Étiquette : Transformation

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Coacher une équipe en duo – Coaching a Team as a Duo

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Retour sur une expérience de travail systémique en duo

Quoi ?

L’équipe est en transformation, avec une nouvelle direction, des managers qui évoluent, des responsables d’affaire qui arrivent, et des améliorations souhaitées dans les relations avec les fonctions support. Vient se greffer là dessus le travail avec des personnes à distance, soit pour l’équipe de management opérationnel soit pour des fonctions support.

En bref, les objectifs posés sont :

  • gagner en efficacité, en conservant la satisfaction client
  • mieux se comprendre, même à distance
  • doper la cohésion

Qui ?

  • La direction de l’équipe
  • Le Codir
  • Les managers responsables d’affaires
  • les principales fonctions support : commerce, ressources humaines, achats, contrôle de gestion
  • Au total une vingtaine de personnes

Comment ?

L’équipe profite d’un séminaire pour se « mettre au vert » : se poser à distance des préoccupations opérationnelles, et avancer sur ces sujets identifiés.

Le duo des coachs

  • soutient la direction dans la clarification des objectifs du séminaire
  • interviewe et questionne l’équipe pour recueillir les attentes et perceptions individuelles
  • compile les informations recueillies et réalise l’ingénierie du séminaire
  • anime les séances de coaching
  • modélise le travail en duo dans :
    • l’adaptation à la réalité de ce qui est en train de se passer, tout en maintenant le cap permettant d’atteindre les objectifs fixés
    • le plaisir de travailler ensemble, tout en étant efficaces
  • soutient l’équipe dans :
    • ses responsabilités individuelles, selon les différents postes dans l’équipe
    • ses rôles relationnels pour l’équipe, selon les différentes personnalités

Résultats

  • Une équipe reboostée et reconnaissante de ce temps de travail différent, prometteur d’améliorations et d’efficacité
  • Qui a réussi le défi de converger sur une identité partagée et une énergie commune
  • Des engagements individuels concrets et partagés
  • Des plans d’action explicites, avec des pilotes et des délais

Paul Caillaud & Agnès Grisard – crédit photo Agnès Grisard

A Look Back on a Systemic Co-Leadership Experience

What?

The team is undergoing transformation: a new leadership team, evolving managers, incoming project leads, and a desire to improve relationships with support functions. On top of this, there’s the challenge of working with remote team members—both within operational management and support functions.

In short, the goals were to:

  • Increase efficiency while maintaining customer satisfaction
  • Improve mutual understanding, even at a distance
  • Boost team cohesion

Who?

  • The leadership team
  • The executive committee
  • Business managers/project leads
  • Key support functions: sales, HR, procurement, financial control
  • About 20 people in total

How?

The team took advantage of an offsite seminar to “step back” from day-to-day operational concerns and work on these identified issues.

The coaching duo:

  • Supported leadership in clarifying the seminar’s objectives
  • Interviewed and questioned team members to gather individual expectations and perspectives
  • Compiled this input and designed the seminar program
  • Facilitated the coaching sessions
  • Modeled working as a duo by:
    • Adapting to what was happening in the moment while keeping focus on achieving the set goals
    • Embodying that working together can be both enjoyable and effective
  • Supported the team by:
    • Clarifying individual responsibilities according to their roles
    • Developing relational roles within the team, based on different personalities

Results

  • A reinvigorated team, grateful for this different way of working that promises improvements and greater effectiveness
  • Successful alignment around a shared identity and collective energy
  • Concrete, shared individual commitments
  • Clear action plans with owners and timelines
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+ 1% pour un changement durable – lasting change

in English below

En changeant un petit peu une habitude (+ ou – 1%), quotidiennement, on obtient un résultat très différent dans le temps. 
C’est la stratégie des petits pas, de l’escalier, de l’éléphant, du sablier…
Un grain, une bouchée ou une marche après l’autre !

By slightly changing a habit each day (+ or – 1%), you get a very different result over time.
It’s the strategy of small steps—like a staircase, an elephant, an hourglass…
One grain, one bite, or one step at a time!

Stair of change – L’escalier du changement – Photo credit A Grisard

Pour comprendre

Changer ses habitudes est un travail de chaque instant.

