Team & Leader Performance via Harmonized Relationship
Prendriez-vous l’avion sans avoir la certitude que le pilote est formé et qu’il entretient ses compétences professionnelles ?
La profession est réglementée, pour la sécurité des passagers. Et ce moyen de transport est l’un des plus sûrs.
Qu’en est-il des professions de l’accompagnement aux changements en entreprise ?
in English below
🧠Notre cerveau nous sert aujourd’hui à des tâches qui n’existaient pas il y a 6000 ans, et aujourd’hui le cerveau d’un bébé est tel que celui d’un bébé il y a 6000 ans.
🌏Pourtant le monde a évolué.
Beaucoup.
🧐Alors comment fait notre cerveau pour s’adapter et innover face à des situations complexes ?
🧠Our brain today is used for tasks that didn’t even exist 6,000 years ago—yet a baby’s brain today is essentially the same as a baby’s brain back then.
🌏And still, the world has changed.
A lot.
🧐So how does our brain manage to adapt and innovate when facing complex situations?
Selon Lionel Naccache, neurologue, spécialiste des neurosciences, les stratégies adaptatives du cerveau sont multiples : le recyclage neuronal, la plasticité cérébrale, la motivation, les croyances, les ingrédients de la prise de décision, la relativité, l’attention.
Selon l’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par Jacques Fradin, l’innovation est sous-tendue par la gouvernance adaptative, dans laquelle les 6 étapes clefs sont
Alors, dans votre quotidien de direction d’entreprise, de manager ou de leader, comment identifiez-vous vos ressources face aux sujets complexes, qui nécessitent d’activer le « think out of the box », ou encore la créativité pour trouver des nouvelles solutions à des situations inédites ?
Quels moyens vous donnez-vous pour développer ces processus de créativité ?
Les points clefs de la conférence de Lionel Naccache sont :
🪢 le recyclage neuronal
Le cerveau utilise des zones non prévues initialement, à l’échelle du développement de l’espèce humaine, pour une nouvelle tâche. Par exemple la lecture : la zone qui est recyclée est celle de la vision qui reconnait un animal quel que soit l’angle de vue, et on entraine notre cerveau à distinguer les différences visuelles, comme b et d ; autre exemple : le vocabulaire de la douleur corporelle est recyclée pour décrire l’exclusion sociale ‘j’ai été touchée, ça m’a fait mal que tu me rejètes…’
🧠 la plasticité cérébrale
Le cerveau développe une zone pour une tâche particulière. Par exemple, le cerveau des taxis qui développe beaucoup plus la zone qui sert au repérage spacial, ce qui a été démontré par une étude, avant l’usage des GPS 😉
⚡la motivation
Ce qui fait agir -se mettre en mouvement-, voire se dépasser, via le neurotransmetteur la dopamine
💭 les croyances
L’effet placébo a des effets qui vont dans le sens des croyances de l’individu, sans principe actif.
🤔 la prise de décision
Damasio, dans « L’erreur de Descartes », montre que la prise de décision est soutenue par l’analyse rationnelle ET un fonctionnement émotionnel équilibré. S’il manque l’un de deux, la prise de décision complexe est altérée.
🌈 la relativité
La perception du monde est une construction, ainsi voir différemment change le monde. Par exemple, la rétine comporte cônes au centre et bâtonnets en périphérie et seuls les cônes captent la couleur. Or nous voyons en couleur tout le champ visuel. Le reste est créé par notre cerveau
🎯 l’attention
Dans une expérience, deux équipes habillées en blanc et en noir se font des passes de ballon. Si on compte les passes de l’équipe blanche, le cerveau occulte le reste. Le cerveau est focalisé sur l’équipe blanche.
Ainsi, le « think out of the box » est une façon de jouer sur notre compréhension du problème et notre perception de la réalité, pour imaginer autre chose.
Enfin, le sens est subjectif, et le cerveau crée une histoire pour justifier une prise de décision a postériori.
According to Lionel Naccache, a neurologist and neuroscience expert, the brain’s adaptive strategies are numerous: neural recycling, brain plasticity, motivation, beliefs, the ingredients of decision-making, relativity, and attention.
