Étiquette : StressManagement

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Se parler de vive voix – Speak in person

Post in English below

I regularly observe a problem that massively affects my individual and collective clients: we no longer have time to speak to each other in person.

J’observe de manière récurrente une problématique qui touche massivement mes clients individuels et collectifs : on n’a plus le temps de se parler de vive voix.

Photo Credit : A Grisard

Il y a 20 ans quand on appelait quelqu’un, on avait de fortes chances que la personne décroche son téléphone. Voire réponde à un message écrit ou vocal. 
Aujourd’hui c’est devenu tout à fait exceptionnel. Sauf en cas d’urgence.
Générant son lot de stress.

Il y a 20 ans quand on appelait une entreprise via le standard téléphonique, une personne en chair et en os filtrait ou mettait en relation avec le correspondant demandé, selon les consignes qui lui étaient données.
Aujourd’hui on tombe sur un standard vocal, qui propose plein d’options… Pourvu que ce dont on a besoin corresponde à l’une des options !!! Ou aussi parfois sur une boîte vocale saturée. 
Générant son lot de stress.

Avec mon regard et mon expérience de coach systémique, et j’observe que c’est lorsque les humains se parlent, vraiment, que les questions se dénouent, que la créativité s’offre, sur des petites choses ou des problématiques plus complexes. 

  • Dans des journées, qui ne font toujours que 24 heures,
    • Qu’est-ce que cette surcharge de tâches empêche ?
    • Qu’est-ce qu’elle permet ? 
  • Vers quel équilibre serait-il intéressant de tendre :
    • dans la dimension individuelle ?
    • dans la dimension systémique ?
  • Qu’avez vous fait ces dernières 24h pour nourrir vos 3 relations privilégiées
    • dans votre vie personnelle,
    • dans votre vie professionnelle ?
  • Et pendant ces 7 derniers jours ?
  • Quid de votre relation à vous-même ? Combien de temps vous offrez-vous ?

#coachseye #dansloeilducoach #relationship #pauseandreflect

20 years ago when you called someone, you had a good chance that the person would pick up their phone. Or even responds to a written or voice message. 
Today it has become quite exceptional. Except in an emergency.
Generating its load of stress.

20 years ago when a company was called via the switchboard, a person in the flesh filtered or connected you with the requested correspondent, according to the instructions given to them.
Today we come across a voice standard, which offers many options… As long as what is needed is one of the options !!! Or also sometimes on a saturated voicemail. 
Generating its load of stress.

With my eyes and my experience as a systemic coach, and I observe that it is when humans talk to each other, in person, that questions are unraveled, that creativity is offered, on small things or more complex issues. 

  • In days that are still 24 hours long
    • What does this overload of tasks prevent?
    • What does it allow? 
  • What balance would it be interesting to strive for,
    • on the individual dimension?
    • on the systemic dimension?
  • What have you done in the last 24 hours to nurture your 3 privileged relationships
    • in your personal life?
    • in your professional life?
  • And during these last 7 days?
  • What about your relationship with yourself? What is the amount of time you offer yourself?

#coachseye #dansloeilducoach #relations #pauseandreflect

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Chronic Stress – Stress chronique

Article en français ci-dessous

Stress is an instinctive reaction of the body for the survival of the individual, in the face of a danger of death. It is shared by all mammals.

However, stress today is no longer mainly triggered by this archaic reason, but by multiple factors, emotional, cognitive, social, experiences, beliefs, impactful situations …

Thus, chronic stress can settle permanently, bringing the individual to a new balance, higher than that of complete calm -homeostatic balance-. The offset between these two levels is called the allostatic charge.

Because of its installation over a long period of time, it generates global wear, a price paid for adaptation to the demands of the environment, physiological and behavioral adaptation.

The impact study carried out in 2020-2021 by OpenMind Neurotechnologies on performance and post-Covid mental health quantifies the degradation of certain human skills.

The challenge is to become aware of this state of affairs, and to find strategies to return to homeostatic balance.

