Organisations

Dans son ouvrage « Reinventing Organizations », Frédéric Laloux décrit les différents types d’organisations, via leurs principes, leurs caractéristiques et leurs archétypes. Cette modélisation est un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans une organisation et qui a des retentissements sur les individus qui la composent.

Elle est également un tremplin pour des changements d’organisations, notamment via du coaching systémique.

Rouge, Ambre, Orange, Verte, Opale : quelle est la couleur de votre organisation ?
Quelles sont les caractéristiques de son style de management ?
En quoi celle-ci est-elle compatible avec votre personnalité et comment sollicite-t-elle vos capacités d’adaptation ?
A quel type d’organisation aspirez-vous ?

L’organisation Opale en bref

Les différents types d’organisations modélisées par Frédéric Laloux sont décrites ci-dessus, d’après l’ouvrage Reinventing Organizations.
Leurs apparitions successives dans le temps sont corrélées avec l’évolution sociale, sa complexification.
Une hypothèse plausible est que ces évolutions sont également concomitantes avec l’évolution des gouvernances cérébrales, qui ont permis à l’espèce humaine de s’adapter, d’une société assez simple avec peu d’individus et d’interactions entre individus à un niveau de complexité sans cesse croissant.

Les différents stades sont :

organisation rouge : stade impulsif, pour des groupes de la taille du clan à un millier de personnes.
- A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale hiérarchique, grégaire, dans le rapport de force
organisation ambre : stade conformiste, en lien avec la métaphore du bâton.
- A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs et des règles
organisation orange : stade de la réussite, en lien avec la métaphore de la carotte.
- A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs de réussite individuelle
organisation verte : stade pluraliste, l’entreprise est une famille participative.
- A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs sociales
organisation opale : stade évolutif, l’entreprise est un écosystème vivant en permanente évolution.
- A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale adaptative

Les principaux ingrédients d’une organisation opale :

l’auto-gouvernance (qui ne veut pas dire qu’il n’y a plus de dirigeant !), pilotée via
- des mécanismes de coordination
- des processus de prise de décision, simples et efficaces
- des rôles individuels définis
- une méthodologie de résolution de conflits
- des petites équipes de 10 à 12 personnes
- un coach au service de 40 à 50 équipes, qui agit sur leur demande
- des fonctions support
- un IT performant (outils des technologies de l’information)
- un budget par équipe
* un mode de prise de décision,
- fondé sur
  - la confiance
  - la franchise
  - la vulnérabilité
  - l’intégrité
  - le respect
  - l’ouverture
- articulé sur l’Advice Process, ou Processus de Sollicitation d’Avis
  - sont sollicités :
    - ceux dont c’est le domaine d’expertise
    - ceux qui devront vivre avec les conséquences des décisions
  - alternance d’écoute et de décision
  - après une prise de décision, les retours conduisent à
    - des amendements simples
    - des groupes de travail si la situation le nécessite
la plénitude
- les individus sont ancrés sur leurs motivations intrinsèques, dont l’expression est soutenue par
  - l’absence d’obstacles à l’innovation
  - la confrontation à la réalité, en lien avec le client
  - la régulation naturelle par le regard et les avis des pairs
- la prise en compte
  - de la combinaison du féminin et du masculin intrinsèque à chaque individu
  - de l’émotionnel, de l’intuitif, du rationnel, du spirituel
- un environnement protecteur
  - qui permet de développer son être au travail
  - son authenticité et sa profondeur
  - le partage des doutes, des dons, des aspirations
  - une charte des droits & devoirs qui clarifie les comportements OK et ceux qui ne le sont pas, couplé à la méthodologie de résolution de conflits, et à la régulation des toxines par l’intelligence émotionnelle et collective
- un espace de recueillement et un ensemble de pratiques (temps dédiés, formations, accès à un coach, rituels de gestion des difficultés), qui permettent
  - l’émergence des idées profondes
  - la plénitude
  - l’appartenance
l’Integrative Decision Making, Holacracy, Narration
- réflexion sur ce qui est en train de se passer
- outils sonores de régulation des prises de paroles, des silences, des réactions (célébration, émotionnel…)
- éloge public des vécus communs
- la célébration de ce que chacun·e apporte au monde
- l’amélioration par l’intelligence collective, les feedbacks constructifs
- l’équilibre vie privée, vie pro
L’Evolutionary Purpose ou raison d’être évolutive
- la prise en compte de l’environnement VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)
- ce qui meut l’entreprise, sa raison d’être profonde, son « why », le sens partagé du travail
- l’adaptation constante qui est à l’oeuvre, en incluant l’auto-gouvernance, les éléments de ressenti, sans planning stratégique figé
- l’innovation, encouragée par la circulation libre de l’information, qui favorise un déploiement libre
- l’expression du système, par la voix du sytème ou la troisième entité : au delà des individus, de leurs ressentis, qu’est-ce que le système révèle, a à dire ?
- l’intégration de nouvelles personnes
La co-responsabilité

La mise en oeuvre d’une organisation Opale peut se faire en partant d’une organisation existante ou de rien.

La Direction Générale a pour rôle :

d’incarner l’organisation opale : être dans l’auto-gouvernance, la plénitude, la raison d’être évolutive
de maintenir les nouvelles règles, face aux anciennes qui regagnent spontanément du terrain (les changements comportementaux demandent du temps et de la vigilance pendant la phase de transformation)
de capter la direction, le cap, par l’écoute
de représenter l’entreprise à l’extérieur et à l’intérieur

La mise en oeuvre passe par :

un Conseil d’Administration convaincu
un démarrage avec les volontaires
en commençant par ce qui est à portée de main
l’acceptation que le processus est comme un plat de spaghettis : il est imprévisible de savoir ce qui va se passer quand on va tirer une pâte, on peut observer, tirer délicatement, essayer un autre spaghetti (à la différence de la complexité d’un système technologique par exemple, qui, elle, est prévisible)
écouter le système, son déséquilibre
utiliser l’intelligence collective avec l’Appreciative Inquiry
aller dans le sens de l’énergie, lever les barrages qui la retiennent
combiner l’auto-gouvernance et une DG motivée
utiliser l’auto-correction, avec
- des règles co-construites
- la circulation libre de l’information
- un forum d’échange qui alimente l’auto-contrôle

Sources :

Frédéric Laloux : Reinventing Organizations
Présentation de Matthias van Alphen directeur d’Amsterlings Wijkzorg, de la transformation mise en oeuvre avec les conseils de Buurtzorg. Présentation organisée et accueillie par Officience, elle même organisation opale.
ICF, journée de co-construction de l’antenne Ile de France avec l’Appreciative Inquiry Mai 2018
ORSC Organization & Relationship Systems Coaching