I regularly observe a problem that massively affects my individual and collective clients: we no longer have time to speak to each other in person.
J’observe de manière récurrente une problématique qui touche massivement mes clients individuels et collectifs : on n’a plus le temps de se parler de vive voix.
Photo Credit : A Grisard
Il y a 20 ans quand on appelait quelqu’un, on avait de fortes chances que la personne décroche son téléphone. Voire réponde à un message écrit ou vocal. Aujourd’hui c’est devenu tout à fait exceptionnel. Sauf en cas d’urgence. Générant son lot de stress.
Il y a 20 ans quand on appelait une entreprise via le standard téléphonique, une personne en chair et en os filtrait ou mettait en relation avec le correspondant demandé, selon les consignes qui lui étaient données. Aujourd’hui on tombe sur un standard vocal, qui propose plein d’options… Pourvu que ce dont on a besoin corresponde à l’une des options !!! Ou aussi parfois sur une boîte vocale saturée. Générant son lot de stress.
Avec mon regard et mon expérience de coach systémique, et j’observe que c’est lorsque les humains se parlent, vraiment, que les questions se dénouent, que la créativité s’offre, sur des « petites » choses ou des problématiques plus complexes.
Dans des journées, qui ne font toujours que 24 heures,
Qu’est-ce que cette surcharge de tâches empêche ?
Qu’est-ce qu’elle permet ?
Vers quel équilibre serait-il intéressant de tendre :
dans la dimension individuelle ?
dans la dimension systémique ?
Qu’avez vous fait ces dernières 24h pour nourrir vos 3 relations privilégiées
dans votre vie personnelle,
dans votre vie professionnelle ?
Et pendant ces 7 derniers jours ?
Quid de votre relation à vous-même ? Combien de temps vous offrez-vous ?
20 years ago when you called someone, you had a good chance that the person would pick up their phone. Or even responds to a written or voice message. Today it has become quite exceptional. Except in an emergency. Generating its load of stress.
20 years ago when a company was called via the switchboard, a person in the flesh filtered or connected you with the requested correspondent, according to the instructions given to them. Today we come across a voice standard, which offers many options… As long as what is needed is one of the options !!! Or also sometimes on a saturated voicemail. Generating its load of stress.
With my eyes and my experience as a systemic coach, and I observe that it is when humans talk to each other, in person, that questions are unraveled, that creativity is offered, on « small » things or more complex issues.
In days that are still 24 hours long
What does this overload of tasks prevent?
What does it allow?
What balance would it be interesting to strive for,
on the individual dimension?
on the systemic dimension?
What have you done in the last 24 hours to nurture your 3 privileged relationships
in your personal life?
in your professional life?
And during these last 7 days?
What about your relationship with yourself? What is the amount of time you offer yourself?
Stress is an instinctive reaction of the body for the survival of the individual, in the face of a danger of death. It is shared by all mammals.
However, stress today is no longer mainly triggered by this archaic reason, but by multiple factors, emotional, cognitive, social, experiences, beliefs, impactful situations …
Thus, chronic stress can settle permanently, bringing the individual to a new balance, higher than that of complete calm -homeostatic balance-. The offset between these two levels is called the allostatic charge.
Because of its installation over a long period of time, it generates global wear, a price paid for adaptation to the demands of the environment, physiological and behavioral adaptation.
The impact study carried out in 2020-2021 by OpenMind Neurotechnologies on performance and post-Covid mental health quantifies the degradation of certain human skills.
The challenge is to become aware of this state of affairs, and to find strategies to return to homeostatic balance.
Le stress est une réaction instinctive de l’organisme pour la survie de l’individu, face à un danger de mort. Il est partagé par tous les mammifères.
Pour autant, le stress, aujourd’hui n’est plus majoritairement déclenché par cette raison archaïque, mais par de multiples facteurs, émotionnels, cognitifs, sociaux, des expériences, des croyances, des situations impactantes…
Ainsi, le stress chronique peut s’installer durablement, amenant l’individu à un nouvel équilibre, plus élevé que celui du calme complet -équilibre homéostatique-. Le décalage entre ces deux niveaux est appelé la charge allostatique.
Du fait de son installation sur un temps long, elle génère une usure globale, un prix payé à l’adaptation aux demandes de l’environnement, adaptation physiologique et comportementale.
L’étude d’impact réalisée en 2020-2021 par OpenMind Neurotechnologies sur la performance et la santé mentale post-Covid quantifie la dégradation de certaines compétences humaines.
