Le Co-Développement professionnel est un processus de facilitation de l’accès à l’intelligence collective, pour faire émerger des solutions à des problèmes partagés entre pairs.
En tant que participant·e à un groupe de co-développement, vous partagez une problématique, votre sujet est analysé, questionné, déplié par vos pairs, selon un processus structuré, facilité par l’animatrice du groupe.
A l’issue du processus, vous avez multiplié les points de vue, envisagé les choses autrement, ouvert les réponses possibles à votre problématique. Cela vous a aidé à changer de perspective et à envisager d’autres possibilités. Vous avez avancé sur votre prise de décision et repartez avec votre plan d’action. Chaque participant·e, par écho à ses propres problématiques a nourri ses cheminements décisionnels.
Le groupe de co-développement est récurent, ainsi, chacun contribue et apprend tour à tour, en adoptant les différents rôles du processus.
La facilitation permet de préserver à la fois le cadre des échanges et son efficacité.
Comment faisons nous, individuellement et collectivement face à cette réalité ? La situation de confinement nous renvoie à des situations inédites, avec lesquelles nous devons composer, comme par exemple :
un agenda qui se vide brutalement, ou qui change d’heure en heure
des décisions à prendre dans une grande incertitude et avec des enjeux de taille, pour son équipe, son entreprise…
la proximité inhabituelle 24-7 avec notre famille et à domicile, ou la séparation sans certitude sur les délais de retour à la normale
la remise en cause de nombreuses habitudes automatiques et libertés
une ambiance lourde de peurs et d’inquiétudes
Nous voilà face à face avec nous-mêmes et avec nos peurs.
Vous entendez la musique de « Mission Impossible » en fond sonore ?
La base, sur laquelle, nous nous appuyons habituellement est totalement bouleversée. A cette situation, nous ne pouvons rien changer, rien d’autre… que notre façon de la percevoir et de la vivre.
C’est juste én-or-me !!!
Alors je vous propose quelques questions pour en apprendre quelque chose de vous-même, des relations avec vos proches, avec vos contacts professionnels et vos communautés. Pendant cette période de confinement :
Que voulez-vous être ?
Que voulez-vous accomplir ?
Qu’est-ce qui est vraiment important dans vos relations ?
Quels sont les challenges auxquels vous faites face ?
Quelles sont vos ressources ?
Quel est le premier pas que vous allez faire ?
Je peux aussi vous accompagner individuellement et en équipe, par visio-conférence, pratique que j’utilise avec mes clients depuis qu’une première cliente m’a fait sauter ce pas, il y a 5 ans ;-). Depuis ce jour, je la remercie à chaque connexion !
Pour réserver un entretien par téléphone ou visio : welcome @ an-dante.fr ou par sms si vous avez déjà mes coordonnées.
Une nouvelle année qui démarre est un nouveau cycle qui s’ouvre. C’est une occasion pour faire un point, en relisant le cycle précédent, et en posant des intentions pour le suivant. Intentions articulées des moyens qui vont vous permettre de les transformer en réalité.
Crédit photo AGrisard
Voici donc 3 questions pour vous accompagner dans cette réflexion et la mise en oeuvre des changements que vous souhaitez, tant pour vous-même que pour vos équipes. Nous vous invitons donc à prendre le temps de cette réflexion, en gardant à l’esprit que le changement commence par le coeur du système, c’est à dire vous-même !
Quelles sont les 7 choses accomplies en 2019 qui vous tenaient à cœur ?
petites et grandes choses
Quelles sont aujourd’hui les 5 relations les plus importantes pour vous et pourquoi ?
quelle relation,
quelle nature de relation,
quel niveau de satisfaction dans la relation
Quelles sont les 3 choses que vous avez l’intention d’accomplir en 2020 ?
précisez de façon détaillée chaque chose, vos ressources et les moyens que vous avez ou allez vous donner pour les atteindre
et le planning pour la réalisation
Et pour conclure, qu’apprenez-vous de la réalisation de cet exercice ?
A new year is new cycle. Also a moment to read back the previous year, and set down intentions for the beginning cycle. Intentions that are supported by the means that will help you turn them into reality.
There are three questions to accompany you into the reflection, and the implementation of changes you wish for you and your teams. So please, allow yourself some time to think, and keep in mind that change starts by the hear of the system : you !
What are the 7 things you accomplished in 2019, that where important to you ?
small and big ones
What are today the 5 relationships mostly important to you ? And why ?
which relation
which nature of relation
what level of satisfaction in the relation
What are the 3 things you intend to accomplish in 2020 ?
be specific about each thing, the means and ressources that you give to yourself to accomplish them
and your implementation schedule
And to wrap up : what did you learn from doing this exercise ?
Une équipe qui tourne, de façon fluide et sans accroc, cela existe-t-il ? Sans doute ! En même temps, ce qui pose problème au manager, et qui l’amène à chercher des solutions, ce sont plutôt les accrocs et les périodes de tourment.
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En entreprise, les situations de changement sont fréquentes, entrainant leur lot de résistance dans les équipes.