Le stress est une réaction instinctive de l’organisme pour la survie de l’individu, face à un danger de mort. Il est partagé par tous les mammifères.

Pour autant, le stress, aujourd’hui n’est plus majoritairement déclenché par cette raison archaïque, mais par de multiples facteurs, émotionnels, cognitifs, sociaux, des expériences, des croyances, des situations impactantes…

Ainsi, le stress chronique peut s’installer durablement, amenant l’individu à un nouvel équilibre, plus élevé que celui du calme complet -équilibre homéostatique-. Le décalage entre ces deux niveaux est appelé la charge allostatique.

Du fait de son installation sur un temps long, elle génère une usure globale, un prix payé à l’adaptation aux demandes de l’environnement, adaptation physiologique et comportementale.

L’étude d’impact réalisée en 2020-2021 par OpenMind Neurotechnologies sur la performance et la santé mentale post-Covid quantifie la dégradation de certaines compétences humaines.

L’enjeu est de prendre conscience de cet état des lieux, et de trouver des stratégies pour revenir à l’équilibre homéostatique.

Un outil innovant qui permet d’explorer ces aspects est le Bilan Cognitif et Emotionnel.

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Les défis relationnels actuels des #managers #RH

Comment créer ou recréer des ressources humaines dans les équipes, pour faire face à la pression et aux défis actuels ?

Nous vivons une période où sont décuplés les challenges usuels de l’entreprise  : un environnement instable qui amplifie le conflit urgence vs importance, l’urgence phagocytant le temps d’élaboration de l’important. 

Crédit Photo : A Grisard
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Voice, embodiment and Leadership

lire l’article en français

Voice, embodiment and leadership for better decision making

Have you ever been touched or charmed by a voice, or on the contrary troubled or disturbed?

What about music? Some music are attractive, while others are not, or are even repellent. Some music have the power to change or influence your mood in a certain way. You might even consciously choose a particular music to slide into a chosen mood.

Voices and behaviors act that same way, be they individual or collective as in a team. They have the power to change what you think, feel, do.

So how can a team make better decisions, by growing its capacity in voice, embodiment and leadership?

After a session I lead at War school, a female American GI came to talk to me and shared her striking discoveries. I can still remember she was tiny and very discrete, not exactly what first comes to your mind when you imagine a GI. She spoke some French, but as required by the client, the session was in French. I had improvised three different characters, saying the same sentence. The embodiment of three different leaders. My intention was to bring the participants to experience differences, and unfold the experience, with their different points of view, backgrounds, international culture…

That very experience, lit a bright light in her mind. It made her realize that, if what you say is important, the way you say it conveys lot of information too. As her French was quite poor, she was more connected to the rest of the signals. And, though she had learned, from her educational and professional background not to show emotions, and not to smile, that experience made her switch to a new skill: be able to adapt to the situation by smiling, acting and playing with her voice.

In other words, she had experienced a brain switch from automatic mode – what you know, you have learned, you take for granted, you believe – to adaptive mode – from where you can innovate, be creative, be agile in this situation, in this moment; because it is you and them, now and here.

We all have beliefs locking some behaviors, depriving us of liberties, that could be useful to adapt to complex situations. Increasing our capacity to be self-related, to work with our signals (thoughts, emotions, behaviors) and our reflexive analysis is a development path. Working on our behavioral liberties improves our capacity to make better strategic decisions in complex situations.

Voice and embodiment experience twined with cognitive work is a powerful approach to boost complex decision-making capacity.

I am always amazed when in the end of a coaching, I see an expert walk on his/her two legs: expertise and human, dancing with more flow, lightness and depth, to promote expertise, often a passionate choice, in her/his company, in international teams, all over the continents.

I work with international stature experts. I have seen several of them entering an individual coaching with a heavy load of doubts about their effectiveness in their company, being overwhelmed by tough relationships, restraining their expertise to spread out in the company or even lightning the idea that their expertise would be better empowered elsewhere. A considerable loss from an HR point of view, experts of that range being at their peak after several decades! And through the coaching sessions, I see them reconnect to their core passion, and find more means to enhance their relationships and unfold their leadership.