Si vous changez en améliorant de +1%, alors, vous empruntez la courbe de l’amélioration.
Si vous changez en dégradant de -1%, alors vous empruntez la courbe du déclin.
Lorsqu’on fait un calcul mathématique, en améliorant de 1% chaque jour pendant une année, on obtient une évolution de 1 à quasiment 38. Pour la dégradation, on passe de 1 à 0,03.
Par ce calcul, on observe que le processus d’amélioration amplifie fortement le résultat.

Impact du changement quotidien d’habitude : Time-Action, 2 cuves : growth-decline

Exemples

Typiquement, par exemple installer un changement quotidien sur les pensées parasites en passant de « je ne suis pas légitime » à « j’ai les ressources pour » ou encore « ma journée était pourrie » à « voici les 3 pépites de cette journée ». Ou encore « ça me stresse de dire non » à « je peux être curieux de la situation ».

Ou encore changer des comportements non désirés, tels que « je veux limiter ma consommation de café »

L’entrainement des sportifs et des musiciens est d’abord une pratique quotidienne !

Vos connaissances sont une mesure à retardement de vos habitudes d’apprentissage quotidiennes…

Pourquoi ça résiste ?

Paradoxalement, notre esprit résiste, pour différentes raisons.

D’une part, la visibilité de ce changement est ténue, à l’échelle de la journée. Donc pourquoi faire des efforts quand leur effet est quasiment invisible ? Et nous voilà remettre à demain ce changement.
D’autre part,  notre propension naturelle à limiter les efforts nous fait facilement abandonner nos « bonnes résolutions ». En effet, pour des raisons d’économie, notre cerveau limite ses dépenses d’énergie, aime le mode automatique les habitudes et la routine, c’est le propre de tout système vivant. 

Construire votre stratégie

Alors quelles stratégies pour réussir à mettre en œuvre les changements qui vous vous souhaitez ? Pour basculer « du bon côté de la force » ?

D’abord en différenciant ces stratégies selon vos facettes de personnalité. Et en vous branchant sur le plaisir inconditionnel, celui qui fait que vous passez à l’action juste pour le plaisir de faire, sans impression d’effort.

Si vous avez une facette de personnalité qui vous fait aimer organiser, prévoir, anticiper, ou encore comprendre, jouer avec la logique, ou vous fixer des défis à dépasser, alors faire des efforts pour un plaisir différé est plutôt facile. Ces facettes de personnalité zooment et dézooment facilement sur l’échelle de temps pour une vision court terme et long terme.

Si vous avez une facette de personnalité qui se ressource dans l’action immédiate, spontanée, imprévue, via le mouvement, l’échange avec d’autres, l’harmonie relationnelle ou encore la contemplation du moment présent, alors cela peut-être un peu plus compliqué. Vous allez avoir besoin de plus de soutien de l’extérieur. Et être soutenu par vos amis peut être une de vos motivations !

Pour autant, comme nous avons tous plusieurs facettes de personnalité, une stratégie aussi peut être de recruter celle qui va être la plus favorable à ce processus.

Pour passer à l’action, quels sont vos alliés -personnes ou processus- ? 
Comment allez-vous trouver les ressources internes ou externes pour vous soutenir sur le long terme ?

Ancrer votre stratégie

Notre cerveau est animé par le circuit de la récompense.

C’est d’ailleurs là-dessus que les réseaux sociaux sont basés : scroller donne des « bons points » à notre cerveau. Seulement voilà, cela devient addictif… Et nous y retournons, en dépit de notre raison qui tente de nous empêcher. Même chose pour le grinottage… Ou demander des réponses à Chat GPT. D’autant plus que ces actions ne demandent pas d’effort.

Alors comment utiliser cette connaissance à bon escient ?

Ancrer un changement c’est comme créer un chemin dans la poudreuse toute fraiche : au début, cela demande un effort, et il n’y a que des traces de pas, ensuite une petite voie, enfin un chemin qui devient le chemin favori car facile à emprunter.

Les stratégies pour ancrer le changement sont :

  • se fixer un objectif clair et mesurable,
  • matérialiser les évolutions, par une marque sur le calendrier affiché sur le frigo, une bille dans bocal de l’entrée…
  • et célébrer le changement -se féliciter, partager avec son entourage…-.

Ainsi, votre cerveau voit le changement s’opérer et enregistre l’information vraiment.

To understand

Changing your habits is a constant, ongoing effort.

If you change by improving just 1%, you follow the path of growth. If you change by getting 1% worse, you follow the path of decline.