Alors comment faire pour accompagner au mieux son équipe dans le changement ?
Spontanément, le cerveau humain a horreur du changement ! Il est instinctivement reçu comme une menace et déclenche des mécanismes de survie qui peuvent être très puissants. Notre cerveau préfère le connu, le maîtrisé, le stable. Cette problématique est fréquemment rencontrée en entreprise, où la seuls chose qui soit permanente, c’est justement le changement !
Maintenant, que peut-on faire pour dépasser ces blocages, passer ces caps, tant du point de vue individuel que du point de vue collectif ?
En tant que manager, vous avez besoin de comprendre ce qui se joue dans la situation de changement pour chaque membre de votre équipe, ainsi que pour vous-même, afin de gérer l’ensemble de ces paramètres et d’accompagner le changement. Mission impossible ? Pas tant que cela !
La combinaison ANC&ORSC -Approche Neurocognitive et Comportementale & Organization & Relationship Systems Coaching- éclaire différentes facettes du fonctionnement humain : celles qui sont propres à l’individu et celles qui relèvent du système. Cette combinaison permet également de révéler ce qui se passe et d’arriver plus rapidement à une posture d’acceptation et de reconstruction tournée vers l’avenir, en incluant les nouvelles données.
Face à un changement susceptible de générer des résistances, différentes stratégies peuvent être envisagées :
un travail individuel du manager pour éclairer ce qui se joue tant pour elle·lui que pour les membres de son équipe
une préparation au changement de toute l’équipe, afin d’amortir le choc, assortie d’une co-construction d’un nouvel équilibre
un travail collectif de compréhension de ce que la situation génère chez l’humain et des ressources individuelles et collectives pour y faire face
un travail individuel des collaborateurs, à leur demande, pour augmenter la conscience de ce qui se joue personnellement, et se donner les moyens de traverser les étapes différemment, en terme d’intensité, de phases et de durée.
Et vous, qu’avez-vous déjà tenté, en tant que manager, ou managé ?
Pour en savoir plus
Elisabeth Kübler-Ross 1926-2004, psychiatre helvético-américaine a modélisé les différents stades émotionnels traversés par une personne qui apprend sa mort prochaine.
De nombreuses autres situations en entreprise, impliquant un changement important génèrent les mêmes étapes, telles qu’un licenciement, un changement de poste imposé, une réorganisation, un déménagement, un rachat, une fusion, le passage au numérique…
Ces étapes sont :
le déni (denial) : la personne refuse la réalité « Ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur, ça ne peut pas être définitif, c’est juste un cauchemar je vais me réveiller »
la colère (anger) : la personne lutte contre la situation « Ce n’est pas juste, je n’ai pas mérité ça, ils vont voir de quel bois je me chauffe, je vais me venger… »
le marchandage (bargaining) : la personne échafaude des stratégies pour éviter le changement, pour gérer le sentiment d’impuissance et de vulnérabilité « si seulement… »
la dépression (depression): la personne baisse les bras, pleure « à quoi bon ? qu’est ce que je vais devenir ? »
l’acceptation (acceptance): la personne accepte la situation pour ce qu’elle est « c’est la vie, c’est comme ça, je n’ai pas eu de chance »
Une démarche d’accompagnement au changement permet de réduire le coût humain (stress, conflits…) et les impacts financiers (arrêt maladie, burnout, absentéisme, perte d’efficacité…).
Elisabeth Kübler-Ross précise que la personne ne parcourt pas systématiquement toutes les phases, et l’ordre peut également être différent. Cela dit, elle vit au moins deux des étapes. De même, le processus de deuil peut être inhibé ou mis en sommeil pendant un certain temps.
D’autres modélisations proposent quatre étape, notamment John Bowbly psychiatre et psychanalyste britannique 1907-1990 : engourdissement affectif et sidération, languissement, désespoir, réorganisation.
L’étape du choc, à l’annonce de la nouvelle est parfois également ajoutée, avant le déni. La personne est sidérée, totalement déstabilisée.
A la sortie de de la phase descendante, l’optimisme renait, la personne redevient capable de se projeter. Différentes modélisations proposent les étapes suivantes :
le pardon, à soi et aux autres
la quête de sens, voir en quoi la situation au aussi des côtés bénéfiques
la sérénité, les émotions s’apaisent,
Lors de la phase descendante, la personne a une attitude négative, contre-productive, tournée vers le passé. Lors de la phase ascendante, la personne a une attitude productive, constructive, tournée vers le futur.
Bien sûr, cette modélisation est à considérer avec nuance. En effet, chaque individu est différent, a une histoire unique, une personnalité spécifique. Les stratégies d’adaptation (coping en anglais, qui désigne l’ensemble des comportements adoptés pour faire face, maîtriser ou diminuer l’impact de l’événement, afin d’améliorer son bien-être) diffèrent d’un individu à l’autre.
