir
  3. sens : agir au service de quelque chose qui compte et nous dépasse

Le management a été inventé, c’était parfait pour obtenir de l’obéissance ! Si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche bien mieux !  Comment ? En payant les personnes correctement, en déconnectant l’argent du travail et en donnant beaucoup d’autonomie aux personnes.  Des entreprises choisissent de donner un temps libre à leurs employés pour faire autre chose que leurs tâches habituelles (interdit de traiter les dossiers en cours !) et présenter ensuite à l’entreprise ce qu’ils ont fait : autonomie totale sur ce qu’ils font, avec une attente en terme de livrable. Google en fait partie, et environ 50% de leurs nouveaux produits sont issus de ces 20% du temps de travail ; idem chez gmail.

Edifiant !

Ce principe est modélisé sour la forme du ROWE Result Only Work Environment : pas d’obligation d’horaires, ni de présence au bureau. Le travail doit juste être fait, peu importent la façon, le moment, les moyens, l’autonomie est totale. Les réunions sont optionnelles.

Alors que se passe-t-il ? Dans quasiment tous les cas la productivité augmente, l’engagement et la satisfaction des employés augmentent, le turnover diminue.

Les 3 piliers sont : autonomie, maitrise et sens.

Utopie ?

La preuve que ça fonctionne : Microsoft a lancé une encyclopédie, en payant des managers et des personnes pour la construire. Autre modèle : faites le, pour le plaisir, juste parce que vous aimez ça, sans être payé pour ça : c’est le modèle Wikipedia. Ces exemples illustrent l’ancrage sur les motivations extrinsèques vs celui sur les motivations intrinsèques.

En synthèse :

  • les systèmes de récompenses pratiquées aujourd’hui fonctionnement, mais seulement dans un champ réduit : les problèmes simples et connus
  • les systèmes de récompense tuent la créativité
  • le secret de la performance n’est pas dans le système punition- récompense mais dans la motivation intrinsèque, le plaisir de faire les choses pour elles mêmes, parce qu’elles comptent
  • la science confirme ce que nous savons intuitivement de nos motivations
  • alors à quand le rapprochement entre business et motivations intrinsèques, pour… changer  le monde ?  

Pour aller plus loin :

En tant que manager ou dirigeant, connaissez-vous vos propres motivations intrinsèques ? Connaissez-vous celles de vos collaborateurs ?

Un Questionnaire de dynamique de motivation en ligne jumelé avec un débriefing de 2h, vous permet d’y accéder clairement, et en nuances et de doper vos capacités managériales rapidement.

Source : TED Dan Pink

4 étapes pour améliorer son leadership

Quelles étapes pour améliorer l’efficacité de son leadership ?

  1. diagnostiquer la situation
  2. concevoir des actions
  3. produire des résultats
  4. mesurer leur mise en oeuvre, puis corriger les erreurs si besoin
Crédit photo A Grisard

Les recherches montrent que la plupart des organisations évitent les situations perçues comme menaçantes, en utilisant des routines de défense. Ce qui les empêchent d’apprendre dans ces situations et d’y développer le leadership. L’évitement des situations menaçantes est apprise via la mise en place de raisonnements défensifs, et devient rapidement inconsciente.

Comment sortir de cet angle mort ?

En s’autorisant à questionner ce qui semble acquis, ce qui est pris pour vrai.

Le processus d’inférence est caractérisé par :

  • des données, par exemple une conversation
  • une compréhension culturellement acceptable ou partagée, qui attribue une signification aux données, par exemple quelqu’un qui ne regarde pas dans les yeux = quelqu’un d’impoli
  • une compréhension personnellement acceptable, une valeur, qui entraine des jugements, par exemple « c’est un con »
  • une recherche d’éléments de validation de l’étape précédente, qui, du coup, se mue en certitude

Le processus d’inférence est entrainé très tôt dans la vie, et devient rapidement automatique, au point de devenir complètement implicite. Il nourrit une sorte de base de données des expériences, à laquelle le cerveau se réfère ultérieurement. L’individu est inconscient de ce processus, qui se déroule alors « à son insu ». Ce processus est instinctif.

Cela est encore plus marqué pour une population d’experts, habituée à automatiser des connaissances, ce qui va à contre sens du questionnement de ce qui est « évident », et étouffe la remise en cause de « ce qui tombe sous le sens ».

Les avantages de ce processus d’auto-confirmation par les inférences sont d’être efficace et fiable dans les situations simples, de minimiser les émotions négatives et le sentiment d’échec, de maximiser le sentiment de réussite, de préserver son image sociale, de défendre sa position.
Les inconvénients sont de créer des incompréhensions, du protectionnisme, des prophéties auto-réalisatrices, de diminuer les possibilités de correction et d’augmenter les erreurs de perception. Notamment dans les situations complexes.