When you do the math, improving by 1% every day for a year takes you from 1 to nearly 38. On the other hand, declining by 1% each day takes you from 1 down to just 0.03.

This simple calculation shows how the process of improvement greatly amplifies results.

Examples

A typical example of a small daily change could be shifting a negative thought like “I’m not good enough” to “I have the resources I need,” or changing “My day was awful” to “Here are the 3 highlights of my day.”
It could be going from “Saying no stresses me out” to “I can be curious about the situation.”

Or maybe you want to change a specific behavior, like cutting back on coffee.

Your current knowledge is a delayed reflection of your daily learning habits.

Athletes and musicians train through daily practice above all!

Why is it so hard to change?

Ironically, our own mind resists change—for a few reasons.

First, the effects of small daily changes are barely visible in the short term. So why make the effort when the results seem almost invisible? That’s when we postpone change until tomorrow.

Second, our brain naturally tries to limit effort. It likes routine, habits, and automatic behaviors—this is true of all living systems. For energy efficiency, it prefers to stay in its comfort zone and maintain the status quo, which makes abandoning resolutions easy.

Build your strategy

So what strategies actually help you follow through with the changes you want? How can you switch over to “the right side of the Force”?

Start by tailoring your strategy to fit your personality traits. And most importantly, connect to intrinsic pleasure—the kind that gets you into action just because you enjoy the activity, without feeling like it’s a chore.

If you have personality traits that enjoy organizing, planning, anticipating, analyzing, or setting goals, then making effort for a future reward might come easily to you. You’re probably good at zooming in and out on timeframes—balancing short-term and long-term thinking.

If your personality thrives more on spontaneity, immediate action, social connection, movement, or being in the moment, it might be a little trickier. You’ll likely need more support from your environment. Encouragement from friends could be one of your biggest motivators!

But since we all have multiple sides to our personality, another effective strategy is to activate the part of yourself best suited for the change you want to make.

To get into action, ask yourself:
Who or what are your allies—people or systems—that can support you?
How can you access the internal or external resources you’ll need to stay on track long term?

Anchor your strategy

Our brains are wired for reward.

That’s actually how social media works—scrolling gives our brains little “feel-good” hits. But that can quickly become addictive… and we keep going back, even when our rational mind says stop. Same with snacking. Or asking ChatGPT for answers 😉. Especially because those actions don’t require effort.

So how can we use this knowledge in a helpful way?

Anchoring a new habit is like carving a path through fresh snow. At first, it takes real effort—there are just a few footprints. Over time, a small trail forms. Eventually, it becomes the go-to path because it’s now the easiest one to take.

Here are a few ways to anchor change:

  • Set a clear, measurable goals
  • Track your progress—like marking a calendar on the fridge or dropping a marble in a jar
  • Celebrate small wins—give yourself credit, share with others, enjoy the feeling of progress

That way, your brain actually sees the change happening—and really registers it.

Sources

  • James Clear Atomic Habits – An easy & proven way to build
  • Approche Neurocognitive et Comportementale – Institut de Médecine Environnementale
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AI and Coaching

How interesting to read so many papers and posts about « How to become a better coach with AI »…

These coach counsellors offer many advices, techniques and services. They know how to become a better coach. They know what the client needs before the session. They analyse with Chat GPT what has been going on in the former session and design the next session.

This is highly interesting, since it offers a clear example of what is understood as « coaching » in many minds. ie. giving advices, directing client, knowing or making assumptions on what they think, believe… and guiding them out of these wrong or ineffective paths, because they know -since chat GPT has told them- what is good and what is bad for their client.

Would you say those two postures and offers are the same ?

If not, how would you name them to discern and understand fully what is inside their value proposition ?

However Chat Gpt can be a tremendous assistant in business for professional  coaches, with marketing, scheduling, invoicing, keep an eye on trends…

From the ICF professional coaching Core Competency Model, a coach :