L’enjeu est de prendre conscience de cet état des lieux, et de trouver des stratégies pour revenir à l’équilibre homéostatique.
Cet article explore les liens entre différents modèles de décodage de l’humain, et propose une vision innovante de la relation de coaching.
L’évolution de la demande de coaching est connectée au développement de la personne, notamment en lien avec le développement de l’adulte. Ainsi, le coaching agit comme un upgrade du logiciel d’exploitation du mode de pensée et de prise de décision et de passage à l’action de l’individu, qui permet d’avoir une vision permettant de gérer des terrains de complexité de plus en plus vastes.
This article explores the links between different models of human decoding, and offers an innovative vision of the coaching relationship.
The evolution of the demand for coaching is connected to the development of the person, especially in connection with the development of the adult. Thus, coaching acts as an upgrade of the software for exploiting the individual’s way of thinking and decision-making and taking action, which makes it possible to have a vision to manage increasingly vast areas of complexity.
Crédit Photo : A Grisard – Musée Escher La Haye
Les stades du développement de l’adulte
Le premier stade est le stade expert (13% de la population adulte).
La personne à ce stade recherche des solutions individuelles aux problématiques auxquelles elle est confrontée. C’est le stade typique d’une personne sortant d’études supérieures, qui, par exemple, cherche à mieux gérer sa surcharge professionnelle, trouver un meilleur équilibre personnel entre les différents pans de sa vie.
Le second stade est le stade accomplisseur (53% de la population adulte).
La personne intègre des solutions collectives. Son action est orientée vers des solutions stratégiques collectives, sous-tendues par la réflexion logique, elle délègue, se décentre, pense le collectif comme une troisième entité à part entière. Un exemple de transition entre le stade expert et le stade accomplisseur est celui d’un manager qui, sous des responsabilités croissantes, cherche des solutions pour mieux manager et gérer l’ensemble de ses responsabilités, tant professionnelles que personnelles, en intégrant les autres parties de ses systèmes relationnels.
Le troisième stade est le stade pluraliste (26% de la population adulte).
La personne intègre la subjectivité, ses propres zones d’ombre, et a accès à la complexité au delà des relations de cause à effet. Par exemple une personne qui est capable de travailler en introspection avec les signaux subtiles tels que les émotions, l’énergie de la relation, les espaces de non savoir.
Le quatrième stade est le stade stratège (7% de la population).
La personne intègre la transformation individuelle et systémique, l’éthique prend le pas sur les résultats, elle est consciente des champs émotionnels dans les systèmes, en évolution permanente, dans les interconnexions. Et elle les intègre. Par ailleurs, elle crée son propre système de référence, en combinant différentes sources et expériences.
Développement de l’adulte et coaching
Comment ces stades de développement se traduisent-ils dans une relation, notamment une relation de coaching ?
Lors des stades de développement de l’enfant, la relation est impactée par le comportement primaire d’attachement (théorie de John Bowlby). Plus tard, à l’âge adulte, les relations en sont donc imprégnées, notamment la relation de coaching, dans laquelle le client a des attentes vis à vis du coach. La relation d’attachement, si elle s’est bien passée dans les premières relations de l’individu, est source de joie et de sécurité, si elle a été menacée, source d’anxiété et de colère, si elle a été brisée, source de chagrin et de dépression. On retrouve ici respectivement les gouvernances instinctives de l’état de calme, de fuite de lutte, puis d’inhibition.
Si les modalités du coaching sont différentes de celles de la thérapie, elles sont toutes les deux tintées des comportements d’attachement, puisqu’inhérentes à la relation. En avoir conscience et le prendre en compte est donc primordial.
Gouvernances cérébrales dans la relation
Dans la relation, les gouvernances émotionnelles de chaque individu, dont la fonction est de gérer les relations sociales, sont en résonance, elles s’accordent mutuellement aux états émotionnels de l’autre, comme dans une danse où le pas de l’un entraine et influe celui de l’autre, ou encore comme dans l’expression « être sur la même longueur d’onde ».
Le développement de la gouvernance émotionnelle est influencé par les relations d’attachement, et puis continue à évoluer à l’âge adulte. Comme par exemple dans l’expression des valeurs ou des stéréotypes.
Elle peut donc être source de changement cognitif et comportemental, tout au long de la vie.
Interaction relationnelle
La gestalt et le constructivisme social indiquent que la réalité est créée par l’interaction.
