Catégorie : Manager

Publié le

Emotions

Article in English below

Dans ce article, nous vous proposons une plongée dans le monde des émotions, pour mieux les comprendre, et mieux les apprivoiser !

In this article, we invite you to dive into the world of emotions to better understand and embrace them!

« Le stress n’est pas une émotion mais bien l’effet d’une compression que les exigences extérieures imposent à nos émotions. Ce qu’il faut ce n’est donc pas éliminer le stress : c’est être en contact avec nos émotions et nous servir de l’information qu’elles contiennent pour agir sur le stress en tenant compte de nos besoins. » Michèle Larivey.

“Stress is not an emotion but rather the effect of pressure that external demands impose on our emotions. The goal is not to eliminate stress but to stay in touch with our emotions and use the information they provide to address stress while considering our needs.” — Michèle Larivey.

Le stress : une information, un signal

En d’autres mots, le stress nous donne une information que quelque chose « bug » dans notre cerveau ! Ou du moins dans notre façon de percevoir la situation. Cette information est constituée notamment de nos ressentis et émotions. A nous d’en faire quelque chose pour changer la situation et nous transformer. Dans l’instant. Et c’est aussi un travail qui porte sur le long terme.
En voici des clefs concrètes.

Nos apprentissages sur la vie émotionnelle, nous viennent de notre famille et notre culture. Ca, c’est fait !
Cela dit, bonne nouvelle : nous pouvons poursuivre nos apprentissages toute notre vie !

Quelques définitions

Sentiment : sans sensation corporelle forte, durable, délicat et subtile

  • tendresse
  • affection
  • amertume

Émotion : avec sensation corporelle plus ou moins intense, non durable, envahissante, réaction intérieure vive avec une intensité

  • peine
  • colère
  • rage
  • peur

Expérience émotive : résultat du processus d’experiencing, faite d’émotions, des sensations qui en découlent, des pensées. Se centrer, c’est porter son attention sur l’expérience immédiate pour l’accueillir et y accéder.

Les émotions ou les sensations sont un signal de ce que nous vivons. En qualité et en intensité. Ce signal a une signification subjective, lié à notre système de pensée individuel, et elle renvoie à un besoin, dans l’instant présent.
Les sensations nous parviennent par nos cinq sens vue, ouïe, toucher, odorat, goût, et le mouvement.
Les émotions sont au cœur de notre système de communication. Les émotions sont décrites par les mots que nous leur affectons et les sensations qui leur sont liées. Par exemple, si j’ai peur, je relie ce mot à la sensation d’avoir le coeur qui accélère, le souffle court, la voix chevrotante et peut-être aussi une salivation différente (en plus ou en moins)
Plus nous sommes capables d’exprimer et d’extérioriser nos émotions, plus le contact avec nous est enrichissant pour ceux qui nous côtoient. Nous leur donnons ainsi accès à notre vie intérieure. Et ce que nous vivons les concerne souvent.

Catégories

Michèle Larivey scinde les émotions en 4 catégories (que l’on retrouve également peu ou prou chez d’autres auteurs) :

Emotions simples

  • Les émotions simples
    • positives, elles rendent compte de notre satisfaction. Elles sont en lien avec la gouvernance instinctive de Calme décrite par les neurosciences.
    • plaisir
    • joie
    • ravissement
    • jouissance
    • affection
    • fierté
    • amour
  • négatives, elles rendent compte de notre insatisfaction. Elles sont en lien avec les gouvernances instinctives de Lutte ou d’Inhibition des neurosciences. Fight ou Freeze
    • ennui
    • tristesse
    • déception
    • mélancolie
    • écoeurement
    • douleur
    • colere
    • rage
    • impatience
    • mécontentement

Chacune des émotions simples rend compte d’un besoin. Elle est donc la clef d’accès au besoin et la satisfaction de celui-ci éteint l’émotion qui n’a alors plus besoin de se manifester puisque le besoin est comblé.
Certaines émotions se manifestent par rapport au responsable ou à l’obstacle, telles que l’amour, l’affection, la fierté. Le besoin peut alors être plus enfoui.

Emotions d’anticipation

Les émotions d’anticipation concernent ce qui pourrait survenir. Elle sont le fruit de notre imagination, telles que l’excitation, l’appétit, l’inquiétude, la peur, le trac. Elles sont aussi des indicateurs de nos besoins sous-jacents.

Emotions mixtes

  • les émotions mixtes : il faut les décrypter pour comprendre ce qu’elles tentent de masquer
    • culpabilité
    • jalousie
    • mépris
    • pitié
    • dégoût
    • honte
  • les contre-émotions : à forte composante corporelle, elles parlent de ce que nous refoulons ou tentons de minimiser de fuir. Elles sont en lien avec la gouvernance instinctive de Fuite. Flight
    • angoisse
    • panique
    • fébrilité
    • anxiété
  • les pseudo-émotions :
    • être rejeté·e
    • aimer quelqu’un et lui en vouloir pour quelque chose
      se sentir étouffé, petit, mal, cool, super
    • état d’âme : confus, déprimé, vidé, calme (la sérénité, l’ennui, la tristesse ou la froideur de la maîtrise de la situation)
    • attitudes : ouvert, curieux, chaleureux, hostile
      jugements (qui ne sont pas ressentis) : stupide, ridicule, débile

Intelligence des émotions

Quand un besoin est satisfait, le système est à l’équilibre. Quand il n’est pas satisfait ou qu’un nouveau besoin apparaît, le système est en déséquilibre. Chez l’humain, le besoin est physique -exemple la soif : besoin d’eau- et psychologique -et peur : besoin de protection-.
L’émotion nous signale donc à quel point nos besoins sont satisfaits ou non.
Et chacun.e est responsable de la satisfaction de ses propres besoins.

Le travail sur les émotions consiste à faire des allers-retours entre le ressenti d’une sensation corporelle, et des mots précis pour nommer l’émotion. Cela nous permet d’accéder à la compréhension de ce que nous vivons.
Cette expérience de boucle du processus émotionnel s’enrichit au fur et à mesure de la pratique. Et cet entrainement augmente notre intelligence émotionnelle.

Processus émotionnel

Le processus naturel de croissance, ou processus vital d’adaptation, se déroule en 5 phases :

  1. Émergence : l’émotion apparaît. D’abord vague, elle se précise si nous demeurons en contact avec elle. Fin de l’émergence quand l’émotion est nommée
  2. Immersion : ressentir l’émotion et son intensité. C’est la phase qui résiste le plus chez les esprits cartésiens. Il faut accepter l’émotion juste telle qu’elle est.
  3. Développement : les nuances de l’émotion apparaissent, ses dimensions, ses particularités. Une expérience complexe nécessite une exploration active.
  4. La prise de signification ou insight -orientation psychanalytique-: accès au sens à la compréhension de l’expérience. L’insight est clair, évident, contrairement aux explications prématurées qui peuvent surgir lors de l’émergence
  5. Action unifiante : action ou expression verbale qui clôt le cycle, en accord avec son opinion personnelle. Elle conduit au sentiment d’unification. L’organisme devient alors disponible pour une nouvelle émergence.