  • demonstrates ethical practice
    • among them : maintains the distinctions between coaching, consulting, psychotherapy and other support professions 
    • Abides by the ICF Code of Ethics and upholds the Core Values 
  • embodies a coaching mindset
    • Acknowledges that clients are responsible for their own choices 
    • Develops an ongoing reflective practice to enhance one’s coaching -> this is supported by Supervision
    • Remains aware of and open to the influence of context and culture on self and others 
    • Uses awareness of self and one’s intuition to benefit clients 
    • Develops and maintains the ability to regulate one’s emotions 
    • Mentally and emotionally prepares for sessions 
  • establishes and maintains agreements
    • Explains what coaching is and is not and describes the process to the client and relevant stakeholders 
    • Reaches agreement about what is and is not appropriate in the relationship, what is and is not being offered, and the responsibilities of the client and relevant stakeholders 
    • Partners with the client and relevant stakeholders to establish an overall coaching plan and goals 
    • Partners with the client to identify or reconfirm what they want to accomplish in the session 
    • Partners with the client to define what the client believes they need to address or resolve to achieve what they want to accomplish in the session 
    • Continues coaching in the direction of the client’s desired outcome unless the client indicates otherwise 
  • cultivates trust and safety
    • Seeks to understand the client within their context which may include their identity, environment, experiences, values and beliefs 
    • Demonstrates respect for the client’s identity, perceptions, style and language and adapts one’s coaching to the client 
    • Acknowledges and respects the client’s unique talents, insights and work in the coaching process 
    • Acknowledges and supports the client’s expression of feelings, perceptions, concerns, beliefs and suggestions 
  • maintains presence
    • Remains focused, observant, empathetic and responsive to the client 
    • Demonstrates curiosity during the coaching process 
    • Manages one’s emotions to stay present with the client 
    • Demonstrates confidence in working with strong client emotions during the coaching process 
    • Is comfortable working in a space of not knowing 
    • Creates or allows space for silence, pause or reflection 
  • listens actively
  • evokes awareness
  • facilitates client’s growth 
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Submersion

La submersion est un point qui revient en fil rouge dans toutes mes missions chez des clients, que ce soit en travail individuel ou collectif. Dans un agenda plein à craquer, nous sommes confrontés au paradoxe de prendre le temps -avec parfois l’impression de perdre du temps, au démarrage-, pour en gagner, ensuite. 

Ce qui nous confronte à notre liberté de choix, de désir, de discernement.

Crédit photo : A Grisard

Dans son ouvrage « Submersion », Bruno Patino explore nos stratégies humaines, pour mieux vivre dans notre ère de submersion d’informations et de sollicitations cognitives et émotionnelles toujours croissantes.

Cet essai pose le sujet, en rappelant d’où nous venons, et propose des pistes pour naviguer dans ce monde qui est le nôtre. 

Une lecture rafraichissante pour celles et ceux qui, conscients des évolutions relativement récentes, cherchent leurs voies de navigation !

Pour faire face à une peur très humaine « ce qui est incommensurable paralyse« , en résistant à la tentation de déléguer aux algorithmes la gestion de ce déluge d’informations. « C’est le sujet de ce livre : retrouver notre liberté dans ce trop-plein« .

Comment trouver le juste milieu, au-delà des trois postures instinctives humaines :

  • éviter la réalité, comme ne s’informer que par un media, ou se distraire excessivement pour ne plus penser, comme avec le « binge watching », ou d’autres consommations altérant la perception de la réalité -alcool, psychotropes…-, ou encore passer de nombreuses heures dans des environnements virtuels ou fictionnels, tel le Metaverse. C’est à dire fuir le monde et les émotions difficiles auxquelles nous sommes confrontés.
  • être hyper-connecté aux réseaux sociaux, et autres vecteurs d’informations entrantes et sortantes, réagir en ligne et discuter, débattre avec des profils virtuels, pour tenter de maîtriser, de confronter, de réagir. C’est à dire faire face et lutter.
  • faire l’autruche, ne plus se lever le matin, ignorer l’actualité, mettre des barrières pour s’en protéger. C’est à dire être paralysé, ignorer le monde, tenter de s’en protéger.

Ces postures conduisant à de la dépendance individuelle et des positions polarisées, une vision du monde en noir et blanc, où la nuance n’est plus accessible.

Pour trouver l’espace juste de notre liberté, entre un silence irréel et un bruit assourdissant, nous disposons d’un atout exceptionnel : notre capacité de discernement, celle de prendre le temps de penser et d’être présent, juste ici dans l’instant, sans blabla mental envahissant, avec toutes nos ressources, mentales, émotionnelles, corporelles. 

C’est une capacité clef, tout à fait essentielle dans cet environnement de submersion.