Dans une relation -notamment de coaching-, le sens est créé dans et par la relation, de manière subjective, ainsi que dans et par l’influence réciproque. C’est en lâchant la prévisibilité et le contrôle -le coaching de performance– que peut émerger quelque chose de réellement nouveau -le coaching de sens-. C’est une situation qui devient accessible lorsque le coaché commence à visiter le stade Accomplisseur. Et que le coach travaille aux stades ultérieurs Pluraliste et Stratège, où il est capable de faire avec ses zones d’ombre et les opportunités créatives des confrontations ou conflits. C’est également une prise de risque qui demande du courage et l’acceptation de la non maîtrise, puisque par définition, ce qui émerge est inconnu.
La capacité du coach à expliciter la dynamique de la relation et de prendre ce risque sont essentiels dans le processus de co-création dans les interactions de l’ici et maintenant. Comme par exemple de reconnaitre ne pas savoir, être vulnérable, se tromper… De la communication -au sens large : mots, gestes, énergie…- émergent des réponses, qui créent la relation de manière spiralaire, avec les éléments inconscients. C’est de cette émergence que naissent des apprentissages et des changements authentiques pour la personne coachée.
En collectif
Dans une organisation ou un système, nous créons et en même temps nous sommes créés par les relations. La combinaison des valeurs individuelles et des aprioris -gouvernance émotionnelle-, des relations et communications -paroles, gestes, écrits- co-créent les règles et la culture de l’organisation. Nous sommes dans le système relationnel, en interaction constante. En étant donc à la fois acteur de ce sytème et agi par lui. Donc interdépendants.
Les systèmes qui fonctionnent de manière saine se dotent de règles, qui favorisent l’harmonie entre les désirs et besoins individuels et ceux du système. On peut évoquer la culture d’entreprise comme manifestation de cela.
Avec une chose fondamentale qui est que, du système, et de situations complexes qui peuvent être perçues comme conflictuelles ou chaotiques, émerge ce dont le système a besoin.
Stages of adult development
The first stage is the expert stage (13% of the adult population).
The person at this stage is looking for individual solutions to the problems they are facing. This is the typical stage of a person leaving higher education, who, for example, seeks to better manage his professional overload, to find a better personal balance between the different parts of his life.
The second stage is the fulfillment stage (53% of the adult population).
The person integrates collective solutions. Its action is oriented towards collective strategic solutions, underpinned by logical reflection, it delegates, decenters, thinks of the collective as a third entity in its own right. An example of the transition from the expert stage to the fulfillment stage is that of a manager who, under increasing responsibilities, seeks solutions to better manage and manage all of his responsibilities, both professional and personal, by integrating the other parts of his relational systems.
The third stage is the pluralistic stage (26% of the adult population).
The person integrates subjectivity, his own grey areas, and has access to complexity beyond cause-and-effect relationships. For example a person who is able to work in introspection with subtle signals such as emotions, relationship energy, spaces of non-knowledge.
The fourth stage is the strategic stage (7% of the population).
The person integrates individual and systemic transformation, ethics takes precedence over results, he is aware of the emotional fields in systems, constantly evolving, in interconnections. And it integrates them. In addition, it creates its own reference system, combining different sources and experiences.
Adult development and coaching
How do these stages of development translate into a relationship, including a coaching relationship?
During the child’s developmental stages, the relationship is impacted by primary attachment behavior (John Bowlby’s theory). Later, in adulthood, relationships are therefore impregnated, especially the coaching relationship, in which the client has expectations of the coach. The attachment relationship, if it went well in the first relationships of the individual, is a source of joy and security, if it has been threatened, a source of anxiety and anger, if it has been broken, a source of sorrow and depression. We find here respectively the instinctive governances of the state of calm, flight of struggle, then inhibition.
If the modalities of coaching are different from those of therapy, they are both tinged with attachment behaviors, since they are inherent in the relationship. Being aware of it and taking it into account is therefore essential.
Brain governance in the relationship
In the relationship, the emotional governances of each individual, whose function is to manage social relations, are in resonance, they mutually agree with the emotional states of the other, as in a dance where the step of one leads and influences that of the other, or as in the expression « to be on the same wavelength ».
The development of emotional governance is influenced by attachment relationships, and then continues to evolve into adulthood. As for example in the expression of values or stereotypes.
It can therefore be a source of cognitive and behavioural change throughout life.
Relational interaction
Gestalt and social constructivism indicate that reality is created by interaction.