Caractéristiques et intérêt des émotions

Ci-après, vous trouverez, par émotion, les caractéristiques de l’émotion, du sentiment ou d’un autre signal, et l’intérêt de ce signal. Ce sont des pistes pour clarifier ce que vous pourriez faire de ces signaux.

  • attendrissement
    • tendresse & pleurs
    • Comble un besoin affectif.
  • colère
    • signe d’un déséquilibre
    • Manifeste une insatisfaction, un manque, un besoin non comblé.
  • contentement
    • satisfaction
    • Le ressentir, s’abandonner à l’émotion, s’en nourrir.
  • désir
    • émotion d’anticipation, fantasme
    • Information sur un besoin, une aspiration, une recherche d’équilibre et de satisfaction ; signe de vitalité.
  • ennui
    • manque de sens
    • Besoin non comblé, frustration, passivité, permet d’identifier ce qui a vraiment du sens, sortir du « il faut » et se reconnecter à soi, assumer ses choix.
  • impatience
    • faire quelque chose qui manque d’importance en négligeant ce qui en a
    • Montre que nous perdons notre temps, invitation à employer son temps à quelque chose de plus valable.
  • peur
    • anticipation subjective de ce qui représente un danger
    • Nous invite à vérifier la réalité du danger, et prendre des mesures pour nous protéger.
  • plaisir
    • satisfaction d’un besoin, exercice harmonieux d’un besoin vital
    • Nous indique qu’un besoin est comblé.
  • tristesse
    • signale un manque de nature affective
    • Nous invite à trouver et combler ce manque et retrouver l’énergie psychique qui en résulte.
  • amour
    • mouvement affectif spontané vers un être qui nous procure une satisfaction, et nous porte à nous dépasser
    • Révèle la présence de besoins cruciaux ou d’aspirations, d’être reconnu dans notre capacité à avoir un impact sexuel, d’obtenir de l’autre des confirmations essentielles à notre identité.
  • culpabilité saine
    • action délibérée contre mes valeurs
    • Eclaire un déséquilibre interne, un désaccord avec nous-même, qui une fois clarifié permet d’assumer sa responsabilité et réparer.
  • culpabilité de dissimulation
    • rendre son action plus acceptable aux yeux des autres et des miens
    • Travailler sur le fait d’assumer ses actes, de prendre ses responsabilités.
  • dégoût
    • lassitude, aversion et réprobation
    • Signale un trop plein, qu’on est allé trop loin.
  • fierté
    • contentement empreint d’estime, vis à vis de soi-même
    • Signale que nous avons mené une action à la hauteur de nos exigences, que nous estimons nous y être investi ; peut être jugé par les autres comme de l’orgueil ou de la vantardise, ce qui invite à nous assumer davantage, et à vivre cette émotion en l’exprimant ouvertement.
  • honte
    • culpabilité sociale provoquée par le regard de l’autre, son jugement
    • Nous invite à constater que nous n’assumons pas ce qui nous fait honte, clarifie le jugement que nous portons sur nous-même et l’importance du jugement des autres, donne un axe de travail de croissance de liberté comportementale.
  • jalousie
    • colère à l’égard d’une personne qui obtient quelque chose que je souhaite
    • Nous invite, à travers l’envie qu’elle véhicule à identifier notre besoin et à reconnaitre que nous n’assumons pas le besoin en question, que nous résistons à faire ce qu’il faut pour le combler.
  • jalousie amoureuse
    • mélange de peur et de colère engendré par l’insécurité
    • Manifeste la peur de perdre un bénéfice important procuré par la relation, et notre propre insécurité par rapport à notre capacité de séduction. Elle nous invite à faire un travail de développement de confiance en soi et à clarifier les problèmes de la relation.
  • mépris
    • mépris de dissimulation : colère et peur, voire jalousie, insatisfaction, défense face à une blessure, rejet de la relation
    • mépris-réaction : colère, aveu de mon désaccord face à l’autre qui n’est pas à la hauteur de mes exigences morales, recherche de contact
    • Invite à nous avouer à nous-même ce que cache notre attitude méprisante, puis à explorer cette expérience voire à accepter notre vulnérabilité et exprimer à l’autre nos sentiments.
  • pitié
    • sous tendue de mépris
    • Elle dissimule, sous des apparences socialement acceptables, une émotion à identifier.
  • fatigue
    • trop de dépense émotionnelle
    • Grande mobilisation d’énergie psychique pour empêcher nos émotions de surgir. Ou une fatigue qui surgit après une expérience émotionnelle intense et exigeante. Signe que nous avons besoin de repos émotionnel et physique. Invite à nous ouvrir à l’émotion sous-jacente en respirant et accueillant.
  • gêne
    • quand nous refusons de profiter du plaisir ou du contentement et tentons d’y substituer l’indifférence
    • Indique que nous sommes coincés entre deux forces contraires : plaisir et refoulement du plaisir, par incapacité à assumer ce plaisir totalement ou la vulnérabilité qu’il met à jour. Elle disparaît quand nous consentons à éprouver le plaisir ouvertement.
  • rougissement, perte de mémoire, de concentration, bégaiement
    • lutte intérieure entre une émotion qui veut émerger et la volonté de la dissimuler
    • Nous invitent à accepter l’émotion et sa manifestation, à nous accepter comme nous sommes, via l’identification de l’émotion qui cherche à s’exprimer, et de ses déclencheurs.
  • déception
    • indique qu’un espoir ne s’est pas réalisé
    • Clarifier nos attentes préalables, nos désirs, puis approfondir la question de nos responsabilités dans leur satisfaction, et de celles des autres.
  • distance, retrait
    • traduit un mécontentement, de la contrariété à la colère, qui refuse d’être exprimé
    • Invite à exprimer ce que nous ressentons, assumer davantage la dimension vivante de la relation.
  • frustration
    • état d’insatisfaction, couplé à l’injustice, générant colère, jalousie, tristesse
    • Invite à sortir de la passivité dans la relation, à prendre notre vie en main, à veiller à la satisfaction de nos besoins.
  • impuissance
    • incapacité ou impossibilité d’accomplir des actes ou d’atteindre des objectifs
    • Elle met en évidence les obstacles qui s’opposent à notre satisfaction, nous invite à faire la part des choses qui sont en notre pouvoir et celles qui ne le sont pas. Cette clarification permet de sortir de la paralysie.
  • manipulation
    • c’est une action que nous subissons, qui vise à nous faire faire des choses que nous ne voulons pas faire et qui déclenche des émotions auxquelles nous résistons ce qui nous rend manipulable
    • Nous invite à résister à la manipulation, en prenant conscience de l’émotion à laquelle elle nous confronte.
  • reconnaissance
    • nous nous sentons redevable à un autre qui nous a procuré un bienfait
    • Indique que nous avons reçu un apport précieux, considéré comme un privilège. Pour que l’expérience soit complète, nous devons exprimer notre reconnaissance à l’autre, ce qui engendre une impression de plénitude et un renforcement de la relation.