Pour en sortir, il faut accepter de se questionner et questionner le groupe, accepter d’être confrontant, critique, de parfois « marcher sur les pieds de l’autre », clarifier les objectifs, prendre des initiatives, prendre ses responsabilités, examiner à deux fois ce qui est pris pour vrai ou certain, devenir plus conscient de ses jugements, questionner ses propres certitudes auto-censures et auto-limitations, s’adapter aux aléas, accepter de soulever le voile de ses croyances. Tout particulièrement en situation perçue comme menaçante ou générant du stress.

En équipe, ce qui libère de ces fonctionnements automatiques d’inférence est l’autorisation effective de dire les choses, y compris désagréables, d’expliciter les problèmes, de faire des erreurs. Cela accroît la capacité d’apprendre à apprendre, via la détection puis la correction des erreurs. Alors les individus et les organisations deviennent plus efficaces pour résoudre les problèmes, prendre des décisions, notamment en situations complexes comportant des enjeux. Ils mettent en oeuvre leurs actions issues de leurs questionnements éclairés et ont un meilleur contrôle de leur destin.

Sources :
* Agyris C (1985) Interventions for improving Leadership effectiveness, Harvard University
* Larcher B (2007) Ladder of Inference
* Ross, R The Ladder of Inference – Excerpt from The Fifth Discipline Fieldbook. Copyright 1994 by Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, and Bryan J. Smith.

Faire face à la complexité

Les équipes et réseaux en entreprise doivent faire face à la complexité, en permanence

La complexité peut-être issue d’éléments d’expertise -une nouvelle problématique, une demande spécifique d’un client, un aléa…-, de délais courts, d’interactions entre différents acteurs d’un processus -intégration d’un nouveau membre dans l’équipe, absence d’une personne, expert promu manager sans formation ou accompagnement…-, ou encore d’événements entrainant une forte dose d’incertitudes.

Cette complexité est bien souvent source de stress, d’incompréhension, de perte d’efficacité, tant individuelle que collective. Elle génère également à plus ou moins long terme turn over, arrêt maladie, burnout, boreout…

Que faire face à cette réalité ?

Plusieurs voies sont efficaces :

Révéler au système ses fonctionnements, liés aux composantes individuelles, mais aussi à ses habitudes, aux interactions entre les personnes, à l’organisation, au style de management, à la culture de l’entreprise… Puis faire évoluer le système vers des choix conscients, des valeurs partagées, des règles de fonctionnement, des processus de résolution de conflit co-créés.

Explorer concrètement les ressources créatives individuelles et collectives, via l’improvisation vocale collective. Cette exploration est riche parce qu’elle est une expérience vécue, au delà de l’intellectualisation des situations. Elle est une seconde voie majeure de compréhension et d’évolution du système.

Lors d’une improvisation vocale collective, on observe de multiples éléments. Chaque personne interagit dans le groupe, avec ses caractéristiques individuelles (type de voix aigüe / grave, voix de femme / voix d’homme, aisance vocale, idée de création dans l’instant, leadership individuel…), ainsi qu’avec l’influence collective du groupe sur l’individu (image sociale, jugement / bienveillance, aisance en prise de parole, légitimité, confiance en soi…).

Ainsi, le système crée, dans l’instant, avec les influences individuelles et collectives, et de l’intention, de l’énergie du moment. Cette création est unique, fugace, spontanée, tout comme le sont les interactions des membres d’une équipe au quotidien.

Cette expérimentation permet de mieux appréhender ce qui se passe dans un collectif, et de prendre conscience des paramètres tant individuels que systémiques, enfin de les faire évoluer en s’appuyant sur l’intelligence naturelle du système
L’intelligence émotionnelle est également un révélateur, et elle peut être développée par l’expérience collective d’improvisation vocale.

Mieux communiquer

La Communication Non Violente CNV ou Communication Bienveillante est une technique de communication qui permet de résoudre de nombreux conflits relationnels.

Elle permet, en outre, de travailler son assertivité. L’assertivité est le fait de se positionner, sans être ni dans l’agressivité, ni dans la manipulation, ni dans la fuite.

Sa limite est celle d’une relation où la manipulation ou la mauvaise foi prennent la main. Alors ce n’est pas la bonne technique, car le propre de la manipulation est justement de manipuler l’autre émotionnellement.

Crédit photo Grisard

Elle se fait en 4 étapes :

  1. Situation
  2. Emotion
  3. Besoin
  4. Demande

Par exemple : 

  1. « Quand nous nous croisons dans le couloir le matin et que tu m’ignores
  2. Je me sens triste
  3. J’ai besoin de sentir que je fais partie de l’équipe
  4. Comment pourrais-tu me le montrer ? »

Autre exemple :

  1. « Quand tu me parles avec agressivité
  2. Ca m’énerve
  3. J’ai besoin d’être calme pour travailler efficacement
  4. Je te demande donc de me parler tranquillement »

A une demande, l’autre personne est libre de répondre par l’affirmative, ou pas. Une négociation peut commencer si les deux interlocuteurs sont dans cette qualité d’échange.

Ce qui peut également placer l’échange sur ce terrain, est de rappeler avant la première étape, ce qui est important dans la relation, ce qui la nourrit. Ainsi l’interlocuteur ouvre ses oreilles et son coeur, et son intelligence émotionnelle est sollicitée.