As a former expert in civil engineering, and today an expert in leadership coaching, I am very proud to contribute to build bridges between technical expertise and human extraordinary capacities.

It is actually a challenge to understand how a human brain works and how it impacts decision-making and leadership, both individual and collective.

Experts are used to work with complexity, so their capacities to address complexity twined to their dedication to their expertise can be very useful to understand models and exercise to develop their leadership.

I bring experts to understand how their brain works and how to set up changes, to reach their coaching objectives. After this cognitive work, they experience the change they have chosen in their professional life, and sometimes also personal.

A Board or a Team is linked through shared objectives, connected to the company’s performance, colored by its culture, field, environment, background, context and ecosystem. These objectives are supported by individuals, with their specific voices and expertise, and also by the specific sound of this team. How can this team align and build on differences to be even better and even more agile in an ever changing world?

In a direction board or a team, members have different roles, different experiences, and of course different voices, male, female, high or low pitched, slow or swift, weak or loud… Just like different instruments. When you listen to the global sound of this board, it has its distinctive, unique sound. How does this board sound, to onboard change in the company?

Moreover, the sound of this board, like the sound of an orchestra is constantly changing. Some instruments or voices being more present than others, and some being sustained by others, some being solo… This piece of music is telling a story, with an introduction, movements and an ending. And hopefully also sometimes improvising freely from the score!

Quite often when I meet a team for the first coaching session dealing with conflicts, I can feel the tension in the air. Were it a sound, it would be a very disharmonious one, and sometimes squealing or grinding, rattling or rumbling…

Conflicts are part of relationships. They are a sign that something is trying to happen. Mature teams are able to perceive those signals and to work with them. They can hear the different voices of the system and build on it.

Organisational and Relationship Systems Coaching bring teams to grow as a system, to deal with conflict constructively, to hear each voice as a precious instrument of the orchestra, and to be able to define and produce the sound that is appropriate for the team and the objectives.

From that team capacity, two main outcomes are:

  • a team growing in efficiency, in adaptability, in agility, in innovation
  • individuals being better engaged because their voice is being heard as part of the system.

We also work on shared leadership, with vocal improvisation. Standing in a circle, we improvise, starting from an instruction, and off we go! Improvisation is led by one person, until she passes the lead to somebody else. This experience connects each person to her/his inner confidence and specific leadership. And improvisers are confronted to social image, with the same brain mechanisms than when they are in relationship with a group. It is also an opportunity to test other leaderships and to dare, explore, observe, learn and innovate. This group process is utmost powerful to be more agile in complex situations, individually and collectively!

In a company, growing leadership for individuals and teams is a key to cope with change.

One person after another, one team after another, one board after another and vice versa.

Coaching with brain, voice & body on board is an asset to face those challenges and spread thought leadership in our world.

This article was first published on The HRDirector.com

About the author: Agnès Grisard, Professional Certified Coach (PCC), trainer and expert in Neurocognitive and Behavioral Approach, International Coaching Federation

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Keep calm, be SMART

Article in English below

Quel que soit l’individu, une situation où les moyens pour répondre à une exigence ne sont pas disponibles, est génératrice de stress.

Que faites-vous lorsque vous constatez qu’on exige de vous plus que ce dont vous avez les moyens ?
Autrement dit, lorsque vous avez des responsabilités qui excèdent vos ressources ou votre pouvoir d’action ?

Pour retrouver son calme, ou inverser la pyramide, qui passe alors d’un équilibre instable à un équilibre stable, la méthode smart est précieuse.

Dans la relation à soi ou à l’autre, la question de l’exigence est souvent en jeu.
La méthode SMART permet à l’individu de se donner les moyens de répondre aux attentes, qu’elles soient vis à vis de soi-même ou d’une source extérieure, ou encore de transformer une exigence en un objectif avec des éléments concrets et réalisables.