En guise de conclusion

Nos émotions sont des signaux de notre intelligence et des manifestations que nous sommes vivants et en mouvement.
Alors et si nous apprenions à les entendre et à nous servir d’elles comme levier de développement dans la relation à nous-même et aux autres ?

Stress: An Information, A Signal

In other words, stress gives us information that something is “glitching” in our brain—or at least in how we perceive a situation. This information consists of our feelings and emotions. It’s up to us to do something with it—to change the situation and transform ourselves, both in the moment and in the long term.

Here are some practical keys to understanding and managing stress.

Our emotional learning comes from our family and culture. That part is already set. But the good news is that we can continue learning throughout our entire lives!

Some Key Definitions

Feeling : does not involve strong bodily sensations, subtle, delicate, and long-lasting.

  • Tenderness
  • Affection
  • Bitterness

Emotion : involves bodily sensations of varying intensity, temporary, can be overwhelming, intense inner reaction.

  • Sorrow
  • Anger
  • Rage
  • Fear

Emotional Experience

It is the result of an internal process that includes emotions, the sensations they produce, and our thoughts. Focusing on emotions means paying attention to the immediate experience, accepting it, and accessing its deeper meaning.

Emotions and sensations signal what we are experiencing—both in quality and intensity. These signals are subjective and tied to our personal thought systems. They point to an unmet need in the present moment. Our sensations come through our five senses (sight, hearing, touch, smell, taste) and movement. Emotions are at the core of human communication. They are expressed through both words and the physical sensations they trigger.

For example, if I feel afraid, I might notice my heart racing, shortness of breath, a shaky voice, changes in saliva production.

The more we can express and externalize our emotions, the more meaningful our interactions become. Sharing our inner world allows others to understand us—and often, what we feel affects them too.

Categories of Emotions

Psychologist Michèle Larivey classifies emotions into four categories (a system echoed by other experts as well):

Simple Emotions

Positive simple emotions indicate satisfaction and are linked to the instinctive calm response described in neuroscience.
• Pleasure
• Joy
• Delight
• Affection
• Pride
• Love

Negative simple emotions indicate dissatisfaction and are linked to the neurosciences instinctive governance fight-or-freeze.
• Boredom
• Sadness
• Disappointment
• Melancholy
• Disgust
• Pain
• Anger
• Rage
• Impatience
• Frustration

Each simple emotion is connected to a need. Once the need is met, the emotion naturally fades. Some emotions relate specifically to a person or obstacle, such as love, affection, or pride. These emotions may point to deeper, hidden needs.

Anticipatory Emotions

These are emotions about what might happen. They come from our imagination and help reveal underlying needs, like excitement, appetite, anxiety, fear, stage fright. They are also signs of unsatisfied needs.

Mixed Emotions

Mixed emotions mask deeper issues and require careful analysis.

• Guilt
• Jealousy
• Contempt
• Pity
• Disgust
• Shame

Counter-Emotions

These are physically intense emotions that reveal what we suppress or try to avoid. They are linked to the flight instinctive governance.

• Anxiety
• Panic
• Nervousness

Pseudo-Emotions

• Feeling rejected
• Being conflicted about someone you love, feeling trapped, insignificant, or amazing
• Feeling confused, depressed, or emotionally drained
• Behaviors : openness, curiosity, warmness, hostile, judgments (which are not feelt) like stupid, ridiculous, pathetic

Emotional Intelligence

When a need is met, we feel balanced. When it isn’t met, or when a new need arises, we feel off balance. Human needs are both physical (e.g., thirst → need for water), psychological (e.g., fear → need for protection)

Our emotions tell us how well our needs are being met.
And importantly: each person is responsible for meeting their own needs.

The key to managing emotions is going back and forth between bodily sensations and specific words to name the emotion.
This process helps us understand what we’re experiencing and improves with practice—strengthening emotional intelligence over time.

The Emotional Process: 5 Stages

1. Emergence – The emotion appears. At first vague, it becomes clearer when we stay present with it. Naming the emotion completes this phase.

2. Immersion – Fully experiencing the emotion without resistance. Many people struggle here, but accepting an emotion as it is allows progress.

3. Development – Understanding its nuances and complexities.

4. Insight – Gaining clarity about why the emotion is there. True insight is a sudden realization, unlike premature explanations that may arise earlier.

5. Unifying Action – Expressing or acting on the insight in a way that aligns with your values. This resolves the emotional cycle and makes space for new experiences.

Key Emotions & Their Meanings

Each emotion carries valuable information:

Tenderness & Tears
Fulfills an emotional need.

Anger
A sign of imbalance.
Manifests dissatisfaction, a lack, or an unmet need.

Contentment
Satisfaction.
Feel it, surrender to the emotion, and nourish yourself with it.

Desire
An emotion of anticipation, fantasy.
Provides information about a need, an aspiration, a search for balance and satisfaction; a sign of vitality.

Boredom
Lack of meaning.
An unmet need, frustration, passivity; helps identify what truly matters, break free from “shoulds,” reconnect with oneself, and take ownership of one’s choices.

Impatience
Doing something insignificant while neglecting what truly matters.
Indicates that we are wasting time and invites us to invest it in something more meaningful.

Fear
A subjective anticipation of danger.
Encourages us to assess the reality of the danger and take measures to protect ourselves.

Pleasure
Satisfaction of a need, the harmonious fulfillment of a vital requirement.
Indicates that a need has been met.

Sadness
Signals an emotional loss.
Invites us to identify and address this lack, restoring our psychological energy.

Love
A spontaneous emotional movement toward someone who brings us satisfaction and inspires us to surpass ourselves.
Reveals the presence of crucial needs or aspirations, the desire to be recognized for our capacity to attract, and the need for essential validation from the other person.

Healthy Guilt
A deliberate action against my values.
Highlights an internal imbalance or self-disagreement; once clarified, it allows us to take responsibility and make amends.

Guilt of Concealment
Making one’s actions seem more acceptable to oneself and others.
Encourages us to take responsibility for our actions.

Disgust
Weariness, aversion, and disapproval.
Indicates an overload, that we have gone too far.

Pride
A form of self-satisfaction infused with self-esteem.
Indicates that we have taken action up to our standards and invested ourselves in it; may be perceived by others as arrogance or boasting, which invites us to own our achievements and express this emotion openly.

Shame
Social guilt triggered by others’ judgment.
Encourages us to recognize what we struggle to accept about ourselves, clarifies how we judge ourselves, and highlights the importance we place on others’ opinions. Offers an opportunity for personal growth and behavioral freedom.

Jealousy
Anger toward someone who has something I desire.
Through the envy it carries, invites us to identify our own needs and acknowledge our resistance to fulfilling them.

