L’assertivité, vous en avez probablement entendu parler. Mais que recouvre ce terme, et surtout en quoi est-ce que l’assertivité peut vous aider au quotidien ?
Dans ce article, nous vous proposons une plongée dans le monde des émotions, pour mieux les comprendre, et mieux les apprivoiser !
« Le stress n’est pas une émotion mais bien l’effet d’une compression que les exigences extérieures imposent à nos émotions. Ce qu’il faut ce n’est donc pas éliminer le stress : c’est être en contact avec nos émotions et nous servir de l’information qu’elles contiennent pour agir sur le stress en tenant compte de nos besoins. » Michèle Larivey.
Nous prenons plusieurs milliers de décisions par jour, un grand nombre d’entre elles de manière automatique et inconsciente ou peu consciente. Comme mettre des lunettes, marcher, respirer…
Que se passe-t-il dans notre cerveau dans le processus de prise de décision ? Comment se passent nos prises de décision ? Qu’est-ce qui fait que nos émotions influent sur nos décisions ? Comment notre capacité de réflexion influe-t-elle ?
Parfois, nous sommes « déclenchés » par des situations. Ce qui entraine une réactivité émotionnelle instantanée, dont l’intensité peut nous paraitre étonnante ou inappropriée, avec du recul.
Que se passe-t-il dans ces situations d’hyper-réactivité émotionnelle ?
Il reste une part de votre gâteau préféré au milieu de la table. Le hic, c’est que chacun des gourmands autour de la table voudrait bien s’en délecter…
Comment réagissez-vous ?
L’assertivité peut vous aider à vivre au mieux ce type de situation 😉 et bien d’autres !
How does our brain work? Are there specific operating modes that characterize our behaviors, what we feel, and what we think?
Between two people who are laughing, are there similarities in how their brains function?
Comment fonctionne notre cerveau ? Y a-t-il des modes de fonctionnements particuliers qui caractérisent nos comportements, ce que nous ressentons et ce que nous pensons ?
Entre deux personnes en train de rire, y a-t-il des similitudes de fonctionnement cérébral ?
Brain Governances : our brain works like an orchestra – Gouvernances Cérébrales : notre cerveau fonctionne comme un orchestre – photo credit A Grisard
Our brain works by activating connections between neurons, which transmit information through this incredibly dense and complex network. In practical terms, a lot of information is sent to different parts of our brain.
Today, we know that certain areas are specialized for specific functions, such as speaking, feeling fear, memorizing, playing the violin, singing, and so on.
We also know that the brain evolves throughout our lives—a concept referred to as brain plasticity.
At the same time, these areas don’t function separately, one after the other, or as independent systems operating side by side. That said, when we feel fear, for example, one particular region of the brain becomes especially active. And it’s the same region for two different individuals experiencing fear, regardless of their culture, language, or background. To describe this way of functioning, we use the term Brain Governance.
What is Governance?
It’s a bit like a jazz or traditional music orchestra: all the musicians play a theme together, in the same rhythm, following the same harmony.
At some point, one instrument starts a solo—say, the saxophone. Often, the saxophonist stands up, and above all, you hear this instrument rise above the others. The other instruments keep playing, providing accompaniment, but at that moment, the saxophone stands out more prominently. And during that time, the saxophone “leads the dance”: it sets the tempo, can shift the harmony, or even change the theme, improvising while the others follow its lead. It’s the one in charge.
Then, it takes its place again, and a little later, it’s the double bass’s turn to solo, and so on. The governance shifts between them.
Our brain operates in a similar way.
At certain moments, when we feel fear, for instance, our brain switches to an instinctive governance mode. Then, once the situation changes, we might feel relaxed and full of imagination. That’s another type of governance at work—in this case, adaptive governance.
The Neurocognitive and Behavioral Approach, developed by the IME (Institute of Environmental Medicine), identifies four types of governance:
Instinctive Governance, which governs behaviors, thoughts, and emotions tied to individual survival. It’s the seat of calmness as well as various forms of stress: flight, fight, freeze.
Gregarious Governance, which governs the individual within a group. It shapes how we take our place in a group naturally or by default.
Emotional Governance, a sort of hard drive for our brain. It’s the seat of our personality traits, values, and everything we memorize.
Adaptive Governance, the seat of ourintuition, innovation, and creativity. Like a control tower, it remains vigilant at all times.
That said, our brain exhibits a kind of functional heterogeneity: the instinctive, gregarious, and emotional governances are automatic, meaning they activate on their own.