Autre point de vigilance important pour une CNV efficace : faire des phrases courtes, épurées, directes, afin de ne pas perdre l’attention de l’autre.

Comme on est dans une émotion forte, on a souvent tendance à « tourner autour du pot ». Cela dit, si l’intention est bienveillante, et hors de relation de manipulation, le message a toutes ses chances de porter. Et au pire, on reçoit un non à sa demande. Et on a augmenté ses chances d’être entendu·e à la prochaine demande.

Pour formuler une demande claire et donc audible, il faut être conscient des ses émotions, de ses jugements et de son besoin, présents ici et maintenant, alors utilisez les mindmaps des Emotions, des Besoins et des Jugements ! Ce sont des bases de données précieuses pour s’entrainer en CNV et en Intelligence Emotionnelle.

Bouleversement

Crédit photo AGrisard

Nous vivons une situation sans précédent.

Monsieur de La Palisse sors de ce corps !!!

Comment faisons nous, individuellement et collectivement face à cette réalité ?
La situation de confinement nous renvoie à des situations inédites, avec lesquelles nous devons composer, comme par exemple :

  • un agenda qui se vide brutalement, ou qui change d’heure en heure
  • des décisions à prendre dans une grande incertitude et avec des enjeux de taille, pour son équipe, son entreprise…
  • la proximité inhabituelle 24-7 avec notre famille et à domicile, ou la séparation sans certitude sur les délais de retour à la normale
  • la remise en cause de nombreuses habitudes automatiques et libertés
  • une ambiance lourde de peurs et d’inquiétudes

Nous voilà face à face avec nous-mêmes et avec nos peurs.

Vous entendez la musique de « Mission Impossible » en fond sonore ?

La base, sur laquelle, nous nous appuyons habituellement est totalement bouleversée.
A cette situation, nous ne pouvons rien changer, rien d’autre… que notre façon de la percevoir et de la vivre.

C’est juste én-or-me !!!

Alors je vous propose quelques questions pour en apprendre quelque chose de vous-même, des relations avec vos proches, avec vos contacts professionnels et vos communautés.
Pendant cette période de confinement :

  • Que voulez-vous être ?
  • Que voulez-vous accomplir ?
  • Qu’est-ce qui est vraiment important dans vos relations ?
  • Quels sont les challenges auxquels vous faites face ?
  • Quelles sont vos ressources ?
  • Quel est le premier pas que vous allez faire ?

Je peux aussi vous accompagner individuellement et en équipe, par visio-conférence, pratique que j’utilise avec mes clients depuis qu’une première cliente m’a fait sauter ce pas, il y a 5 ans ;-). 
Depuis ce jour, je la remercie à chaque connexion !

Pour réserver un entretien par téléphone ou visio : welcome @ an-dante.fr ou par sms si vous avez déjà mes coordonnées.

2020 Nouveau cycle : une occasion de faire un point

Une nouvelle année qui démarre est un nouveau cycle qui s’ouvre.
C’est une occasion pour faire un point, en relisant le cycle précédent, et en posant des intentions pour le suivant.
Intentions articulées des moyens qui vont vous permettre de les transformer en réalité.

Crédit photo AGrisard

Voici donc 3 questions pour vous accompagner dans cette réflexion et la mise en oeuvre des changements que vous souhaitez, tant pour vous-même que pour vos équipes.
Nous vous invitons donc à prendre le temps de cette réflexion, en gardant à l’esprit que le changement commence par le coeur du système, c’est à dire vous-même !

  • Quelles sont les 7 choses accomplies en 2019 qui vous tenaient à cœur ?
    • petites et grandes choses
  • Quelles sont aujourd’hui les 5 relations les plus importantes pour vous et pourquoi ?
    • quelle relation, 
    • quelle nature de relation, 
    • quel niveau de satisfaction dans la relation
  • Quelles sont les 3 choses que vous avez l’intention d’accomplir en 2020 ?
    • précisez de façon détaillée chaque chose, vos ressources et les moyens que vous avez ou allez vous donner pour les atteindre 
    • et le planning pour la réalisation

Et pour conclure, qu’apprenez-vous de la réalisation de cet exercice ?


A new year is new cycle. Also a moment to read back the previous year, and set down intentions for the beginning cycle. Intentions that are supported by the means that will help you turn them into reality.

There are three questions to accompany you into the reflection, and the implementation of changes you wish for you and your teams.
So please, allow yourself some time to think, and keep in mind that change starts by the hear of the system : you !

  • What are the 7 things you accomplished in 2019, that where important to you ?
    • small and big ones
  • What are today the 5 relationships mostly important to you ? And why ?
    • which relation
    • which nature of relation
    • what level of satisfaction in the relation
  • What are the 3 things you intend to accomplish in 2020 ?
    • be specific about each thing, the means and ressources that you give to yourself to accomplish them
    • and your implementation schedule

And to wrap up : what did you learn from doing this exercise ?