Romantic Jealousy
A mix of fear and anger triggered by insecurity.
Reflects the fear of losing an important benefit from the relationship and insecurity about our attractiveness. Encourages self-confidence development and relationship clarity.

Contempt
• Concealed Contempt: Anger and fear, possibly jealousy, dissatisfaction, a defense against hurt, rejection of the relationship.
• Reactive Contempt: Anger, an admission of disagreement with someone who does not meet our moral expectations, a desire for connection.
Encourages self-exploration to uncover the true cause behind our contempt, leading to acceptance of our vulnerability and honest emotional expression.

Pity
Underlying contempt.
Masks an emotion under socially acceptable appearances, requiring deeper identification.

Fatigue
Excessive emotional expenditure.
A large investment of psychic energy to suppress emotions or fatigue following an intense emotional experience. Signals a need for emotional and physical rest. Encourages opening up to the underlying emotion by breathing and embracing it.

Embarrassment
Occurs when we deny ourselves pleasure or contentment and attempt to replace it with indifference.
Indicates inner conflict between pleasure and its repression due to an inability to fully embrace it or the vulnerability it exposes. Disappears when we accept and openly experience pleasure.

Blushing, Memory Loss, Loss of Focus, Stuttering
An internal struggle between an emerging emotion and the desire to hide it.
Encourages us to accept both the emotion and its expression, embracing ourselves as we are by identifying the emotion seeking to surface and its triggers.

Disappointment
Indicates that an expectation was not met.
Encourages us to clarify our initial expectations and desires, then examine our role and others’ roles in fulfilling them.

Distancing, Withdrawal
Reflects dissatisfaction, frustration, or even anger that remains unexpressed.
Encourages us to express what we feel and embrace the liveliness of the relationship.

Frustration
A state of dissatisfaction, coupled with a sense of injustice, generating anger, jealousy, or sadness.
Encourages us to take an active role in relationships, take charge of our lives, and ensure our needs are met.

Helplessness
Inability or impossibility to take action or achieve goals.
Highlights obstacles preventing satisfaction, urging us to distinguish between what is within our control and what is not. This clarification helps break free from paralysis.

Manipulation
An action imposed on us, pushing us to do things we do not want to do, triggering emotions we resist, making us vulnerable to control.
Encourages awareness of the emotion at play and resistance to manipulation.

Gratitude
A sense of indebtedness to someone who has done us a favor.
Indicates that we have received something valuable, perceived as a privilege. To fully embrace the experience, we must express our gratitude, which fosters a sense of fulfillment and strengthens the relationship.

Final Thoughts

Our emotions are not obstacles—they are signals. They guide us toward self-awareness and growth.

So, what if we learned to listen to them and use them as tools for personal development and deeper connections?

Sources

Publié le

Prise de décision

Nous prenons plusieurs milliers de décisions par jour, un grand nombre d’entre elles de manière automatique et inconsciente ou peu consciente. Comme mettre des lunettes, marcher, respirer…

Que se passe-t-il dans notre cerveau dans le processus de prise de décision ?
Comment se passent nos prises de décision ?
Qu’est-ce qui fait que nos émotions influent sur nos décisions ?
Comment notre capacité de réflexion influe-t-elle ?

Pages : 1 2
Publié le

Valeurs et boutons rouges – Red buttons and values

Parfois, nous sommes « déclenchés » par des situations. Ce qui entraine une réactivité émotionnelle instantanée, dont l’intensité peut nous paraitre étonnante ou inappropriée, avec du recul.
Que se passe-t-il dans ces situations d’hyper-réactivité émotionnelle ?

Sometimes we are « triggered » by situations. This leads to an instant emotional reactivity, the intensity of which may seem surprising or inappropriate, with hindsight.
What happens in these situations of emotional hyper-reactivity?

Quelque chose nous « déclenche », mettant immédiatement en route notre gouvernance instinctive, celle qui est chargée de notre survie. Autant dire que la réponse ne traine pas !


Ensuite, les choses se déroulent, selon 3 types de scénarios illustrés ci-dessus :
Scénario 1 : nous ne faisons rien de particulier, et les choses évoluent dans le temps.
Scénario 2 : nous activons une bascule mentale, et le signal de stress diminue progressivement
Scénario 3 : nous nous rendons compte qu’il se passe quelque chose, avant d’arriver tout en haut de l’échelle du stress et nous activons une bascule mentale.

L’impact du stress, notamment en terme de consommation d’énergie est proportionnel à la surface sous la courbe de chaque scénario. Il est donc plus écologique pour nous d’être dans le scénario 3 !

Bonne nouvelle, basculer mentalement s’apprend et se travaille par de l’entrainement quotidien.
Etape 1 : se rendre compte que nous avons commencé l’ascension de l’échelle, que nous avons quitté notre état de calme
Etape 2 : identifier ce qui nous déclenche, en nous interrogeant : quelle valeur est touchée ?, sur quel « bouton rouge » a-t-on appuyé ?, quel besoin n’est pas satisfait ?
Etape 3 : déclencher un exercice de bascule mentale pour revenir à notre calme, prendre de la hauteur
Etape 4 : apprendre de la situation, et s’entrainer, pour être de plus en plus capable de passer du scénario 1, au scénario 2, puis au scénario 3.

Pour aller plus loin : Echelle d’inférence

Something « triggers » us, immediately setting in motion our instinctive governance, the one that is responsible for our survival. In other words, the answer does not drag!


Then, things unfold, according to 3 types of scenarios illustrated above:
Scenario 1 : we do not do anything in particular, and things evolve over time.
Scenario 2: we activate a mental switch, and the stress signal gradually decreases
Scenario 3: we realize that something is happening, before we arrive at the very top of the stress ladder and we activate a mental switch.

The impact of stress, particularly in terms of energy consumption, is proportional to the area under the curve of each scenario. It is therefore more ecological for us to be in scenario 3!

Good news, switching mentally is learned and worked on through daily training.
Step 1 : realize that we have started the climb of the ladder, that we have left our state of calm
Step 2 : identify what triggers us, asking ourselves: what value is affected?, on which « red button » was pressed?, what need is not satisfied?
Step 3: trigger a mental rocking exercise to return to our calm, gain height
Step 4 : learn from the situation, and train, to be more and more able to move from scenario 1, to scenario 2, then to scenario 3.

To go further: Inference scale

Publié le

Assertivité – Assertiveness

in English below

Il reste une part de votre gâteau préféré au milieu de la table. Le hic, c’est que chacun des gourmands autour de la table voudrait bien s’en délecter…
Comment réagissez-vous ?
L’assertivité peut vous aider à vivre au mieux ce type de situation 😉 et bien d’autres !

There’s one slice of your favorite cake left in the middle of the table. The catch? Everyone at the table has their eye on it…

How do you react?Assertiveness can help you navigate this kind of situation—and many others—smoothly!