In a relationship – especially coaching – meaning is created in and through the relationship, subjectively, as well as in and through reciprocal influence. It is by letting go of predictability and control – performance coaching – that something really new can emerge – meaning coaching. This is a situation that becomes accessible when the coachee begins to visit the Accomplishedseur stadium. And that the coach works in the later stages Pluralist and Strategist, where he is able to deal with his gray areas and creative opportunities of confrontations or conflicts. It is also a risk-taking that requires courage and the acceptance of non-mastery, since by definition, what emerges is unknown.
The ability of the coach to explain the dynamics of the relationship and take this risk are essential in the process of co-creation in the interactions of the here and now. Like for example to admit not knowing, to be vulnerable, to be wrong…From communication – in the broad sense: words, gestures, energy … – emerge answers, which create the relationship in a spiral way, with the unconscious elements. It is from this emergence that authentic learning and changes are born for the coachee.
In collective
In an organization or system, we create and at the same time we are created by relationships. The combination of individual values and aprioris – emotional governance – relationships and communications – words, gestures, writings – co-create the rules and culture of the organization. We are in the relational system, in constant interaction. By being both an actor of this system and acted by it. So interdependent.
Systems that function in a healthy way have rules, which promote harmony between individual desires and needs and those of the system. Corporate culture can be mentioned as a manifestation of this.
With a fundamental thing which is that, from the system, and from complex situations that can be perceived as conflictual or chaotic, emerges what the system needs.
Le changement sollicite nos facultés adaptatives et créatives. Comment écrivez-vous vos nouvelles pages ?
Parmi les personnes et les équipes que j’accompagne ou avec lesquelles je travaille, j’entends fréquemment « Vivement qu’on reprenne en présentiel ». Ou aussi « Je travaille mieux de chez moi, je n’ai pas envie de retourner au bureau ».
« La perfection c’est faire du mieux que je peux au moment où je le fais. » – Aline de Petigny « Do the best you can until you know better. Then when you know better, do better. » – Maya Angelou.
Vincent Van Gogh – Scène de rue à Montmartre – Crédit photo AGrisard
Quel que soit l’individu, une situation où les moyens pour répondre à une exigence ne sont pas disponibles, est génératrice de stress.
Que faites-vous lorsque vous constatez qu’on exige de vous plus que ce dont vous avez les moyens ? Autrement dit, lorsque vous avez des responsabilités qui excèdent vos ressources ou votre pouvoir d’action ?
Pour retrouver son calme, ou inverser la pyramide, qui passe alors d’un équilibre instable à un équilibre stable, la méthode smart est précieuse.
Dans la relation à soi ou à l’autre, la question de l’exigence est souvent en jeu. La méthode SMART permet à l’individu de se donner les moyens de répondre aux attentes, qu’elles soient vis à vis de soi-même ou d’une source extérieure, ou encore de transformer une exigence en un objectif avec des éléments concrets et réalisables.
SMART
S is for specific, soit spécifique ou encore précis
M is for measurable, soit mesurable, quantifiable
A is for attainable, soit accessible
R is for relevant, soit réaliste
T is for time-bound, soit relié au temps
Exemple
Une personne en charge de la direction d’une d’entreprise -ou d’une Business Unit- se sent sous pression, face à la multitude d’urgences à gérer. Le déficit de temps face aux flux des urgences sans cesse renouvelé est une source de stress intense en sans fin. S’y ajoute le manque de temps pour piloter l’entreprise qui génère de l’insatisfaction et l’éloignement du sens dans la fonction de direction.
S : je me réserve du temps en priorité à toutes les autres tâches M : ce temps est mesurable en heures, et a postériori je vois si je l’ai effectivement réalisé A : je peux disposer de mon temps en autonomie R : je réserve quelques heures par semaine T : mon temps de « cabine de pilotage » est dans l’agenda, toutes les semaines
Effets secondaires positifs : ce rendez-vous avec soi devient indispensable, le cerveau focalise plus rapidement, grâce à la ritualisation du moment dans la semaine. Les urgences sont gérée avec plus de hauteur. Le stress diminue et la capacité de concentration et de prise de décision augmentent.
No matter the individual, a situation where the means to meet a requirement are unavailable generates stress.
What do you do when you realize that more is being demanded of you than what you have the means to handle? In other words, when your responsibilities exceed your resources or your ability to act?
To come back to calm or to reverse the pyramid—shifting from an unstable to a stable balance—the SMART method is invaluable.