For example, when we’re stressed, we don’t decide to be—it just happens, and we can only observe it.
The adaptive governance, on the other hand, isn’t automatic. It can only take over if the other governances “hand over control” to it. For instance, if I’m stressed, I can’t access my intuition. I first need to return to a calm state to switch.
Thus, we need to learn to consciously shift from the automatic mental mode to the adaptive mental mode. This is also what’s referred to asstepping back or gaining perspective.
The Behavioral Dynamics Profile provides an indication of our ability to shift into this adaptive mental mode.
This capacity can be developed, partly through education and partly through training exercises.
Notre cerveau fonctionne en activant les connexions entre les neurones, qui transmettent des informations, à travers ce réseau très dense et complexe. Concrètement, de nombreuses informations sont transmises à différents endroits de notre cerveau.
On sait aujourd’hui que certains territoires sont spécialisés dans certaines fonctions, comme par exemple le fait de parler, ou encore d’avoir peur, de mémoriser, de jouer du violon, de chanter…
On sait également, que le cerveau est en évolution tout au long de la vie, on parle alors de plasticité cérébrale.
En même temps, ces territoires ne fonctionnent pas séparément, l’un après l’autre, ou comme des systèmes indépendants, côté à côte. Cela dit, lorsque nous avons peur par exemple, une zone du cerveau est plus particulièrement active. Et c’est la même zone pour deux individus différents qui ont peur, cela quelles que soient leur culture, langue ou origine. Pour caractériser ce fonctionnement, on parle de Gouvernance cérébrale.
Qu’est-ce que la Gouvernance ?
C’est un peu comme pour un orchestre de Jazz ou de musique traditionnelle : les instrumentistes jouent tous ensemble un thème, au même rythme, sur la même harmonie.
A un moment, l’un des instruments démarre un solo. Par exemple le saxo. Alors souvent le saxophoniste se lève, et surtout on entend son instrument qui « passe au dessus » des autres. Les autres instruments continuent à jouer, à accompagner, et, en même temps, on entend plus particulièrement le saxo. Et à ce moment-là, c’est lui qui « mène la danse » : il choisit le tempo, il peut changer l’harmonie, voire même le thème, il réalise des improvisations et les autres lui emboitent le pas. C’est lui qui gouverne.
Puis, il reprend sa place et un peu plus tard, c’est le solo de la contrebasse, et ainsi de suite. Les gouvernances alternent.
Finalement pour notre cerveau, c’est un peu pareil.
A certains moments, nous ressentons de la peur par exemple, notre cerveau passe en gouvernance instinctive, et puis lorsque la situation a évolué, nous nous sentons détendus et pleins d’imagination. C’est une autre gouvernance qui est à l’oeuvre, dans cet exemple, la gouvernance adaptative.
L’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par l’IME (Institut de Médecine Environnementale) distingue quatre type de gouvernances :
La gouvernance instinctive qui régit les comportements, pensées et émotions liées à la survie de l’individu, elle est le siège du calme et des différentes formes de stress : fuite, lutte, inhibition.
La gouvernance grégaire qui régit l’individu dans le groupe, elle est à l’origine de la façon dont nous prenons notre place dans un groupe, spontanément, par défaut.
La gouvernance émotionnelle, sorte de disque dur de notre cerveau, elle est le siège de nos traits de personnalité, de nos valeurs, et de tout ce que nous mémorisons.
La gouvernance adaptative, siège de notreintuition, de notre capacité d’innovation et de créativité. Comme une tour de contrôle, elle est vigilante en permanence.
Cela dit, notre cerveau présente une sorte d’hétérogénéité de fonctionnement : les gouvernances instinctive, grégaire et émotionnelle sont automatiques, c’est à dire qu’elles se déclenchent toutes seules.
Par exemple, quand nous sommes stressés, nous ne l’avons pas décidé, nous pouvons juste le constater.
La gouvernance adaptative, elle, n’est pas automatique. Elle ne peut gouverner que si les autres gouvernances lui « passent la main ». Par exemple, si je suis stressée, alors je n’accède pas à mon intuition. je dois d’abord revenir au calme pour basculer.
Il nous faut ainsi apprendre à basculer consciemment du mode mental automatique au mode mental adaptatif. C’est aussi ce que l’on nomme la prise de recul.
On parle beaucoup de l’intelligence collective, à la base de l’équation contre intuitive de 1+1=3. De quoi s’agit-il ? et comment la mobiliser ?
crédit photo A Grisard
Comment solliciter l’intelligence collective ?