L’assertivité c’est la posture dans laquelle vous n’êtes :

  1. ni dans l’agressivité, 
  2. ni dans la fuite, 
  3. ni dans la manipulation.

Vous êtes donc au centre du schéma.

Dans l’exemple :

  • une réaction de fuite serait de ne rien dire et laisser les autres se partager la part de gâteau
  • une réaction agressive serait de la dévorer avant que quiconque n’ait pu réagir
  • une réaction manipulatoire serait de dire aux autres qu’ils ont déjà eu une part plus grosse que la vôtre et que vraiment ça ne serait pas juste qu’il reprennent du gâteau, ou de les culpabiliser sur leur silhouette…
  • une réaction assertive serait de dire simplement que cette part vous fait extrêmement envie

Dans toutes les relations humaines, les échanges sont liés à la posture de la personne. Celle-ci est très liée à l’éducation et au mode de fonctionnement familial. Et bien sûr à la situation et aux interlocuteurs en présence ! Enfin, votre niveau de stressabilité rentre aussi en ligne de compte, c’est à dire la position du curseur sur une échelle stressé-calme.

En prendre conscience vous permet de faire évoluer votre posture, petit à petit, sur des sujets peu importants au départ, puis sur des sujets plus cruciaux pour vous !

Pour être assertive-assertif, il faut que vous soyez connecté/e à vos besoins. Pour cela, je vous invite à lire l’article Comment utiliser la pyramide de Maslow, pour soi et son équipe ? Et si vous faisiez un tour du côté de vos besoins, pour mieux communiquer ?

Enfin, culturellement, les femmes sont le plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après ceux de leur entourage ! Je fais allusion au mythe de l’épouse modèle et de la mère nourricière ou mère parfaite, qui se traduit en entreprise par celui de l’employée modèle et fidèle… 

Lorsque vous exprimez votre posture de façon assertive, utilisez des tournures de phrases comme :

  • il est important pour moi de…
  • j’ai besoin de…
  • j’aimerais…
  • je souhaiterais…
  • …

Et vous, quels début de phrases utilisez-vous pour être assertive/assertif ?

Assertiveness is the stance in which you are:

1. Neither aggressive,
2. Nor avoidant,
3. Nor manipulative.

You are therefore at the center of the spectrum.

In the example:

• An avoidant reaction would be to say nothing and let others share the last piece of cake.
• An aggressive reaction would be to devour it before anyone else has a chance to react.
• A manipulative reaction would be to tell the others that they already had a bigger piece than you and that it really wouldn’t be fair if they took more, or to guilt-trip them about their figure…
• An assertive reaction would be to simply say that you really want that piece.

In all human interactions, communication is influenced by a person’s stance. This is closely linked to upbringing and family dynamics, as well as the specific situation and the people involved. Additionally, your stress tolerance plays a role—meaning where you fall on the stressed-to-calm spectrum.

Becoming aware of this allows you to gradually adjust your stance—first in less significant situations, then in those that matter more to you.

To be assertive, you need to be connected to your own needs. To explore this further, I invite you to read the article How to Use Maslow’s Pyramid for yourself or your team. Maybe It’s Time to Check In on Your Needs for  Compassionate communication.

Culturally, women are often encouraged to prioritize others’ needs over their own. This ties into the myth of the “perfect wife” and the “nurturing mother,” which extends into the workplace as the expectation of the “loyal, model employee.”

When expressing yourself assertively, use phrases like:

• It’s important to me to…
• I need to…
• I would like to…
• I wish to…

What about you ? What sentence starters do you use to express yourself assertively?

Publié le

Brain Governances – Gouvernances Cérébrales

Article en français ci-dessous

How does our brain work? Are there specific operating modes that characterize our behaviors, what we feel, and what we think?

Between two people who are laughing, are there similarities in how their brains function?

Comment fonctionne notre cerveau ? Y a-t-il des modes de fonctionnements particuliers qui caractérisent nos comportements, ce que nous ressentons et ce que nous pensons ?

Entre deux personnes en train de rire, y a-t-il des similitudes de fonctionnement cérébral ?

Brain Governances : our brain works like an orchestra – Gouvernances Cérébrales : notre cerveau fonctionne comme un orchestre – photo credit A Grisard

Our brain works by activating connections between neurons, which transmit information through this incredibly dense and complex network. In practical terms, a lot of information is sent to different parts of our brain.

Today, we know that certain areas are specialized for specific functions, such as speaking, feeling fear, memorizing, playing the violin, singing, and so on.

We also know that the brain evolves throughout our lives—a concept referred to as brain plasticity.

At the same time, these areas don’t function separately, one after the other, or as independent systems operating side by side. That said, when we feel fear, for example, one particular region of the brain becomes especially active. And it’s the same region for two different individuals experiencing fear, regardless of their culture, language, or background. To describe this way of functioning, we use the term Brain Governance.

What is Governance?

It’s a bit like a jazz or traditional music orchestra: all the musicians play a theme together, in the same rhythm, following the same harmony.

At some point, one instrument starts a solo—say, the saxophone. Often, the saxophonist stands up, and above all, you hear this instrument rise above the others. The other instruments keep playing, providing accompaniment, but at that moment, the saxophone stands out more prominently. And during that time, the saxophone “leads the dance”: it sets the tempo, can shift the harmony, or even change the theme, improvising while the others follow its lead. It’s the one in charge.

Then, it takes its place again, and a little later, it’s the double bass’s turn to solo, and so on. The governance shifts between them.

Our brain operates in a similar way.

At certain moments, when we feel fear, for instance, our brain switches to an instinctive governance mode. Then, once the situation changes, we might feel relaxed and full of imagination. That’s another type of governance at work—in this case, adaptive governance.

The Neurocognitive and Behavioral Approach, developed by the IME (Institute of Environmental Medicine), identifies four types of governance:

  • Instinctive Governance, which governs behaviors, thoughts, and emotions tied to individual survival. It’s the seat of calmness as well as various forms of stress: flight, fight, freeze.
  • Gregarious Governance, which governs the individual within a group. It shapes how we take our place in a group naturally or by default.
  • Emotional Governance, a sort of hard drive for our brain. It’s the seat of our personality traits, values, and everything we memorize.
  • Adaptive Governance, the seat of our intuition, innovation, and creativity. Like a control tower, it remains vigilant at all times.

That said, our brain exhibits a kind of functional heterogeneity: the instinctive, gregarious, and emotional governances are automatic, meaning they activate on their own.

For example, when we’re stressed, we don’t decide to be—it just happens, and we can only observe it.

The adaptive governance, on the other hand, isn’t automatic. It can only take over if the other governances “hand over control” to it. For instance, if I’m stressed, I can’t access my intuition. I first need to return to a calm state to switch.

Thus, we need to learn to consciously shift from the automatic mental mode to the adaptive mental mode. This is also what’s referred to as stepping back or gaining perspective.

The Behavioral Dynamics Profile provides an indication of our ability to shift into this adaptive mental mode.

This capacity can be developed, partly through education and partly through training exercises.