In the Neurocognitive and Behavioral Approach developed by Jacques Fradin, innovation is driven by what’s called adaptive governance—a process involving six key steps:
So, in your day-to-day role as a business leader, manager, or executive:
How do you identify your inner resources when faced with complex challenges that require thinking outside the box or finding creative solutions to brand-new situations?
And what tools or methods do you use to develop your creativity processes?
Here are the key points from Lionel Naccache’s talk:
The brain uses regions that weren’t originally meant—on an evolutionary scale—for certain tasks.
Example: Reading. The brain “recycles” a visual area originally used to recognize animals from any angle and trains it to distinguish small differences in letters, like b vs d.
Another example: the language of physical pain is reused to describe social exclusion— »That really hurt when you rejected me. »
The brain can develop specific areas for particular tasks.
Example: Taxi drivers were found (in studies prior to GPS) to have significantly larger regions related to spatial navigation.
Motivation gets us moving—and even helps us surpass ourselves—thanks in part to the neurotransmitter dopamine.
The placebo effect works in line with a person’s beliefs, even in the absence of an active ingredient.
As shown by Antonio Damasio in Descartes’ Error, decision-making relies on both rational analysis and balanced emotional processing.
If either one is missing, complex decision-making breaks down.
Our perception of the world is a mental construction—so changing how we see things can literally change our experience of reality.
Example: the retina has cones (color receptors) at the center and rods (black & white) on the periphery. Yet we see color across our whole field of vision.
That’s because the brain fills in the rest.
In an experiment, two teams (one in white, one in black) pass a basketball.
If you’re asked to count the passes by the team in white, your brain will filter out everything else—your attention is locked on that task.
So, « thinking outside the box » means playing with how we understand the problem and perceive reality in order to imagine something new.
Finally, meaning is subjective, and the brain often creates a story after the fact to justify a decision.
Thinking fast and slow Daniel Kahneman
L’Approche Neurocognitive et Comportementale – Jacques Fradin
Article en français ci-dessous
« I don’t have enough time »
Or White Rabbit in Alice in Wonderland : « I’m late, I’m late, for a very important date! No time to say « Hello, Good Bye » I’m late, I’m late, I’m late! »
How many times a day do you hear that kind of sentence in your head ? Or from your team ?
Reality is that we all have 24 hours a day !
All we can change is our perception of time, and our management of time.
Our relationship to time is a hot crucial topic in our professional and personal lives.
This time pressure topic emerges in discussions with almost all my clients, be they managers, CEOs, coaches, Teams…
Namely, through the observation that urgencies, operational tasks, flooding email boxes, overwhelm schedules, depriving leaders of moments to think, pause, reflect.
Whereas, paradoxically, those moments when you slow down, think, pose and reflect, are crucial to being a performant Leader – manager, CEO, coach- or a performant Team.
In other words, taking time to pause, think and reflect, makes you gain time afterwards.
The connection to time is inevitable, since we are living organisms, on a living planet, with cycles : day and night, weeks, seasons, years, birth and death etc.
And there is a difference between the rational time and our sensation of time.
How do you articulate your connection to different times : the rational time, the “felt” time?
Rational time is the one that can be measured by a clock or a chronometer and humans have agreed on a unified way to measure it : the international time measurement system.
Sensation of time is time you feel in your body, telling you without looking at the clock, what time it is or for example how many minutes you still have in a meeting.
Our sensation of time is altered by all the devices’ notifications, that connect us to rational time, and slice our perception and attention.
On top of that, when we are in the FLOW state, we are feeling pleasure, we are connected to the instant, with a highly creative mind, a higher rate of mental fluidity and a high connexion to harmony or whatever feeds us, deeply and naturally.
In that FLOW state, time seems to expand irrationally.
Whenever we leave that state, we might ask ourselves “what time is it by the way?”, reconnecting to rational time.
Here are some exploration questions :
The steps to increase performance in time management are :
« Je n’ai pas le temps »
Ou comme le Lapin d’Alice au pays des merveilles, « Je suis en retard en retard en retard pour un rendez-vous important ! Pas le temps de dire bonjour, au revoir, je suis en retard, en retard, en retard. »
Combien de fois par jour, entendez-vous ce type de phrase dans votre tête, ou de votre équipe ?
La réalité est que nous avons 24 heures par jour !
Tout ce que nous pouvons changer et notre perception du temps et notre gestion du temps.
Notre relation, au temps est un élément crucial dans notre vie professionnelle. et personnelle.