In our relationship with ourselves or others, the issue of demands often comes into play. The SMART method allows individuals to offer themselves means to meet expectations, whether self-imposed or coming from an external source. It also helps transform a demand into a goal with concrete and achievable elements.
SMART Method:
1. S is for Specific – clear and precise. 2. M is for Measurable – quantifiable. 3. A is for Attainable – realistic and achievable. 4. R is for Relevant – meaningful and realistic. 5. T is for Time-bound – linked to a deadline.
Example
A person in charge of running a company—or a Business Unit—feels under pressure due to the constant stream of urgent matters to handle. The lack of time to keep up with these ever-renewing urgencies creates intense and endless stress. On top of that, the inability to dedicate time to steering the business leads to frustration and a disconnect from the deeper purpose of leadership.
Applying the SMART Method:
S (Specific): I prioritize setting aside time before any other tasks. M (Measurable): This time is tracked in hours, and I can later assess whether I actually followed through. A (Attainable): I have the autonomy to manage my own time. R (Relevant): I reserve a few hours per week. T (Time-bound): My “cockpit time” is scheduled in my calendar every week.
Positive Side Effects:
This self-appointment becomes essential, helping the brain focus more quickly due to the ritualization of the practice. Urgent matters are handled with greater perspective, stress decreases, and both concentration and decision-making ability improve.
Cette (in)capacité à dire non revient fréquemment et a des impacts sur les relations à soi et aux autres, avec par exemple des manifestations sur le développement de carrière, l’équilibre vie privée vie professionnelle.
Que vous les perceviez comme des éléphants dans la pièce ou comme des gaz invisibles et pourtant bien présents, ces éléments ont un impact. Impact individuel, impact collectif.
Au regard de mes conversations de coaching, je constate que cet impact comporte un point commun : nous faire réagir, de manière instinctive. Chacun à notre manière. Cette réaction, naturel élan de survie, n’est pourtant pas la plus efficace, ni la plus adaptative, dans des situations complexes.
Alors comment nous (re)mettre en mouvement ? Sortir de cette ornière où la pandémie nous pousse insidieusement ? Comment nous (re)connecter à notre créativité, afin de trouver des stratégies d’adaptation face à tous ces éléments que nous vivons, afin de vivre sans subir ? Afin de vivre plutôt que de sur-vivre ?
Les « boutons rouges » sont les intolérances qui nous déclenchentémotionnellement, à chaque fois que quelqu’un appuie dessus ou une situation nous y confronte.
Ces réactivités sont à l’origine de bien des conflits dans les équipes.
The « red buttons » are the intolerances that trigger us emotionally, every time someone presses them or a situation confronts us.
These reactivities are at the root of many conflicts in teams.
Leur effet est de nous faire sur-réagir à la situation, ce dont nous sommes peu conscients au moment où cela est déclenché, et que nous pouvons observer par analyse réflexive, après coup. Leur déclenchement nous fait basculer en mode instinctif, où nous réagissons en défense, sur un mode très automatique et rarement adapté à la situation.
Par exemple, une équipe en conflit, découvre lors d’un coaching que le conflit est alimenté par des intolérances individuelles : ne pas être reconnu·e comme à la hauteur, recevoir des ordres, rendre un rapport incomplet ou imparfait, être impuissant·e à calmer deux collègues…
Pour développer notre Leadership Complexe, il est utile de les connaitre, et d’apprendre à les gérer, d’abord pour soi, puis dans la relation.
Connaissez-vous vos boutons rouges ?
Quelles stratégies avez-vous déjà mises en place pour les gérer ?
De quoi d’autre avez-vous besoin ?
Qu’est-ce qui émerge de cette réflexion ?
Their effect is to make us overreact to the situation, which we are little aware of at the time it is triggered, and which we can observe by reflexive analysis, after the fact. Their triggering makes us switch to instinctive mode, where we react in defense, in a very automatic mode and rarely adapted to the situation.
For example, a team in conflict, discovers during a coaching that the conflict is fueled by individual intolerances: not being recognized as up to the task, receiving orders, making a report incomplete or imperfect, being powerless to calm two colleagues…
To develop our Complex Leadership, it is useful to know them, and to learn to manage them, first for oneself, then in the relationship.
Do you know your red buttons?
What strategies do you already have in place to manage them?
L’assertivité, vous en avez probablement entendu parler. Mais que recouvre ce terme, et surtout en quoi est-ce que l’assertivité peut vous aider au quotidien ?