Par ailleurs, les humains que nous sommes possèdent cette capacité d’intelligence de décider, tout en ayant conscience de notre mode de prise de décision. Autrement dit, d’être à la fois sur le terrain et dans l’hélicoptère qui observe le terrain avec de la hauteur.

Pour autant, cela s’entraine. Il n’est pas si simple de résister, d’inhiber notre mode automatique, pour, quelques micro-secondes plus tard, être connecté à d’autres ressources cognitives, logiques, rationnelles ET intuitives et partiellement conscientes.

La submersion d’informations et d’émotions nous maintient dans le mode automatique, au détriment de notre mode adaptatif, qui, lui, est créatif et innovant dans des environnements complexes et inédits.

Le risque identifié par Bruno Patino est que face à des possibilités de choix toujours plus larges, nous renoncions tout simplement à notre liberté de choix, en la déléguant à une autorité externe. D’autant que la submersion nous fatigue et que ce renoncement peut être perçu comme une solution à notre fatigue décisionnelle.

Comme par exemple renoncer à savoir se repérer avec les étoiles ou savoir lire une carte, puisque les GPS embarqués dans nos téléphones nous guident. Ou encore choisir librement un livre, un film, un album de musique, alors que la bulle algorithmique nous conseille « pour vous » et nous enferme encore plus dans cette bulle mécaniquement prévisible, nous coupant de plus en plus de tout choix spontané, imprévisible, irrationnel potentiellement porteur de découverte, d’inattendu, de créativité, d’ouverture au monde…

Dans ce contexte de submersion, qu’apprenez-vous de vos modes automatiques ?
Qu’avez-vous envie de mettre en oeuvre pour retrouver un peu plus de liberté de discernement ?

En équipe, quelles est la place pour observer ce phénomène, et trouver des solutions, avant les état d’inefficacité ou d’épuisement ?

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Voix, personnification et leadership

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Voix, personnification et leadership, pour des meilleures prises de décision.

Impact de la voix et du corps

Avez vous déjà été touché ou charmé par une voix, ou au contraire troublé ou dérangé ?

Quid des musiques ? Certaines sont attirantes, d’autres pas, voire sont répulsives. Certaines musiques ont le pouvoir de modifier ou d’influencer notre humeur d’une certaine façon. Vous pouvez même choisir une musique particulière pour glisser vers une humeur définie.

Les voix et les comportements agissent de la même façon, qu’ils soient individuel ou collectifs, comme dans une équipe. Ils ont le pouvoir de changer ce que vous pensez, ressentez et faites.

Alors, comment prendre de meilleures décisions, en développant vos compétences via votre voix, votre personnification et votre leadership ?

A l’issue d’une séance que j’animais à l’école de guerre, une femme G.I. vint me voir et me parler de ses découvertes marquantes. Je me souviens encore qu’elle était menue et particulièrement discrète, pas tout à fait ce qui nous vient en premier à l’esprit en évoquant un GI ! Elle parlait peu français, mais à la demande du client, la séance était en français, langue commune des participants venus de par le monde. J’avais improvisé différentes versions d’une même phrase, en personnifiant trois leadership différents. Mon intention était d’amener les participants à vivre l’expérience, et à dérouler les apprentissages, avec leurs différents points de vue, backgrounds, cultures…

Cette expérience là, fit émerge une prise de conscience majeure pour elle. Elle comprit que, si ce que vous dites est important, la façon dont vous le dites est aussi porteuse de nombreuses informations. Comme son français était assez peu développé, elle était plus connectée aux autres signaux. Et, bien qu’elle ait appris de son background éducatif et professionnel à ne pas montrer ses émotions, cette expérience la fit basculer vers une nouvelle compétence, encouragée par ses pairs : s’adapter à la situation, en jouant de son sourire, sa voix et son comportement non verbal.

En d’autres termes, elle avait expérimenté une bascule mentale, du mode automatique -ce que vous savez, que vous avez appris, que vous croyez ou dont vous êtes persuadé- au mode adaptatif -à partir duquel vous pouvez innover, être créatif, agile dans cette situation particulière, parce que c’est vous et eux, ici et maintenant.

Nous avons tous des croyances, verrouillant certains comportements, nous privant de libertés, qui pourtant pourraient être utiles dans certaines situations. Améliorer notre capacité à être connectés à nous-mêmes, à travailler avec nos signaux (pensées, émotions, comportements) et nos analyses réflexives est un chemin de développement. 