SMART

  1. S is for specific, soit spécifique ou encore précis
  2. M is for measurable, soit mesurable, quantifiable
  3. A is for attainable, soit accessible
  4. R is for relevant, soit réaliste
  5. T is for time-bound, soit relié au temps

Exemple

Une personne en charge de la direction d’une d’entreprise -ou d’une Business Unit- se sent sous pression, face à la multitude d’urgences à gérer. Le déficit de temps face aux flux des urgences sans cesse renouvelé est une source de stress intense en sans fin. S’y ajoute le manque de temps pour piloter l’entreprise qui génère de l’insatisfaction et l’éloignement du sens dans la fonction de direction.

S : je me réserve du temps en priorité à toutes les autres tâches
M : ce temps est mesurable en heures, et a postériori je vois si je l’ai effectivement réalisé
A : je peux disposer de mon temps en autonomie
R : je réserve quelques heures par semaine
T : mon temps de « cabine de pilotage » est dans l’agenda, toutes les semaines

Effets secondaires positifs : ce rendez-vous avec soi devient indispensable, le cerveau focalise plus rapidement, grâce à la ritualisation du moment dans la semaine. Les urgences sont gérée avec plus de hauteur. Le stress diminue et la capacité de concentration et de prise de décision augmentent.

No matter the individual, a situation where the means to meet a requirement are unavailable generates stress.

What do you do when you realize that more is being demanded of you than what you have the means to handle?
In other words, when your responsibilities exceed your resources or your ability to act?

To come back to calm or to reverse the pyramid—shifting from an unstable to a stable balance—the SMART method is invaluable.

In our relationship with ourselves or others, the issue of demands often comes into play. The SMART method allows individuals to offer themselves means to meet expectations, whether self-imposed or coming from an external source. It also helps transform a demand into a goal with concrete and achievable elements.

SMART Method:

1. S is for Specific – clear and precise.
2. M is for Measurable – quantifiable.
3. A is for Attainable – realistic and achievable.
4. R is for Relevant – meaningful and realistic.
5. T is for Time-bound – linked to a deadline.

Example

A person in charge of running a company—or a Business Unit—feels under pressure due to the constant stream of urgent matters to handle. The lack of time to keep up with these ever-renewing urgencies creates intense and endless stress. On top of that, the inability to dedicate time to steering the business leads to frustration and a disconnect from the deeper purpose of leadership.

Applying the SMART Method:

S (Specific): I prioritize setting aside time before any other tasks.
M (Measurable): This time is tracked in hours, and I can later assess whether I actually followed through.
A (Attainable): I have the autonomy to manage my own time.
R (Relevant): I reserve a few hours per week.
T (Time-bound): My “cockpit time” is scheduled in my calendar every week.

Positive Side Effects:

This self-appointment becomes essential, helping the brain focus more quickly due to the ritualization of the practice. Urgent matters are handled with greater perspective, stress decreases, and both concentration and decision-making ability improve.

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Emotions

Dans ce article, nous vous proposons une plongée dans le monde des émotions, pour mieux les comprendre, et mieux les apprivoiser !

« Le stress n’est pas une émotion mais bien l’effet d’une compression que les exigences extérieures imposent à nos émotions. Ce qu’il faut ce n’est donc pas éliminer le stress : c’est être en contact avec nos émotions et nous servir de l’information qu’elles contiennent pour agir sur le stress en tenant compte de nos besoins. » Michèle Larivey.

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Valeurs et boutons rouges

Parfois, nous sommes « déclenchés » par des situations. Ce qui entraine une réactivité émotionnelle instantanée, dont l’intensité peut nous paraitre étonnante ou inappropriée, avec du recul.

Que se passe-t-il dans ces situations d’hyper-réactivité émotionnelle ?

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Brain Governances – Gouvernances Cérébrales

Article en français ci-dessous

How does our brain work? Are there specific operating modes that characterize our behaviors, what we feel, and what we think?

Between two people who are laughing, are there similarities in how their brains function?