Enfin, l’intensité du deuil est corrélée à l’intensité de l’attachement de la personne à l’objet perdu. Imaginez que dans votre équipe vous ayez une personne pour qui le travail soit un moyen d’obtenir un statut social valorisant, et que le changement génère une dévalorisation importante et inacceptable à ses yeux, par exemple parce qu’elle était considérée comme compétente et que le changement remet cela en jeu, elle « repart à zéro » sur certaines compétences.
Alors, au détour du changement, elle perd non seulement son confort lié à l’habitude, mais également son statut social, pertes auxquelles vient se rajouter l’opprobre de cette nouvelle situation. Et c’est peut-être cela qui est le plus douloureux pour cette personne. La situation de changement a déclenché un tsunami, qu’en tant que manager vous n’aviez pas anticipé, et qui est complexe à gérer.
En entreprise, bien souvent, un intervenant extérieur est perçu comme quelqu’un, qui va apporter des réponses et aider à dépasser des difficultés.
Et pourtant, il y a plusieurs façons de faire évoluer la situation, d’accompagner la transformation.
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Voici un aperçu de celles-ci :
coach d’équipe ou coach systémique
est un partenaire de l’équipe, à travers un contrat de coaching, écoute et questionne, établit une communication directe, fait émerger plus de conscience, révèle l’équipe à elle-même, s’appuie sur sa sagesse, accompagne la mise en oeuvre concrète des plans d’action issus de l’équipe, guide l’équipe vers plus d’autonomie et d’efficacité, en s’adaptant à ce qui se passe, donc sans programme prédéfini
facilitatrice facilitateur
construit un programme et des processus qui vont permettre de le remplir, aidant ainsi l’équipe à se focaliser sur le contenu, coordonne, soutient les découvertes et facilite les échanges
formatrice formateur
définit des objectifs d’apprentissage, les moyens d’y arriver et d’évaluer la progression, transmet des outils, des savoirs, des modèles, favorise les entrainements
consultante consultant
établit un diagnostic de la situation, l’analyse, produit des rapports d’audit, conseille, propose des solutions, partage ses expériences.
Le processus de coaching va plus particulièrement faire évoluer les points suivants :
fluidification des relations et des communications, donc meilleure efficacité, pour un système plus écologique, et donc plus durable
prises de conscience individuelles et collectives
développement de l’autonomie du système et de sa capacité à continuer à grandir et évoluer
Des exemples :
Coaching d’une présidente et d’une vice-présidente d’une entreprise de services linguistiques aux entreprises, dont l’objectif est de trouver un meilleur équilibrage des deux rôles, en prenant en compte les anciennetés différentes et les personnalités différentes -> Les résultats sont immédiatement mis en oeuvre, lors du coaching de l’équipe de 20 personnes. Le binôme a une meilleure posture, plus fluide, en ligne avec le management participatif de l’équipe.
Coaching d’une organisation de l’Economie Sociale et Solidaire, pour une équipe de 70 personnes, qui vit la fusion de 2 départements -> Les résultats sont une meilleure connaissance des collègues, la clarification des rôles et challenges des différentes entités, une meilleure collaboration avec plus d’empathie, l’amélioration de l’ambiance de travail et de meilleures réponses aux clients.
Coaching d’un comité de direction d’un groupe industriel -12 personnes- qui veut travailler sur les différences de rythmes entre la direction générale et les directions opérationnelles -> Les résultats sont une amélioration de la compréhension mutuelle, une amélioration de l’efficacité du comité de direction via des prises de décision plus efficaces et au bon niveau, le Comité de direction devient un lieu d’échange réel où les non-dits ont diminué.
Comment savoir ce qui fait qu’une relation fonctionne, qu’elle est constructive, féconde, fructueuse, sur le long terme ?
Love Lab
Le « Love Lab » de John M Gottman a livré ses secrets, après avoir accueilli pendant 16 ans des couples volontaires. Les couples sont immergés dans ce laboratoire un peu spécial, où ils sont invités le temps d’un weekend. Des chercheurs les observent à travers une vitre sans teint et les couples sont monitorés sur quelques paramètres physiologiques (battements du coeur, tension artérielle…).
Les conclusions de cette étude sont tout à fait transposables dans d’autres types de relations, telles que les relations d’amitié, de parentalité, ou encore les relations professionnelles.
Lorsque l’on parle de soft skills, les compétences acquises dans un contexte sont transférables dans les autres (vie personnelle, intime, professionnelle). Seuls diffèrent les enjeux et les durées dans lesquelles les relations s’inscrivent.
En début de vie sexuelle, on se connaît mal et on est dépendant·e des attentes sociales ou bien on est rebelle, ce qui est juste l’inverse, c’est-à-dire qu’on n’est pas vraiment librement soi, mais juste guidé·e par des motivations extrinsèques. De plus, on est en train de cocher une sorte de check-list inconsciente, mais valorisée socialement : faire des études, avoir un bon job, trouver un·e partenaire, tout ça pour… se reproduire. Désolée pour la destruction d’emblée et sans pitié du côté glamour de la rencontre amoureuse 😉 !!!
Pour compenser, voici cette photo que j’ai trouvée particulièrement séduisante…