Cette question de la pression du temps émerge dans les discussions, avec quasiment tous mes clients, qu’il soient managers, CEOs, Coachs ou en Equipe… Notamment via l’observation que les urgences, tâches opérationnelles, boîte mail qui déborde, emplois du temps envahis, prive les leaders de moments pour penser se poser et réfléchir.
Alors que paradoxalement ces moments, lorsque vous ralentissez, pensez, vous posez, réfléchissez, sont cruciaux pour être un leader performant ou une équipe performante.
En d’autres termes, prendre le temps de se poser penser et réfléchir vous fait gagner du temps…, après coup.
Notre connexion au temps est inévitable, car nous sommes des organismes vivants, sur une planète vivante, avec des cycles : jour et nuit, semaine, saison, année, naissance et mort etc….
Et il y a une différence entre le temps rationnel et notre sensation du temps.
Comment articulez-vous votre relation aux différents temps, le temps rationnel et le temps ressenti ?
Le temps rationnel est celui qui peut être mesuré par une horloge, ou un chronomètre, et les humains se sont mis d’accord sur une façon unifiée de le mesurer : le système international de mesure du temps.
La sensation du temps est le temps que vous ressentez dans votre corps, et qui vous dit sans regarder une horloge quelle heure il est, ou par exemple combien de minutes il reste dans un rendez-vous.
Notre sensation du temps est altérée par les notifications des appareils, qui nous connectent, au temps rationnel, et « saucissonne » notre perception et notre attention.
En plus de cela, lorsque nous sommes dans l’état de FLOW, nous ressentons du plaisir, nous sommes connectés à l’instant, avec un esprit hautement créatif, une fluidité mentale à haut niveau, et une connexion à l’harmonie ou à ce qui nous nourrit profondément et naturellement.
Dans cet état de FLOW, le temps semble s’étendre de manière irrationnelle.
Et lorsque nous quittons cet état, nous pouvons nous dire « quelle heure est-il, au fait ? » en nous reconnectant au temps rationnel.
Voici quelques questions exploratoires :
Les étapes pour augmenter votre performance en gestion du temps sont :
article en français ci-dessous
Gather your Team.
Timing depends on the size of your team.
Ask each member for the team to write down what they appreciate in at least 3 of their colleagues.
Stand in circle, each member the team receives one by one their colleagues words, fully tasting their flavour, in silence.
Same process, starting with « in 2023, I invite you to increase… »
Same process, writing what they appreciate in the Team.
One by one, stick the Post-Its on a board, reading out loud their words.
In the remaining time : How are you going to settle together what has emerged for the Team ?
Réunissez votre équipe.
Le temps de cet exercice dépend du nombre de membres de l’équipe.
Demandez à chacun d’écrire sur des Post-It ce qu’il apprécie chez au moins 3 de ses collègues.
En cercle, chacun reçoit tour à tour les mots de ses collègues, en goutant pleinement leur saveur, en silence.
Même processus, en commençant par « En 2023, je t’invite à faire plus… »
Demandez à chacun d’écrire sur un Post-It ce qu’il apprécie dans l’équipe.
Chacun vient poser son Post-It sur un tableau pour l’équipe, et annonce à voix haute ce qu’il a écrit.
Dans le temps restant : comment allez-vous, ensemble, ancrer ce qui a émergé ?
article en français ci-dessous
Settle down with a sheet of paper and a pen -material details are important, because they stimulate better brain connections !-
Start a timer for 4 minutes.
Write, continuously, in the flow, -without re-reading or correcting-, starting by » In 2022, I celebrate… »
When timer rings, just finish your sentence.
Then, during 1 minute, close your eyes, connect to you inner feeling, the circle the 3 most important words to you.
Same process, starting by « In 2023, I wish… »
In 30 seconds, connect to you inner feeling, and circle the 3 emerging words
In 30 seconds, write down a sentence with the 6 circled words.
Keep this sentence thought 2023, up to the next 10 minutes you will offer your self.
Installez-vous avec une feuille de papier et un stylo -le matériel est important, car il permet de bénéficier des meilleures connexions cérébrales ! -.
Déclenchez un minuteur pour 4 minutes.
Ecrivez, en continu, tel que cela vient -sans vous relire ni corriger l’orthographe-, en commençant par « Je célèbre en 2022… »
Quand le minuteur sonne, finissez juste votre phrase.