Notre cerveau fonctionne en activant les connexions entre les neurones, qui transmettent des informations, à travers ce réseau très dense et complexe. Concrètement, de nombreuses informations sont transmises à différents endroits de notre cerveau.

On sait aujourd’hui que certains territoires sont spécialisés dans certaines fonctions, comme par exemple le fait de parler, ou encore d’avoir peur, de mémoriser, de jouer du violon, de chanter…

On sait également, que le cerveau est en évolution tout au long de la vie, on parle alors de plasticité cérébrale.

En même temps, ces territoires ne fonctionnent pas séparément, l’un après l’autre, ou comme des systèmes indépendants, côté à côte. Cela dit, lorsque nous avons peur par exemple, une zone du cerveau est plus particulièrement active. Et c’est la même zone pour deux individus différents qui ont peur, cela quelles que soient leur culture, langue ou origine. Pour caractériser ce fonctionnement, on parle de Gouvernance cérébrale.

Qu’est-ce que la Gouvernance ?

C’est un peu comme pour un orchestre de Jazz ou de musique traditionnelle : les instrumentistes jouent tous ensemble un thème, au même rythme, sur la même harmonie.

A un moment, l’un des instruments démarre un solo. Par exemple le saxo. Alors souvent le saxophoniste se lève, et surtout on entend son instrument qui « passe au dessus » des autres. Les autres instruments continuent à jouer, à accompagner, et, en même temps, on entend plus particulièrement le saxo. Et à ce moment-là, c’est lui qui « mène la danse » : il choisit le tempo, il peut changer l’harmonie, voire même le thème, il réalise des improvisations et les autres lui emboitent le pas. C’est lui qui gouverne.

Puis, il reprend sa place et un peu plus tard, c’est le solo de la contrebasse, et ainsi de suite. Les gouvernances alternent.

Finalement pour notre cerveau, c’est un peu pareil.

A certains moments, nous ressentons de la peur par exemple, notre cerveau passe en gouvernance instinctive, et puis lorsque la situation a évolué, nous nous sentons détendus et pleins d’imagination. C’est une autre gouvernance qui est à l’oeuvre, dans cet exemple, la gouvernance adaptative.

L’Approche Neurocognitive et Comportementale développée par l’IME (Institut de Médecine Environnementale) distingue quatre type de gouvernances :

  1. La gouvernance instinctive qui régit les comportements, pensées et émotions liées à la survie de l’individu, elle est le siège du calme et des différentes formes de stress : fuite, lutte, inhibition.
  2. La gouvernance grégaire qui régit l’individu dans le groupe, elle est à l’origine de la façon dont nous prenons notre place dans un groupe, spontanément, par défaut.
  3. La gouvernance émotionnelle, sorte de disque dur de notre cerveau, elle est le siège de nos traits de personnalité, de nos valeurs, et de tout ce que nous mémorisons.
  4. La gouvernance adaptative, siège de notre intuition, de notre capacité d’innovation et de créativité. Comme une tour de contrôle, elle est vigilante en permanence.

Cela dit, notre cerveau présente une sorte d’hétérogénéité de fonctionnement : les gouvernances instinctive, grégaire et émotionnelle sont automatiques, c’est à dire qu’elles se déclenchent toutes seules.

Par exemple, quand nous sommes stressés, nous ne l’avons pas décidé, nous pouvons juste le constater.

La gouvernance adaptative, elle, n’est pas automatique.  Elle ne peut gouverner que si les autres gouvernances lui « passent la main ». Par exemple, si je suis stressée, alors je n’accède pas à mon intuition. je dois d’abord revenir au calme pour basculer.

Il nous faut ainsi apprendre à basculer consciemment du mode mental automatique au mode mental adaptatif. C’est aussi ce que l’on nomme la prise de recul.

Le Profil de dynamique comportementale donne une indication de notre capacité à basculer en mode mental adaptatif.

Cette capacité se développe, d’une part par l’éducation, d’autre part via des exercices d’entrainement.

Publié le

Intelligence Collective

On parle beaucoup de l’intelligence collective, à la base de l’équation contre intuitive de 1+1=3.
De quoi s’agit-il ? et comment la mobiliser ?

crédit photo A Grisard

Comment solliciter l’intelligence collective ?

L’intelligence est connue chez les individus, elle est notamment mesurée par le Quotient Intellectuel, mais ne leur est pas réservée. Elle se développe également dans certains groupes. Alors comment faire pour qu’un groupe fasse mieux qu’une somme d’individus ? Comment transformer une équipe de personnes ayant diverses expertises en une équipe experte et efficace ?

Pour les psychologues sociaux[1], les facteurs suivants influent :

  • La nature des tâches
  • La composition de l’équipe
  • Les règles de fonctionnement

Les tâches peuvent être :

  • Additives : les contributions individuelles s’ajoutent et le rendement du groupe est supérieur au rendement du meilleur des membres. Exemple typique : la musique collective.
  • Compensatoires : la moyenne des contributions dépasse le rendement d’une partie des membres. Exemple typique : le recrutement d’une personne.
  • Disjointes : le résultat peut dépendre de la réponse du membre le plus compétent. Exemple typique : un défi mathématique.
  • Conjointes : le résultat dépend de l’union des efforts y compris de celui du membre le moins compétent. Exemple typique : une course de relais.

Pour ces différentes tâches, les niveaux de coordination et d’interdépendance sont différents.

Quelle composition idéale d’équipe ?

  • La diversité des profils est essentielle. En terme de compétences, soft skills et hard skills, de caractéristiques socio-démographiques (âge, sexe, origine culturelle, langue…), traits de personnalité. L’efficacité est maximale avec une hétérogénéité intermédiaire à l’origine de créativité et d’innovation, ni trop forte (risque de difficultés de communication, de conflits) ni trop restreinte (risque de mono-pensée). La diversité des préférences et des centres d’intérêt doit, elle, être limitée : on réussit mieux en se connaissant un peu et en ayant des liens, des modèles partagés que sans.
  • La proportion de femmes présentes. Cela est vraisemblablement du à une sensibilité sociale généralement plus élevée chez les femmes (voir ci-après le point sur l’intelligence émotionnelle).
  • La métacognition collective ou connaissance des compétences des autres. En effet, savoir ce que l’autre sait faire, son expertise, est un véritable appui. Cette connaissance est mise en action lors de jeux en équipe du type Trivial Pursuit, Chabadabada, Taboo. On s’appuie sur ce que savent les membres de son équipe pour construire sa stratégie et aussi sur ce que savent les membres de l’équipe adverse.
  • La mémoire transactive, développée par l’habitude de travailler ensemble. Elle développe la spécialisation de chaque membre de l’équipe, une meilleure coordination et une plus grande confiance. C’est typique de ce que l’on constate dans un couple par exemple. Cette mémoire transactive est favorisée par les personnalités assertives, capables de :
    • prendre leur place dans le groupe,
    • favoriser la confiance, le climat positif dans l’équipe, valoriser les performances collectives
    • donner du sens,
    • communiquer et partager,
    • valoriser chaque individu, tant dans son expertise que dans sa capacité d’adaptation ou ses compétences non techniques.
  • La taille du groupe.