Travailler nos libertés cognitives et comportementales, et la conscience de celles-ci, améliore notre capacité à prendre des décisions stratégiques meilleures, en situation complexe.

Les expériences vocales et corporelles combinées avec un travail cognitif sont une approche puissante pour booster notre capacité à la prise de décision complexe.

Expertise technique et compétences cognitives et comportementales

Je suis toujours émerveillée, lorsqu’à l’issue d’un coaching, je vois un expert avancer sur ses deux jambes : celle de l’expertise et celle de l’humain, se mouvant avec une meilleure fluidité, légèreté et profondeur, pour promouvoir l’expertise qui est souvent une passion, dans son entreprise, et au sein de ses équipes implantées à travers les continents.

Je travaille avec des experts de stature internationale. Nombre d’entre eux arrivent en coaching avec une bonne charge de doutes sur leur efficacité dans leur entreprise, dépassés par les relations difficiles, qui empêchent leur expertise de se déployer dans l’entreprise, faisant miroiter la possibilité que leur expertise serait mieux valorisée ailleurs. Une perte considérable pour l’entreprise, d’un point de vue des Ressources Humaines, car il faut des dizaines d’années pour conduire une expertise à son apogée ! Au fil des séances de coaching, je les observe se reconnecter à leur passion, trouver des moyens pour améliorer leurs relations et déployer leur leadership, en situation complexe ou sous pression.

En tant qu’ancienne experte en génie civil, et aujourd’hui experte en coaching du leadership, je suis très fière de contribuer à construire ces ponts entre l’expertise technique et les formidables capacités humaines.

C’est un vrai défi de comprendre comment fonctionne un cerveau et comme cela impacte la prise de décision, individuelle ou collective.

Pour autant, les experts ont l’habitude de travailler avec la complexité, ainsi, leur capacité à se pencher sur la complexité, combinée à leur engagement au service de leur expertise est très utile pour comprendre des modèles et s’entrainer à développer leur leadership.

J’amène les experts à comprendre comment fonctionne leur cerveau et comment mettre en place des changements, pour atteindre leurs objectifs. Après ce travail cognitif, ils expérimentent les changements qu’ils ont décidé pour leur vie professionnelle et parfois aussi personnelle.

Sonorité, maturité et leadership d’équipe

Un comité de direction ou une équipe sont liés par des objectifs partagés, par la performance de l’entreprise, colorée par sa culture, ses domaine, environnement, contexte, écosystème. Ces objectifs sont soutenus par des individus, avec leurs propres voix et expertises, et aussi par la sonorité particulière de cette équipe. Comment cette équipe peut-elle s’aligner et construire à partir de ses différences, pour devenir plus agile, dans un monde mouvant ?

Dans un comité de direction ou une équipe, les membres ont des rôles différents, des expériences différentes, et bien sûr des voix différentes, femme, homme, aiguë, grave, forte, douce… Tout comme les sons de différents instruments. Lorsque vous écoutez le son de cet ensemble, il a sa sonorité distincte et unique. Quelle est la sonorité de cette équipe pour favoriser le changement dans l’entreprise ?

Qui plus est, la sonorité de cette équipe, tout comme le son d’un orchestre, change en permanence. Certains instruments ou certaines voix sont plus présents que d’autres, certains sont soutenus par les autres, certains font des soli. Ce morceau de musique raconte une histoire, avec une introduction, des mouvements et une fin. Et parfois aussi improvise librement et se détachant de la partition !

Bien souvent, lorsque je rencontre une équipe pour un premier coaching de travail sur un conflit, je peux sentir la tension dans l’air. Si c’était un son, il serait très dysharmonieux, et parfois même crissant, grinçant, cliquetant, grondant…

Les conflits font partie des relations. Ils sont le signal que quelque chose est en train de tenter d’émerger. Les équipes matures sont capables de percevoir ces signaux et de travailler avec ceux-ci. Elles entendent les différentes voix du système et construisent avec ce matériau.

Le Coaching Systémique d’Organisations et de Relations amène une équipe à se développer comme un système, à construire à partir du conflit, à écouter chaque voix comme un instrument précieux de l’orchestre, et de définir et produire le son approprié pour l’équipe et ses objectifs.