Ensuite pendant 1 minute, fermez les yeux, ressentez votre état intérieur, puis entourez les 3 mots les plus importants pour vous.
Même processus, en commençant par « En 2023, j’ai envie de… »
En 30 secondes ressentez votre état intérieur et entourez les 3 mots qui émergent.
En 30′, écrivez une phrase avec les 6 mots que vous avez entourés.
Gardez cette phrase pour cheminer avec en 2023, et jusqu’aux prochaines 10 minutes que vous vous consacrerez.
Article en français ci-dessous
Settle down with several sheets of paper and a pen -material details are important, because they stimulate better brain connections !-
Start a timer for 20 minutes.
Write, on the front of the sheets, continuously, in the flow, -without re-reading or correcting-, starting by » In 2022, I celebrate… »
When timer rings, just finish your sentence.
Then, during 1 minute, close your eyes, connect to you inner feeling, the circle the 3 most important words to you.
Same process, starting by « In 2023, I wish… »
In 1 minute, connect to you inner feeling, and circle the 3 emerging words
In 1 minute, write down a sentence with the 6 circled words.
In the remaining time : How are you going to settle what has emerged ?
Installez-vous avec plusieurs feuilles de papier et un stylo -le matériel est important, car il permet de bénéficier des meilleures connexions cérébrales ! -.
Déclenchez un minuteur pour 20 minutes.
Ecrivez, au recto des feuilles, en continu, tel que cela vient -sans vous relire ni corriger l’orthographe-, en commençant par « En cette fin de 2022, je célèbre… »
Quand le minuteur sonne, finissez juste votre phrase.
Ensuite pendant 1 minute, fermez les yeux, ressentez votre état intérieur, puis entourez les 3 mots les plus importants pour vous.
Même processus, en commençant par « En 2023, j’ai envie de… »
En 1′ ressentez votre état intérieur et entourez les 3 mots qui émergent.
En 1′, écrivez une phrase avec les 6 mots que vous avez entourés.
Dans le temps restant : comment allez-vous ancrer ce qui a émergé ?
Article in English & links below
Les références sources ICF et EMCC sont en lien en bas d’article.
Cet article vient compléter les articles :
Les coachs professionnels travaillent à partir de qui ils sont.
I coach as I am – Je coache comme je suis
Cette réalité est tout à fait fondamentale.
Les outils des coachs sont également essentiels.
Pour autant, c’est surtout la façon dont ils sont utilisés qui a un impact. Et la variété dont dispose le coach, permet de sortir de l’adage « pour un marteau, tout est clou ».
Ainsi, les référentiels des compétences des coachs professionnels permettent d’évaluer les compétences sur des critères explicites et partagés.
Ce sont également des référentiels qui permettent au coach de mesurer sa progression dans sa professionnalisation et sa capacité à accompagner des situations de coaching de complexité croissante.
Ces capacités du coach sont également en lien avec son propre développement, au sens du développement de l’adulte.
Les deux associations professionnelles des coachs ICF et EMCC ont écrit des référentiels, qui, s’ils présentent des différences, sont également très cohérents.
Par ailleurs, le référentiel ICF a été réécrit en 2020, afin d’être en meilleure adéquation avec les résultats des recherches menées par l’association.
Vous êtes coach ?
Comment vous appropriez-vous ces compétences, pour les vivre au quotidien ?
Vous êtes client ou acheteur de coaching ?
Comment ces compétences résonnent-elles dans votre choix ?
This article completes these previous articles:
Professional coaches work from who they are. Thus, we say « I coach as I am »
This reality is absolutely fundamental.
The tools of the coaches are also essential.
However, it is mainly the way they are used that has an impact. And the variety available to the coach, allows to get out of the adage « for a hammer, everything is nail ».
Thus, the competency frameworks of professional coaches make it possible to evaluate skills on explicit and shared criteria.
They are also benchmarks that allow the coach to measure his progress in his professionalization and his ability to accompany coaching situations of increasing complexity.
These abilities of the coach are also related to his own development, in the sense of adult development.
The two professional associations of coaches ICF and EMCC have written standards, which, if they present differences, are also very consistent.
In addition, the ICF standard was rewritten in 2020, in order to be in better adequacy with the results of the research conducted by the association.