Quelles règles de fonctionnement ?

Les règles de fonctionnement favorables à l’émergence de l’intelligence collective :

  • De nombreux tours de parole.
  • Une communication décentralisée : chacun.e peut s’exprimer, la discussion n’est pas accaparée par un faible nombre de personnes. Celle-ci est très liée à l’intelligence émotionnelle des individus, c’est à dire la capacité à décoder, d’après l’observation du non verbal, ce qu’autrui pense ou ressent.
  • Des espaces de communication informelle, qui favorisent la communication et la construction d’une culture commune.

Votre bilan

Je vous invite à profiter de cet article pour partager votre expérience et vous enrichir des autres contributeurs !

  • Que faites-vous déjà lorsque vous animez une équipe ? 
  • Qu’allez-vous arrêter, car vous avez compris que c’est contre-productif ? 
  • Qu’avez-vous appris qui va vous servir ?

[1] recherches d’Anita Wooley, Université Carnegie-Melle de Pittsburg USA

Publié le

Echelle d’inférence pour être plus agile – Inference scale to be more agile

Article in English below

Une première approche de développement de l’agilité mentale face aux situations complexes est présentée dans Valeurs et Boutons rouges. Voici un approfondissement, avec plus de nuance.

Je suis frappée par le nombre de jugements qui fusent quotidiennement dans nos cerveaux d’humains. Ceux que j’entends dans mon propre cerveau, ceux que j’entends chez mes clients, ceux qui s’expriment dans les groupes.
Ces pensées nous permettent de nous faire un avis de manière hyper rapide, et de décider d’une action par exemple. Ce processus cérébral humain automatique est très pertinent… dans les situations simples.

Quid des situations complexes ?

Dans les situations complexes, nous sommes facilement « piégés » dans ce mode de pensée plus rapide, économe et parfois plus efficace… Cela dit, nous avons les moyens cérébraux d’activer une autre mode de pensée, adaptatif, agile, plus cohérent avec la situation, plus pertinent face à la complexité.

Voici un outil pour vous entrainer : l’échelle d’inférence.

Crédit photo A Grisard
  1. 8° actions (que vous prenez ou avez prises)
  2. 7° croyances (que vous élaborez)
  3. 6° conclusions (que vous en tirez)
  4. 5° jugements de valeur (que vous formez)
  5. 4° réponse émotionnelle (votre ressenti)
  6. 3° interprétation et signification (le sens que vous prêtez à l’événement)
  7. 2° perception (selon ce qui vous est important)
  8. 1° événement (tel qu’il serait filmé)

Parcourez les différents degrés de l’échelle :

  • 1°->8° du bas vers le haut : prenez une situation et observez les différents barreaux de l’échelle
  • 1->8 du haut vers le bas : faites une analyse réflexive sur une situation vécue, qui vous permet de faire des choix et de mettre en oeuvre des changements

Qu’en apprenez-vous ?

A first approach to developing mental agility in complex situations is presented in Values and Red Buttons. Here is a deepening, with more nuance.

I am struck by the number of judgments that flow daily in our human brains. The ones I hear in my own brain, the ones I hear from my clients, the ones who express themselves in groups.
These thoughts allow us to form an opinion in a hyper fast way, and to decide on an action for example. This automatic human brain process is very relevant… in simple situations.

What about complex situations ?

In complex situations, we are easily « trapped » in this faster, thrifty and sometimes more efficient way of thinking… That said, we have the cerebral means to activate another way of thinking, adaptive, agile, more coherent with the situation, more relevant to complexity.

Here is a tool to practice with: the inference scale.

  1. 8° actions (that you take or have taken)
  2. 7° beliefs (that you develop)
  3. 6° conclusions (that you draw from it)
  4. 5° Value judgments (which you form)
  5. 4° emotional response (your feelings)
  6. 3° interpretation and meaning (the meaning you attribute to the event)
  7. 2° perception (according to what is important to you)
  8. (1) event (as it would be filmed)

Go through the different degrees of the scale:

  • 1°->8° from bottom to top: take a situation and observe the different rungs of the ladder
  • 1->8 from top to bottom: make a reflective analysis of a lived situation, which allows you to make choices and implement changes

What do you learn?

Publié le

Réussir son brainstorming

Parmi les outils de l’intelligence collective, se trouve le brainstorming. Il existe un certain nombre des règles, démontrées par les scientifiques pour optimiser la production d’idées via un brainstorming.

Les règles d’un brainstorming réussi

  • Procéder à une phase d’échauffement pour aider les esprits à basculer en mode adaptatif, à se décomplexer, à s’autoriser à exprimer des idées loufoques, dans la bonne humeur
  • Réunir des profils variés
  • Limiter le nombre de niveaux hiérarchiques et les niveaux d’expertise
  • Fixer un objectif précis
  • Bannir jugement ou critique
  • Produire des idées librement, sans auto-censure, même des idées « farfelues » car elles peuvent être à la source d’autres idées
  • Emettre les idées au moment où elles se présentent, sans respecter de tour de parole, sans quoi les idées s’envolent ou risque l’auto-censure. Les outils électroniques de facilitation sont intéressants pour cela : chacun note ses idées, qui s’affichent en direct aux yeux de tous, de manière spontanée et anonyme sauf pour l’opérateur de l’outil de facilitation ce qui évite la paresse : ma participation est anonyme, mais on peut voir si j’ai participé.
  • Etre attentif aux idées des autres. Cela peut être dopé par le fait de devoir remplir un questionnaire sur les idées échangées en fin de séance.
  • Alterner brainstorming individuel et collectif
  • Alterner pensée créative et pensée rationnelle. Mettre les idées à l’épreuve de la réalité : les idées sont-elles originales, réalistes, faisables, rentables…

Attention, zone à risque

Dans un groupe, l’image sociale, la crainte d’être jugé, est importante et elle peut être un frein à la production d’idées « farfelues ». Dommage car elles sont justement à la source de la créativité !

Un autre phénomène est répertorié, celui du conformisme social. Ce phénomène qui entraine un mimétisme, freine la production d’idées.

Un individu peut être persuadé que sa posture, ses idées sont pertinents, pourra néanmoins être freiné par le comportement du groupe. Des expériences en psychologie sociale démontrent qu’il n’est pas si simple de se démarquer du groupe. Spontanément, l’individu se conforme[1] à l’avis ou au comportement du groupe. Difficile donc de porter une idée novatrice !