Les résultats principaux de cette capacité en équipe sont :

  • une équipe qui grandit en efficacité, adaptabilité, agilité et innovation
  • des individus plus engagés, car leur voix est entendue comme une partie du système

Nous travaillons également sur le leadership partagé, avec l’improvisation vocale. Debout en cercle, j’amorce le jeu vocal, et en route ! L’improvisation est menée par chacun tour à tour. Cette expérience connecte chacun à sa propre confiance et à son leadership. Et les improvisateurs sont confrontés à leur image sociale, avec les mêmes mécanismes cérébraux que ceux qui agissent dans une discussion en équipe. Cela est une opportunité pour tester d’autres modes de leadership, d’oser, d’explorer, d’observer, d’apprendre et d’innover. 

Ce processus de groupe est incroyablement puissant pour devenir plus agile en situation complexe, individuellement et collectivement !

En entreprise, le développement du leadership individuel et collectif est un processus clef pour affronter le changement.

Le coaching qui embarque cerveau, corps et voix est un atout pour faire face à ces challenges, et déployer le leadership éclairé dans notre monde.

Cet article a initialement été publié par ICF Global., dans les ressources pour les coachs.

Auteur : Agnès Grisard (PCC), Coach, Superviseur et Experte de l’Approche Neurocognitive et Comportementale.

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Comment utiliser la Pyramide de Maslow pour soi ou son équipe – How to use Maslow’s Pyramid for you or your team ?

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Je me sens raplapla… je manque de peps… le temps me déprime… je manque de lumière !
Certains jours, nous constatons que notre énergie n’est pas au top !
J’observe dans mon équipe, des tensions, le ton qui monte, ou au contraire une forme de désengagement dans la relation, une baisse d’énergie.
J’observe dans mon équipe, des tensions, le ton qui monte, ou au contraire une forme de désengagement dans la relation, une baisse d’énergie.
Je vous propose un outil pour y réfléchir et vous reconnecter à vos ressources !

I’m feeling drained… low on energy… the weather is getting me down… I need more light!
Some days, we just don’t feel at our best.
In my team, I notice tension—voices rising—or, on the other hand, a sense of disengagement and low energy in our interactions.
I’d like to share a tool to help you reflect and reconnect with your inner resources!

La pyramide à tous ses étages

Cette pyramide est ma compilation de la pyramide de Maslow, remodelée en fonction de mon expérience d’experte de la relation et illustrée pour le plaisir 😉

Abraham Maslow, psychologue américain (1908-1970) a étudié les émotions négatives et leurs corollaires positifs : la motivation et la satisfaction. Ainsi, il a modélisé les différents besoins humains sous forme d’une pyramide.

Schématiquement, l’être humain satisfait graduellement ses différents besoins, ceux du bas de la pyramide devant être satisfaits en premier, afin d’accéder à ceux des niveaux supérieurs.

Selon Maslow, les besoins prioritaires sont les besoins physiologiques, puis les besoins de sécurité et de repères, les besoins de liens sociaux, enfin les besoins d’accomplissement et de réalisation de soi.

Vous avez certainement constaté qu’il vous est compliqué d’être 100% actif dans la journée, si vous n’avez pas suffisamment dormi ou mangé… ou encore quand vous êtes préoccupé par un conflit, un problème insoluble… De même, savoir que l’on va rentrer dans son « home, sweet home » à la fin de sa journée, y retrouver sa famille, son chat… est sécurisant. Les échanges que l’on a pu avoir avec les personnes que l’on a croisées colorent la journée, parfois en gris, parfois en rose ! A plus long terme, les besoins essentiels d’accomplissement et de réalisation sont accessibles lorsque les autres besoins plus prioritaires sont satisfaits.

Cette pyramide de Maslow, qui schématise une hiérarchie des besoins est intéressante à garder en tête, tant pour soi-même que lorsque l’on est en communication avec autrui. 

Quand un rouage coince, grince, grippe, une émotion vous alerte sur quelque chose qui vous chiffonne, faites une pause et demandez-vous :

Pyramide Maslow, Mode d’Emploi

  • ça coince ? OBSERVER avec CURIOSITE
    • quel signal me renseigne sur le fait qu’il est en train de se passer quelque chose ?
    • où cela se passe-t-il dans mon corps ?
  • se POSER, REFLECHIR
    • quel(s) besoin(s) non satisfait(s) cela pointe-t-il ? 
    • à quel étage ? 
    • où en sont mes besoins aux autres étages de la pyramide ?
  • AGIR : quelles stratégies mets-je en oeuvre pour satisfaire mes besoins ?
    • à court terme, 
    • à moyen terme, 
    • à long terme ?