Comment fonctionne notre cerveau ? Y a-t-il des modes de fonctionnements particuliers qui caractérisent nos comportements, ce que nous ressentons et ce que nous pensons ?

Entre deux personnes en train de rire, y a-t-il des similitudes de fonctionnement cérébral ?

Brain Governances : our brain works like an orchestra – Gouvernances Cérébrales : notre cerveau fonctionne comme un orchestre – photo credit A Grisard

Our brain works by activating connections between neurons, which transmit information through this incredibly dense and complex network. In practical terms, a lot of information is sent to different parts of our brain.

Today, we know that certain areas are specialized for specific functions, such as speaking, feeling fear, memorizing, playing the violin, singing, and so on.

We also know that the brain evolves throughout our lives—a concept referred to as brain plasticity.

At the same time, these areas don’t function separately, one after the other, or as independent systems operating side by side. That said, when we feel fear, for example, one particular region of the brain becomes especially active. And it’s the same region for two different individuals experiencing fear, regardless of their culture, language, or background. To describe this way of functioning, we use the term Brain Governance.

What is Governance?

It’s a bit like a jazz or traditional music orchestra: all the musicians play a theme together, in the same rhythm, following the same harmony.

At some point, one instrument starts a solo—say, the saxophone. Often, the saxophonist stands up, and above all, you hear this instrument rise above the others. The other instruments keep playing, providing accompaniment, but at that moment, the saxophone stands out more prominently. And during that time, the saxophone “leads the dance”: it sets the tempo, can shift the harmony, or even change the theme, improvising while the others follow its lead. It’s the one in charge.

Then, it takes its place again, and a little later, it’s the double bass’s turn to solo, and so on. The governance shifts between them.

Our brain operates in a similar way.

At certain moments, when we feel fear, for instance, our brain switches to an instinctive governance mode. Then, once the situation changes, we might feel relaxed and full of imagination. That’s another type of governance at work—in this case, adaptive governance.

The Neurocognitive and Behavioral Approach, developed by the IME (Institute of Environmental Medicine), identifies four types of governance:

  • Instinctive Governance, which governs behaviors, thoughts, and emotions tied to individual survival. It’s the seat of calmness as well as various forms of stress: flight, fight, freeze.
  • Gregarious Governance, which governs the individual within a group. It shapes how we take our place in a group naturally or by default.
  • Emotional Governance, a sort of hard drive for our brain. It’s the seat of our personality traits, values, and everything we memorize.
  • Adaptive Governance, the seat of our intuition, innovation, and creativity. Like a control tower, it remains vigilant at all times.

That said, our brain exhibits a kind of functional heterogeneity: the instinctive, gregarious, and emotional governances are automatic, meaning they activate on their own.

For example, when we’re stressed, we don’t decide to be—it just happens, and we can only observe it.

The adaptive governance, on the other hand, isn’t automatic. It can only take over if the other governances “hand over control” to it. For instance, if I’m stressed, I can’t access my intuition. I first need to return to a calm state to switch.

Thus, we need to learn to consciously shift from the automatic mental mode to the adaptive mental mode. This is also what’s referred to as stepping back or gaining perspective.

The Behavioral Dynamics Profile provides an indication of our ability to shift into this adaptive mental mode.

This capacity can be developed, partly through education and partly through training exercises.

Notre cerveau fonctionne en activant les connexions entre les neurones, qui transmettent des informations, à travers ce réseau très dense et complexe. Concrètement, de nombreuses informations sont transmises à différents endroits de notre cerveau.

On sait aujourd’hui que certains territoires sont spécialisés dans certaines fonctions, comme par exemple le fait de parler, ou encore d’avoir peur, de mémoriser, de jouer du violon, de chanter…

On sait également, que le cerveau est en évolution tout au long de la vie, on parle alors de plasticité cérébrale.