[1] Pour prendre conscience de la force de ce phénomène, vous pouvez visionner cette expérience menée par des chercheurs en psychologie sociale. Dans une salle d’attente, une personne se met à adopter un comportement inhabituel, pour ne pas se démarquer des autres. Vous verrez même jusqu’où cela peut conduire…

Publié le

Organisations

Dans son ouvrage « Reinventing Organizations », Frédéric Laloux décrit les différents types d’organisations, via leurs principes, leurs caractéristiques et leurs archétypes. Cette modélisation est un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans une organisation et qui a des retentissements sur les individus qui la composent.

Elle est également un tremplin pour des changements d’organisations, notamment via du coaching systémique.

Rouge, Ambre, Orange, Verte, Opale : quelle est la couleur de votre organisation ? 
Quelles sont les caractéristiques de son style de management ? 
En quoi celle-ci est-elle compatible avec votre personnalité et comment sollicite-t-elle vos capacités d’adaptation ? 
A quel type d’organisation aspirez-vous ?

L’organisation Opale en bref

Les différents types d’organisations modélisées par Frédéric Laloux sont décrites ci-dessus, d’après l’ouvrage Reinventing Organizations.
Leurs apparitions successives dans le temps sont corrélées avec l’évolution sociale, sa complexification.
Une hypothèse plausible est que ces évolutions sont également concomitantes avec l’évolution des gouvernances cérébrales, qui ont permis à l’espèce humaine de s’adapter, d’une société assez simple avec peu d’individus et d’interactions entre individus à un niveau de complexité sans cesse croissant.

Les différents stades sont :

  • organisation rouge : stade impulsif, pour des groupes de la taille du clan à un millier de personnes.
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale hiérarchique, grégaire, dans le rapport de force
  • organisation ambre : stade conformiste, en lien avec la métaphore du bâton.
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs et des règles
  • organisation orange : stade de la réussite, en lien avec la métaphore de la carotte.
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs de réussite individuelle
  • organisation verte : stade pluraliste, l’entreprise est une famille participative.
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs sociales
  • organisation opale : stade évolutif, l’entreprise est un écosystème vivant en permanente évolution.

Les principaux ingrédients d’une organisation opale :

  • l’auto-gouvernance (qui ne veut pas dire qu’il n’y a plus de dirigeant !), pilotée via
    • des mécanismes de coordination
    • des processus de prise de décision, simples et efficaces
    • des rôles individuels définis
    • une méthodologie de résolution de conflits
    • des petites équipes de 10 à 12 personnes
    • un coach au service de 40 à 50 équipes, qui agit sur leur demande
    • des fonctions support
    • un IT performant (outils des technologies de l’information)
    • un budget par équipe
  • * un mode de prise de décision,
    • fondé sur
      • la confiance
      • la franchise
      • la vulnérabilité
      • l’intégrité
      • le respect
      • l’ouverture
    • articulé sur l’Advice Process, ou Processus de Sollicitation d’Avis
      • sont sollicités :
        • ceux dont c’est le domaine d’expertise
        • ceux qui devront vivre avec les conséquences des décisions
      • alternance d’écoute et de décision
      • après une prise de décision, les retours conduisent à
        • des amendements simples
        • des groupes de travail si la situation le nécessite
  • la plénitude
    • les individus sont ancrés sur leurs motivations intrinsèques, dont l’expression est soutenue par
      • l’absence d’obstacles à l’innovation
      • la confrontation à la réalité, en lien avec le client
      • la régulation naturelle par le regard et les avis des pairs
    • la prise en compte
      • de la combinaison du féminin et du masculin intrinsèque à chaque individu
      • de l’émotionnel, de l’intuitif, du rationnel, du spirituel
    • un environnement protecteur
      • qui permet de développer son être au travail
      • son authenticité et sa profondeur
      • le partage des doutes, des dons, des aspirations
      • une charte des droits & devoirs qui clarifie les comportements OK et ceux qui ne le sont pas, couplé à la méthodologie de résolution de conflits, et à la régulation des toxines par l’intelligence émotionnelle et collective
    • un espace de recueillement et un ensemble de pratiques (temps dédiés, formations, accès à un coach, rituels de gestion des difficultés), qui permettent
      • l’émergence des idées profondes
      • la plénitude
      • l’appartenance
  • l’Integrative Decision Making, Holacracy, Narration
    • réflexion sur ce qui est en train de se passer
    • outils sonores de régulation des prises de paroles, des silences, des réactions (célébration, émotionnel…)
    • éloge public des vécus communs
    • la célébration de ce que chacun·e apporte au monde
    • l’amélioration par l’intelligence collective, les feedbacks constructifs
    • l’équilibre vie privée, vie pro
  • L’Evolutionary Purpose ou raison d’être évolutive
    • la prise en compte  de l’environnement VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)
    • ce qui meut l’entreprise, sa raison d’être profonde, son « why », le sens partagé du travail
    • l’adaptation constante qui est à l’oeuvre, en incluant l’auto-gouvernance, les éléments de ressenti, sans planning stratégique figé
    • l’innovation, encouragée par la circulation libre de l’information, qui favorise un déploiement libre
    • l’expression du système, par la voix du sytème ou la troisième entité : au delà des individus, de leurs ressentis, qu’est-ce que le système révèle, a à dire ?
    • l’intégration de nouvelles personnes
  • La co-responsabilité

La mise en oeuvre d’une organisation Opale peut se faire en partant d’une organisation existante ou de rien.

La Direction Générale a pour rôle :

  • d’incarner l’organisation opale : être dans l’auto-gouvernance, la plénitude, la raison d’être évolutive
  • de maintenir les nouvelles règles, face aux anciennes qui regagnent spontanément du terrain (les changements comportementaux demandent du temps et de la vigilance pendant la phase de transformation)
  • de capter la direction, le cap, par l’écoute
  • de représenter l’entreprise à l’extérieur et à l’intérieur

La mise en oeuvre passe par :

  • un Conseil d’Administration convaincu
  • un démarrage avec les volontaires
  • en commençant par ce qui est à portée de main
  • l’acceptation que le processus est comme un plat de spaghettis : il est imprévisible de savoir ce qui va se passer quand on va tirer une pâte, on peut observer, tirer délicatement, essayer un autre spaghetti (à la différence de la complexité d’un système technologique par exemple, qui, elle, est prévisible)
  • écouter le système, son déséquilibre
  • utiliser l’intelligence collective avec l’Appreciative Inquiry
  • aller dans le sens de l’énergie, lever les barrages qui la retiennent
  • combiner l’auto-gouvernance et une DG motivée
  • utiliser l’auto-correction, avec
    • des règles co-construites
    • la circulation libre de l’information
    • un forum d’échange qui alimente l’auto-contrôle

Sources :

  • Frédéric Laloux : Reinventing Organizations
  • Présentation de Matthias van Alphen directeur d’Amsterlings Wijkzorg, de la transformation mise en oeuvre avec les conseils de Buurtzorg. Présentation organisée et accueillie par Officience, elle même organisation opale.
  • ICF, journée de co-construction de l’antenne Ile de France avec l’Appreciative Inquiry Mai 2018
  • ORSC Organization & Relationship Systems Coaching