Are you a coach?
How do you integrate these skills, to live them on a daily basis?
Are you a coaching client or buyer?
How do these skills resonate in your choice?
Article en français ci-dessous
This article adds to the article: Coaching & Quality
LinkedIn profiles are full of terms describing the skills of Coaches, and this is good news: the profession works to ensure that its members, working according to the rules of the art, are recognizable.
However, the terms used do not always mean the same thing, according to the source. Here are synoptic illustrations to find your way around quickly.
The next article will detail the 8 key competences.
The professional development criteria are for ICF the number of hours of training, the number of hours of coaching, and for EMCC, the number of hours of coaching, the number of clients, years of experience.
As can be seen in the synoptic illustrations, the thresholds for passing from one stage to another differ.
However, they participate in the visibility of measurable elements of the coach’s development.
The challenge of the profession today is to link even better measurable elements to the maturity of the coach.
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Cet article vient compléter l’article : Coaching & Qualité
Les profils Linkedin regorgent de termes décrivant les compétences des Coachs, et cela est une bonne nouvelle : la profession oeuvre pour que ses membres, travaillant dans les règles de l’art, soient reconnaissables.
Pour autant, les termes utilisés ne veulent pas toujours dire la même chose, selon la source. Voici des illustrations synoptiques pour s’y retrouver rapidement.
Le prochain article détaillera les 8 compétences clefs.
Les critères de développement professionnels sont pour ICF le nombre d’heures de formation, le nombre d’heures de coaching, et pour EMCC, le nombre d’heures de coaching, le nombre de clients, années d’expérience.
Comme cela est visible sur les illustrations synoptiques, les seuils de passage d’un stade à l’autre diffèrent.
Pour autant, ils participent à la visibilité d’éléments mesurables du développement du coach.
L’enjeu de la profession est aujourd’hui de relier encore mieux des éléments mesurables à la maturité du coach.
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article in English below
Un précédent article faisait le point sur le choix du coach, du point de vue du bénéficiaire du coaching. Ici, nous nous interrogeons sur le choix du coach, du point de vue de l’acheteur du coaching.
L’acheteur est par exemple un responsable des ressources humaines, un directeur ou une directrice de service/département/entreprise qui dispose du budget afférent, un ou une responsable de formation, qui construit un parcours de formation, incluant du coaching.
Face à un besoin de coaching identifié, comment choisir le ou les coachs ? Afin que leur prestation corresponde au besoin de l’entreprise ?
Pour prendre un parallèle, lorsque vous achetez un yaourt, vous vous attendez à un produit de composition normée et qui a été conservé dans le respect de la chaine du froid. Qu’en est-il pour le coaching ?
Le coaching professionnel est une profession auto-régulée.
Avantage : elle est responsable de ses propres référentiels et son dynamisme et ses évolutions sont corrélées au marché.
Inconvénient : les référentiels sont multiples et il peut être difficile de s’y retrouver.
Cet article a pour objectif de clarifier les termes utilisés et ce à quoi ils correspondent.
Il clarifie les deux référentiels principaux de la profession de coach professionnel : celui de l’International Coach Federation ICF et celui du European Mentoring and Coaching Council EMCC.
EMCC a été fondée en 1992.
Elle compte en France 22 praticiens fondation, 115 practitioner, 45 senior, 10 master.
Et au niveau mondial 190 fondation, 825 practitioner, 979 senior, 90 master.
ICF a été fondée en 1995.
Elle compte en France 334 coachs ACC, 403 coachs PCC, 49 coachs MCC.
Et au niveau mondial 14 770 coachs ACC, 14 536 coachs PCC, 1565 coachs MCC.
NB : ces chiffres sont ceux relevés le jour de l’écriture de l’article sur les annuaires des deux fédérations.
Ces deux associations travaillent de concert, pour développer la professionalisation des coachs, via des formations de qualité -indépendantes, délivrées par des organismes dont c’est la mission-, et des processus de labelisation des maturités des coachs, au fil de leur développement professionnel.
Pour cela, chaque association a ses propres critères et niveaux exigés.
Pour autant, la logique est bien la même :
Attention, le RNCP, système de qualification des formations sur le territoire français uniquement brouille la compréhension, car il utilise des termes identiques aux référentiels internationaux, mais avec des contenus différents, comme celui de « coach professionnel » ou encore de « certification » -voir le schéma-.