Utiliser ce processus de façon régulière vous permettra d’être plus au clair par rapport à cette question de vos besoins, et au fur et à mesure, vous allez gagner en finesse d’analyse, et vos stratégies seront plus fines, puissantes et efficaces. 

Individuellement et en équipe.

Exprimer vos besoins vous permet d’accéder à une communication consciente, d’être assertif-assertive et également plus clair-e pour vos interlocuteurs, qui n’étant pas dans votre cerveau, ne peuvent deviner vos besoins 🙂 !

De même, vous serez mieux à même d’aider les personnes avec lesquelles vous êtes en relation, et de les rendre plus autonomes dans la satisfaction de leurs besoins.

The Pyramid at Every Level

This pyramid is my own adaptation of Maslow’s hierarchy of needs, reshaped based on my experience as a relationship expert and illustrated just for fun 😉

Abraham Maslow (1908–1970), an American psychologist, studied negative emotions and their positive counterparts: motivation and satisfaction. He modeled human needs as a pyramid, showing that people gradually fulfill different levels of needs, starting from the base before progressing to higher levels.

According to Maslow, the most fundamental needs are physiological (food, sleep, etc.), followed by safety and stability, then social connection, and finally self-fulfillment and personal growth.

You’ve probably noticed how hard it is to be fully engaged during the day if you haven’t slept or eaten enough—or if you’re preoccupied with a conflict or an unresolved issue. Similarly, knowing you’ll return to your home, sweet home at the end of the day, to your family or even your cat, provides a sense of security. The interactions you have throughout the day shape your experience—sometimes making it feel bright and positive, sometimes dull or stressful. Over the long term, the essential needs for achievement and self-actualization only become accessible once more immediate needs are met.

Maslow’s hierarchy of needs is a helpful framework—not just for understanding yourself but also for improving communication with others.

Pyramid as a Guide

If something isn’t quite right—if you feel stuck or unsettled—your emotions are sending you a signal. Take a step back and ask yourself:

Maslow’s Pyramid: A Practical Approach

  • Feeling blocked? OBSERVE with CURIOSITY
    • What signals are telling me that something is happening?
    • Where do I feel it in my body?
  • Pause and REFLECT
    • What unmet needs is this revealing?
    • At which level of the pyramid?
    • How are my needs being met at other levels?
  • ACT: What strategies can I use to fulfill my needs?
    • In the short term?
    • In the medium term?
    • In the long term?

Using this process regularly will help you develop greater clarity about your needs. Over time, your ability to analyze situations will sharpen, and your strategies will become more precise, effective, and impactful—both individually and within a team.

Expressing your needs allows you to engage in conscious communication, become more assertive, and be clearer with others—who, after all, can’t read your mind!

Likewise, you’ll be better equipped to help those around you, supporting their autonomy in fulfilling their own needs.

Sources

http://www.psychologies.com/Culture/Philosophie-et-spiritualite/Maitres-de-vie/Abraham-H.-Maslow
Abraham Maslow, Devenir le meilleur de soi même

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Théorie U – ou comment innover vraiment ?

Cette approche est précieuse pour des besoins tels que :

  • CoDir, face à la survie de la société, qui cherche d’autres façons d’embarquer les Leaders du changement
  • DRH qui veut instaurer des pratiques managériales partagées, émergeant des managers et réellement mises en oeuvre
  • CoDir et top Managers après la reprise de l’entreprise par le management, qui a conscience de la surcharge globale et veut amener les équipes à identifier les goulots d’étranglement, les zones sensibles et à faire des propositions d’amélioration

La théorie U a été développée par Otto Scharmer enseignant au Massachusetts Institute of Technology, une vénérable et dynamique université américaine de renommée mondiale.

Comment l’utiliser pour innover, sortir de ce qui ne fonctionne pas ou pas suffisamment ?

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Les paradoxes de l’humain en entreprise

C’est quand on a moins besoin d’être épaulé qu’on comprend le mieux la valeur de l’être. 
Et c’est aussi lorsqu’on vit une situation intense (fusion/acquisition, reprise par le management, promotion) qu’on en a le plus besoin et qu’on a le moins de moyens financiers ou de temps à y consacrer.

Quels sont les signaux perceptibles qui vous invitent à réfléchir à la question ?

Crédit Photo : A Grisard
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