L’intelligence est connue chez les individus, elle est notamment mesurée par le Quotient Intellectuel, mais ne leur est pas réservée. Elle se développe également dans certains groupes. Alors comment faire pour qu’un groupe fasse mieux qu’une somme d’individus ? Comment transformer une équipe de personnes ayant diverses expertises en une équipe experte et efficace ?
Pour les psychologues sociaux[1], les facteurs suivants influent :
La nature des tâches
La composition de l’équipe
Les règles de fonctionnement
Les tâches peuvent être :
Additives : les contributions individuelles s’ajoutent et le rendement du groupe est supérieur au rendement du meilleur des membres. Exemple typique : la musique collective.
Compensatoires : la moyenne des contributions dépasse le rendement d’une partie des membres. Exemple typique : le recrutement d’une personne.
Disjointes : le résultat peut dépendre de la réponse du membre le plus compétent. Exemple typique : un défi mathématique.
Conjointes : le résultat dépend de l’union des efforts y compris de celui du membre le moins compétent. Exemple typique : une course de relais.
Pour ces différentes tâches, les niveaux de coordination et d’interdépendance sont différents.
Quelle composition idéale d’équipe ?
La diversité des profils est essentielle. En terme de compétences, soft skills et hard skills, de caractéristiques socio-démographiques (âge, sexe, origine culturelle, langue…), traits de personnalité. L’efficacité est maximale avec une hétérogénéité intermédiaire à l’origine de créativité et d’innovation, ni trop forte (risque de difficultés de communication, de conflits) ni trop restreinte (risque de mono-pensée). La diversité des préférences et des centres d’intérêt doit, elle, être limitée : on réussit mieux en se connaissant un peu et en ayant des liens, des modèles partagés que sans.
La proportion de femmes présentes. Cela est vraisemblablement du à une sensibilité sociale généralement plus élevée chez les femmes (voir ci-après le point sur l’intelligence émotionnelle).
La métacognition collective ou connaissance des compétences des autres. En effet, savoir ce que l’autre sait faire, son expertise, est un véritable appui. Cette connaissance est mise en action lors de jeux en équipe du type Trivial Pursuit, Chabadabada, Taboo. On s’appuie sur ce que savent les membres de son équipe pour construire sa stratégie et aussi sur ce que savent les membres de l’équipe adverse.
La mémoire transactive, développée par l’habitude de travailler ensemble. Elle développe la spécialisation de chaque membre de l’équipe, une meilleure coordination et une plus grande confiance. C’est typique de ce que l’on constate dans un couple par exemple. Cette mémoire transactive est favorisée par les personnalités assertives, capables de :
prendre leur place dans le groupe,
favoriser la confiance, le climat positif dans l’équipe, valoriser les performances collectives
donner du sens,
communiquer et partager,
valoriser chaque individu, tant dans son expertise que dans sa capacité d’adaptation ou ses compétences non techniques.
La taille du groupe.
Quelles règles de fonctionnement ?
Les règles de fonctionnement favorables à l’émergence de l’intelligence collective :
De nombreux tours de parole.
Une communication décentralisée : chacun.e peut s’exprimer, la discussion n’est pas accaparée par un faible nombre de personnes. Celle-ci est très liée à l’intelligence émotionnelle des individus, c’est à dire la capacité à décoder, d’après l’observation du non verbal, ce qu’autrui pense ou ressent.
Des espaces de communication informelle, qui favorisent la communication et la construction d’une culture commune.
Votre bilan
Je vous invite à profiter de cet article pour partager votre expérience et vous enrichir des autres contributeurs !
Que faites-vous déjà lorsque vous animez une équipe ?
Qu’allez-vous arrêter, car vous avez compris que c’est contre-productif ?
Qu’avez-vous appris qui va vous servir ?
[1] recherches d’Anita Wooley, Université Carnegie-Melle de Pittsburg USA
Comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ? L’individu, plongé dans un contexte, -professionnel, personnel, social…- peut se trouver confronté à des contradictions voire des oppositions. Comment gérer ces polarités ?
Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.
L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.
Prenons un exemple. Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivementson retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tour haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite ou retrait, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.
Quelle serait alors une réaction assertive ? Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres. Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ? Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée. Le côté culturel ou éducatif, nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vour risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans le quel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.
Alors comment faire, pour améliorer son assertivité, ou son affirmation de soi ? Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrôme de l’impostrice est donc plus fréquemment un sujet de développement de soi. La toute première étape de l’assertivité, est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, d’exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.
Le conseil de la coach ? Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership.