Les indicateurs de développement professionnel ou « stades » sont au nombre de 3 chez ICF, et de 4 chez EMCC.
Les certificats et accréditations sont renouvelables à échéance de 3 an pour ICF et de 5 ans pour EMCC.
Ces éléments seront détaillés dans les prochains articles :
Certification, accréditation, de quoi parle-t-on ?
Les compétences des coachs selon ICF et EMCC
Aujourd’hui les enjeux de la profession de coach sont :
Les référentiels de compétences de supervision existent, et les organismes de formation s’en saisissent activement.
A previous article took stock of the choice of coach, from the point of view of the beneficiary of the coaching. Here, we wonder about the choice of coach, from the point of view of the buyer of coaching.
The buyer is for example a human resources manager, a department/company director who has the related budget, a training manager, who builds a training course, including coaching.
Faced with an identified coaching need, how to choose the coach(s)? So that their service corresponds to the needs of the company?
To take a parallel, when you buy a yogurt, you expect a product of standardized composition and that has been kept in compliance with the cold chain. What about coaching?
Professional coaching is a self-regulated profession.
Advantage : it is responsible for its own benchmarks and its dynamism and evolutions are correlated with the market.
Disadvantage : the repositories are multiple and it can be difficult to navigate.
The purpose of this article is to clarify the terms used and what they correspond to.
It clarifies the two main references of the professional coaching profession: that of the International Coach Federation ICF and that of the European Mentoring and Coaching Council EMCC.
EMCC was founded in 1992.
It has in France 22 foundation practitioners, 115 practitioners, 45 seniors, 10 master’s degrees.
And worldwide 190 foundation, 825 practitioner, 979 senior, 90 master.
ICF was founded in 1995.
It has in France 334 ACC coaches, 403 PCC coaches, 49 MCC coaches.
And worldwide 14,770 ACC coaches, 14,536 PCC coaches, 1,565 MCC coaches.
NB: these figures are those recorded on the day of writing the article on the directories of the two federations.
These two associations work together to develop the professionalization of coaches, via quality training -independent, delivered by organizations whose mission it is-, and processes of labeling the maturities of coaches, through their professional development.
For this, each association has its own criteria and levels required.
However, the logic is the same:
Be careful, the RNCP, a system of qualification of training on french territory only blurs the understanding, because it uses terms identical to international standards, but with different contents, such as that of « professional coach » or « certification » -see the diagram-.
The indicators of professional development or « stages » are 3 at ICF, and 4 at EMCC.
Certificates and accreditations are renewable for 3 years for ICF and 5 years for EMCC.
These elements will be detailed in future articles:
Certification, accreditation, what are we talking about?
The skills of coaches according to ICF and EMCC
article en français ci-dessous
What happens in your body and brain when you go through back to back meetings?
Que se passe-t-il dans votre corps et votre cerveau lorsque vous enchaînez les réunions ?
This illustration shows the stress levels measured by the intensity of beta waves in the brain.
The first line shows what happens when you move from one meeting to another.
The second line shows what happens with a small pause between each meeting.
Concretely, in the first case, the subject moves from one meeting to another without interruption. His body and brain are in constant activity, and the level of stress accumulates.
In the second configuration, there are brief breaks between meetings. There is alternation of the phases of activation, and slowdown and recovery.
What do you think is the state of energy of the person at the end of the day in each case?
To reflect on it:
If you’re curious about more, let’s take a moment to discuss it.
Cette illustration indique les niveaux de stress mesurés par l’intensité des ondes beta du cerveau.
La première ligne indique ce qui se passe, lorsque l’on passe d’une réunion à une autre.
La seconde ligne indique ce qui se passe avec une petite pause entre chaque réunion.
Concrètement, dans le premier cas, le sujet passe d’une réunion à l’autre sans interruption. Son corps et son cerveau sont en activité permanente, et le niveau de stress s’accumule.
Dans la seconde configuration, il y a des pauses brèves entre les réunions. Il y a alternance des phases de mise en activité, et de ralentissement et récupération.
Selon vous quel est l’état d’énergie de la personne à la fin de la journée dans chaque cas ?
Pour y réfléchir :
Si vous êtes curieux d’en savoir plus, prenons un moment pour en discuter.