En même temps, ces territoires ne fonctionnent pas séparément, l’un après l’autre, ou comme des systèmes indépendants, côté à côte. Cela dit, lorsque nous avons peur par exemple, une zone du cerveau est plus particulièrement active. Et c’est la même zone pour deux individus différents qui ont peur, cela quelles que soient leur culture, langue ou origine. Pour caractériser ce fonctionnement, on parle de Gouvernance cérébrale.

Qu’est-ce que la Gouvernance ?

C’est un peu comme pour un orchestre de Jazz ou de musique traditionnelle : les instrumentistes jouent tous ensemble un thème, au même rythme, sur la même harmonie.

A un moment, l’un des instruments démarre un solo. Par exemple le saxo. Alors souvent le saxophoniste se lève, et surtout on entend son instrument qui « passe au dessus » des autres. Les autres instruments continuent à jouer, à accompagner, et, en même temps, on entend plus particulièrement le saxo. Et à ce moment-là, c’est lui qui « mène la danse » : il choisit le tempo, il peut changer l’harmonie, voire même le thème, il réalise des improvisations et les autres lui emboitent le pas. C’est lui qui gouverne.

Puis, il reprend sa place et un peu plus tard, c’est le solo de la contrebasse, et ainsi de suite. Les gouvernances alternent.

Finalement pour notre cerveau, c’est un peu pareil.

A certains moments, nous ressentons de la peur par exemple, notre cerveau passe en gouvernance instinctive, et puis lorsque la situation a évolué, nous nous sentons détendus et pleins d’imagination. C’est une autre gouvernance qui est à l’oeuvre, dans cet exemple, la gouvernance adaptative.

L’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par l’IME (Institut de Médecine Environnementale) distingue quatre type de gouvernances :

  1. La gouvernance instinctive qui régit les comportements, pensées et émotions liées à la survie de l’individu, elle est le siège du calme et des différentes formes de stress : fuite, lutte, inhibition.
  2. La gouvernance grégaire qui régit l’individu dans le groupe, elle est à l’origine de la façon dont nous prenons notre place dans un groupe, spontanément, par défaut.
  3. La gouvernance émotionnelle, sorte de disque dur de notre cerveau, elle est le siège de nos traits de personnalité, de nos valeurs, et de tout ce que nous mémorisons.
  4. La gouvernance adaptative, siège de notre intuition, de notre capacité d’innovation et de créativité. Comme une tour de contrôle, elle est vigilante en permanence.

Cela dit, notre cerveau présente une sorte d’hétérogénéité de fonctionnement : les gouvernances instinctive, grégaire et émotionnelle sont automatiques, c’est à dire qu’elles se déclenchent toutes seules.

Par exemple, quand nous sommes stressés, nous ne l’avons pas décidé, nous pouvons juste le constater.

La gouvernance adaptative, elle, n’est pas automatique.  Elle ne peut gouverner que si les autres gouvernances lui « passent la main ». Par exemple, si je suis stressée, alors je n’accède pas à mon intuition. je dois d’abord revenir au calme pour basculer.

Il nous faut ainsi apprendre à basculer consciemment du mode mental automatique au mode mental adaptatif. C’est aussi ce que l’on nomme la prise de recul.

Le Profil de dynamique comportementale donne une indication de notre capacité à basculer en mode mental adaptatif.

Cette capacité se développe, d’une part par l’éducation, d’autre part via des exercices d’entrainement.

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Oser s’affirmer

Comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ?
L’individu, plongé dans un contexte, -professionnel, personnel, social…- peut se trouver confronté à des contradictions voire des oppositions. Comment gérer ces polarités ?

Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.

L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.

Prenons un exemple. Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivementson retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tour haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite ou retrait, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.

Quelle serait alors une réaction assertive ?
Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres.
Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ? Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée.
Le côté culturel ou éducatif, nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vour risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans le quel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.

Alors comment faire, pour améliorer son assertivité, ou son affirmation de soi ?
Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrôme de l’impostrice est donc plus fréquemment un sujet de développement de soi. La toute première étape de l’assertivité, est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, d’exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.

Le conseil de la coach ?
Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership.