Catégorie : Team Manager

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Intelligence Collective

On parle beaucoup de l’intelligence collective, à la base de l’équation contre intuitive de 1+1=3.
De quoi s’agit-il ? et comment la mobiliser ?

crédit photo A Grisard

Comment solliciter l’intelligence collective ?

L’intelligence est connue chez les individus, elle est notamment mesurée par le Quotient Intellectuel, mais ne leur est pas réservée. Elle se développe également dans certains groupes. Alors comment faire pour qu’un groupe fasse mieux qu’une somme d’individus ? Comment transformer une équipe de personnes ayant diverses expertises en une équipe experte et efficace ?

Pour les psychologues sociaux[1], les facteurs suivants influent :

  • La nature des tâches
  • La composition de l’équipe
  • Les règles de fonctionnement

Les tâches peuvent être :

  • Additives : les contributions individuelles s’ajoutent et le rendement du groupe est supérieur au rendement du meilleur des membres. Exemple typique : la musique collective.
  • Compensatoires : la moyenne des contributions dépasse le rendement d’une partie des membres. Exemple typique : le recrutement d’une personne.
  • Disjointes : le résultat peut dépendre de la réponse du membre le plus compétent. Exemple typique : un défi mathématique.
  • Conjointes : le résultat dépend de l’union des efforts y compris de celui du membre le moins compétent. Exemple typique : une course de relais.

Pour ces différentes tâches, les niveaux de coordination et d’interdépendance sont différents.

Quelle composition idéale d’équipe ?

  • La diversité des profils est essentielle. En terme de compétences, soft skills et hard skills, de caractéristiques socio-démographiques (âge, sexe, origine culturelle, langue…), traits de personnalité. L’efficacité est maximale avec une hétérogénéité intermédiaire à l’origine de créativité et d’innovation, ni trop forte (risque de difficultés de communication, de conflits) ni trop restreinte (risque de mono-pensée). La diversité des préférences et des centres d’intérêt doit, elle, être limitée : on réussit mieux en se connaissant un peu et en ayant des liens, des modèles partagés que sans.
  • La proportion de femmes présentes. Cela est vraisemblablement du à une sensibilité sociale généralement plus élevée chez les femmes (voir ci-après le point sur l’intelligence émotionnelle).
  • La métacognition collective ou connaissance des compétences des autres. En effet, savoir ce que l’autre sait faire, son expertise, est un véritable appui. Cette connaissance est mise en action lors de jeux en équipe du type Trivial Pursuit, Chabadabada, Taboo. On s’appuie sur ce que savent les membres de son équipe pour construire sa stratégie et aussi sur ce que savent les membres de l’équipe adverse.
  • La mémoire transactive, développée par l’habitude de travailler ensemble. Elle développe la spécialisation de chaque membre de l’équipe, une meilleure coordination et une plus grande confiance. C’est typique de ce que l’on constate dans un couple par exemple. Cette mémoire transactive est favorisée par les personnalités assertives, capables de :
    • prendre leur place dans le groupe,
    • favoriser la confiance, le climat positif dans l’équipe, valoriser les performances collectives
    • donner du sens,
    • communiquer et partager,
    • valoriser chaque individu, tant dans son expertise que dans sa capacité d’adaptation ou ses compétences non techniques.
  • La taille du groupe.

Quelles règles de fonctionnement ?

Les règles de fonctionnement favorables à l’émergence de l’intelligence collective :

  • De nombreux tours de parole.
  • Une communication décentralisée : chacun.e peut s’exprimer, la discussion n’est pas accaparée par un faible nombre de personnes. Celle-ci est très liée à l’intelligence émotionnelle des individus, c’est à dire la capacité à décoder, d’après l’observation du non verbal, ce qu’autrui pense ou ressent.
  • Des espaces de communication informelle, qui favorisent la communication et la construction d’une culture commune.

Votre bilan

Je vous invite à profiter de cet article pour partager votre expérience et vous enrichir des autres contributeurs !

  • Que faites-vous déjà lorsque vous animez une équipe ? 
  • Qu’allez-vous arrêter, car vous avez compris que c’est contre-productif ? 
  • Qu’avez-vous appris qui va vous servir ?

[1] recherches d’Anita Wooley, Université Carnegie-Melle de Pittsburg USA

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Oser s’affirmer

Comment s’affirmer individuellement, dans un fonctionnement collectif, en étant dans un juste équilibre entre le point de vue individuel et le point de vue collectif ?
L’individu, plongé dans un contexte, -professionnel, personnel, social…- peut se trouver confronté à des contradictions voire des oppositions. Comment gérer ces polarités ?

Partons du cœur de l’affirmation de soi : l’individu.

L’affirmation de soi peut également être appelée l’assertivité. C’est une posture dans laquelle on prend position, face à un groupe, face à un système. Dans cette posture, on n’est ni dans l’agressivité, ni dans la fuite, ni dans la manipulation.

Prenons un exemple. Vous assistez à une réunion qui démarre en retard. Cela ne vous convient pas parce que vous avez énormément de dossiers à traiter et pas de temps à perdre. Si vous adoptez une posture d’agressivité, pourriez par exemple, souffler, soupirer, regarder ostensiblement votre montre, reprocher vivementson retard à l’organisateur de la réunion. Si vous adoptez une posture de manipulation, vous pouvez clamer tour haut « Oui habituellement avec untel les réunions sont en retard… » Si vous adoptez une posture de fuite ou retrait, vous ne dites rien, vous assistez à la réunion et vous faites autre chose pendant la réunion, comme consulter vos e-mails ou traiter vos dossiers sur votre ordinateur ou votre Smartphone.

Quelle serait alors une réaction assertive ?
Cela pourrait être de dire simplement que le retard de la réunion vous contrarie, car vous avez d’autres sujets importants à traiter. Pouvez également proposer une solution qui serait bonne pour vous, ainsi que pour les autres.
Qu’est-ce qui fait que parfois il est difficile de s’affirmer ? Les paramètres sont multiples. Il y a tout d’abord des paramètres éducatifs, culturels mais également des paramètres qui sont plus liés à l’instant, comme le niveau de sérénité ou de stress dans lequel vous vous trouvez. L’ambiance du groupe dans lequel vous êtes est également un paramètre qui va faire varier votre affirmation spontanée.
Le côté culturel ou éducatif, nous fait intégrer un certain nombre de valeurs. Si pendant toute votre enfance vous avez appris qu’être en retard n’était pas du tout autorisé, vour risquez d’être très réactif dans la situation d’une réunion qui démarre en retard. Si au contraire vous avez appris à gérer les aléas, vous aurez d’emblée une posture beaucoup plus souple. En plus de la question de vos valeurs, qui sont personnelles, l’état émotionnel dans le quel vous êtes, au démarrage de la réunion, a également une incidence. Si vous arrivez dans un état détendu, il y a plus de chance qu’un retard de réunion ne vous affecte pas ou peu. Si vous arrivez dans un état stressé, notamment par des questions de délai sur vos autres sujets, le retard de la réunion à de fortes chances de vous contrarier. Enfin, dans un groupe avec des « fortes personnalités » il peut être plus difficile de s’affirmer.

Alors comment faire, pour améliorer son assertivité, ou son affirmation de soi ?
Notons que, culturellement, les femmes sont plus souvent incitées à prendre soin des autres, donc à faire passer leurs besoins après celui de leur entourage. L’affirmation de soi, voire le syndrôme de l’impostrice est donc plus fréquemment un sujet de développement de soi. La toute première étape de l’assertivité, est de prendre conscience de ce qui se joue pour soi et pour le groupe : des valeurs qui peuvent être atteintes, l’état émotionnel qui peut être chahuté, une composition de groupe particulière. En somme, faire le point sur sa boussole interne. Puis, dans un deuxième temps, d’exprimer de façon calme et posée ce que l’on souhaite réellement. Par exemple, en utilisant des tournures de phrases telles que : Il est important pour moi de…, J’ai besoin de…, Je voudrais…, Etc.

Le conseil de la coach ?
Commencez par identifier les sujets qui vous font habituellement réagir. Essayez de comprendre ce qui est touché chez vous. Et, chaque jour, entraînez-vous à essayer de dépasser cette posture automatique, afin de développer une autre posture plus adaptative, qui vous aidera à être plus confortable dans vos interactions en groupe et à déployer votre leadership.

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Echelle d’inférence pour être plus agile

Une première approche de développement de l’agilité mentale face aux situations complexes est présentée dans Valeurs et Boutons rouges. Voici un approfondissement, avec plus de nuance.

Je suis frappée par le nombre de jugements qui fusent quotidiennement dans nos cerveaux d’humains. Ceux que j’entends dans mon propre cerveau, ceux que j’entends chez mes clients, ceux qui s’expriment dans les groupes.
Ces pensées nous permettent de nous faire un avis de manière hyper rapide, et de décider d’une action par exemple. Ce processus cérébral humain automatique est très pertinent… dans les situations simples.

Quid des situations complexes ?

Dans les situations complexes, nous sommes facilement « piégés » dans ce mode de pensée plus rapide, économe et parfois plus efficace… Cela dit, nous avons les moyens cérébraux d’activer une autre mode de pensée, adaptatif, agile, plus cohérent avec la situation, plus pertinent face à la complexité.

Voici un outil pour vous entrainer : l’échelle d’inférence.

Crédit photo A Grisard
  1. 8° actions (que vous prenez ou avez prises)
  2. 7° croyances (que vous élaborez)
  3. 6° conclusions (que vous en tirez)
  4. 5° jugements de valeur (que vous formez)
  5. 4° réponse émotionnelle (votre ressenti)
  6. 3° interprétation et signification (le sens que vous prêtez à l’événement)
  7. 2° perception (selon ce qui vous est important)
  8. 1° événement (tel qu’il serait filmé)

Parcourez les différents degrés de l’échelle :

  • 1°->8° du bas vers le haut : prenez une situation et observez les différents barreaux de l’échelle
  • 1->8 du haut vers le bas : faites une analyse réflexive sur une situation vécue, qui vous permet de faire des choix et de mettre en oeuvre des changements

Qu’en apprenez-vous ?

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Réussir son brainstorming

Parmi les outils de l’intelligence collective, se trouve le brainstorming. Il existe un certain nombre des règles, démontrées par les scientifiques pour optimiser la production d’idées via un brainstorming.

Les règles d’un brainstorming réussi

  • Procéder à une phase d’échauffement pour aider les esprits à basculer en mode adaptatif, à se décomplexer, à s’autoriser à exprimer des idées loufoques, dans la bonne humeur
  • Réunir des profils variés
  • Limiter le nombre de niveaux hiérarchiques et les niveaux d’expertise
  • Fixer un objectif précis
  • Bannir jugement ou critique
  • Produire des idées librement, sans auto-censure, même des idées « farfelues » car elles peuvent être à la source d’autres idées
  • Emettre les idées au moment où elles se présentent, sans respecter de tour de parole, sans quoi les idées s’envolent ou risque l’auto-censure. Les outils électroniques de facilitation sont intéressants pour cela : chacun note ses idées, qui s’affichent en direct aux yeux de tous, de manière spontanée et anonyme sauf pour l’opérateur de l’outil de facilitation ce qui évite la paresse : ma participation est anonyme, mais on peut voir si j’ai participé.
  • Etre attentif aux idées des autres. Cela peut être dopé par le fait de devoir remplir un questionnaire sur les idées échangées en fin de séance.
  • Alterner brainstorming individuel et collectif
  • Alterner pensée créative et pensée rationnelle. Mettre les idées à l’épreuve de la réalité : les idées sont-elles originales, réalistes, faisables, rentables…

Attention, zone à risque

Dans un groupe, l’image sociale, la crainte d’être jugé, est importante et elle peut être un frein à la production d’idées « farfelues ». Dommage car elles sont justement à la source de la créativité !

Un autre phénomène est répertorié, celui du conformisme social. Ce phénomène qui entraine un mimétisme, freine la production d’idées.

Un individu peut être persuadé que sa posture, ses idées sont pertinents, pourra néanmoins être freiné par le comportement du groupe. Des expériences en psychologie sociale démontrent qu’il n’est pas si simple de se démarquer du groupe. Spontanément, l’individu se conforme[1] à l’avis ou au comportement du groupe. Difficile donc de porter une idée novatrice !

[1] Pour prendre conscience de la force de ce phénomène, vous pouvez visionner cette expérience menée par des chercheurs en psychologie sociale. Dans une salle d’attente, une personne se met à adopter un comportement inhabituel, pour ne pas se démarquer des autres. Vous verrez même jusqu’où cela peut conduire…

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Organisations

Dans son ouvrage « Reinventing Organizations », Frédéric Laloux décrit les différents types d’organisations, via leurs principes, leurs caractéristiques et leurs archétypes. Cette modélisation est un outil précieux pour comprendre ce qui se joue dans une organisation et qui a des retentissements sur les individus qui la composent.

Elle est également un tremplin pour des changements d’organisations, notamment via du coaching systémique.

Rouge, Ambre, Orange, Verte, Opale : quelle est la couleur de votre organisation ? 
Quelles sont les caractéristiques de son style de management ? 
En quoi celle-ci est-elle compatible avec votre personnalité et comment sollicite-t-elle vos capacités d’adaptation ? 
A quel type d’organisation aspirez-vous ?

L’organisation Opale en bref

Les différents types d’organisations modélisées par Frédéric Laloux sont décrites ci-dessus, d’après l’ouvrage Reinventing Organizations.
Leurs apparitions successives dans le temps sont corrélées avec l’évolution sociale, sa complexification.
Une hypothèse plausible est que ces évolutions sont également concomitantes avec l’évolution des gouvernances cérébrales, qui ont permis à l’espèce humaine de s’adapter, d’une société assez simple avec peu d’individus et d’interactions entre individus à un niveau de complexité sans cesse croissant.

Les différents stades sont :

  • organisation rouge : stade impulsif, pour des groupes de la taille du clan à un millier de personnes. 
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale hiérarchique, grégaire, dans le rapport de force
  • organisation ambre : stade conformiste, en lien avec la métaphore du bâton. 
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs et des règles
  • organisation orange : stade de la réussite, en lien avec la métaphore de la carotte. 
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs de réussite individuelle
  • organisation verte : stade pluraliste, l’entreprise est une famille participative. 
    • A mettre en parallèle avec la gouvernance cérébrale émotionnelle fondée sur des valeurs sociales
  • organisation opale : stade évolutif, l’entreprise est un écosystème vivant en permanente évolution. 

Les principaux ingrédients d’une organisation opale :

  • l’auto-gouvernance (qui ne veut pas dire qu’il n’y a plus de dirigeant !), pilotée via
    • des mécanismes de coordination
    • des processus de prise de décision, simples et efficaces
    • des rôles individuels définis
    • une méthodologie de résolution de conflits
    • des petites équipes de 10 à 12 personnes
    • un coach au service de 40 à 50 équipes, qui agit sur leur demande
    • des fonctions support
    • un IT performant (outils des technologies de l’information)
    • un budget par équipe
  • * un mode de prise de décision, 
    • fondé sur 
      • la confiance
      • la franchise
      • la vulnérabilité
      • l’intégrité
      • le respect
      • l’ouverture
    • articulé sur l’Advice Process, ou Processus de Sollicitation d’Avis
      • sont sollicités :
        • ceux dont c’est le domaine d’expertise
        • ceux qui devront vivre avec les conséquences des décisions
      • alternance d’écoute et de décision
      • après une prise de décision, les retours conduisent à 
        • des amendements simples
        • des groupes de travail si la situation le nécessite
  • la plénitude
    • les individus sont ancrés sur leurs motivations intrinsèques, dont l’expression est soutenue par
      • l’absence d’obstacles à l’innovation
      • la confrontation à la réalité, en lien avec le client
      • la régulation naturelle par le regard et les avis des pairs
    • la prise en compte 
      • de la combinaison du féminin et du masculin intrinsèque à chaque individu
      • de l’émotionnel, de l’intuitif, du rationnel, du spirituel
    • un environnement protecteur
      • qui permet de développer son être au travail
      • son authenticité et sa profondeur
      • le partage des doutes, des dons, des aspirations
      • une charte des droits & devoirs qui clarifie les comportements OK et ceux qui ne le sont pas, couplé à la méthodologie de résolution de conflits, et à la régulation des toxines par l’intelligence émotionnelle et collective
    • un espace de recueillement et un ensemble de pratiques (temps dédiés, formations, accès à un coach, rituels de gestion des difficultés), qui permettent
      • l’émergence des idées profondes
      • la plénitude
      • l’appartenance
  • l’Integrative Decision Making, Holacracy, Narration
    • réflexion sur ce qui est en train de se passer
    • outils sonores de régulation des prises de paroles, des silences, des réactions (célébration, émotionnel…)
    • éloge public des vécus communs
    • la célébration de ce que chacun·e apporte au monde
    • l’amélioration par l’intelligence collective, les feedbacks constructifs
    • l’équilibre vie privée, vie pro
  • L’Evolutionary Purpose ou raison d’être évolutive
    • la prise en compte  de l’environnement VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)
    • ce qui meut l’entreprise, sa raison d’être profonde, son « why », le sens partagé du travail
    • l’adaptation constante qui est à l’oeuvre, en incluant l’auto-gouvernance, les éléments de ressenti, sans planning stratégique figé
    • l’innovation, encouragée par la circulation libre de l’information, qui favorise un déploiement libre
    • l’expression du système, par la voix du sytème ou la troisième entité : au delà des individus, de leurs ressentis, qu’est-ce que le système révèle, a à dire ?
    • l’intégration de nouvelles personnes
  • La co-responsabilité

La mise en oeuvre d’une organisation Opale peut se faire en partant d’une organisation existante ou de rien.

La Direction Générale a pour rôle :

  • d’incarner l’organisation opale : être dans l’auto-gouvernance, la plénitude, la raison d’être évolutive
  • de maintenir les nouvelles règles, face aux anciennes qui regagnent spontanément du terrain (les changements comportementaux demandent du temps et de la vigilance pendant la phase de transformation)
  • de capter la direction, le cap, par l’écoute
  • de représenter l’entreprise à l’extérieur et à l’intérieur

La mise en oeuvre passe par :

  • un Conseil d’Administration convaincu
  • un démarrage avec les volontaires
  • en commençant par ce qui est à portée de main
  • l’acceptation que le processus est comme un plat de spaghettis : il est imprévisible de savoir ce qui va se passer quand on va tirer une pâte, on peut observer, tirer délicatement, essayer un autre spaghetti (à la différence de la complexité d’un système technologique par exemple, qui, elle, est prévisible)
  • écouter le système, son déséquilibre
  • utiliser l’intelligence collective avec l’Appreciative Inquiry
  • aller dans le sens de l’énergie, lever les barrages qui la retiennent
  • combiner l’auto-gouvernance et une DG motivée
  • utiliser l’auto-correction, avec 
    • des règles co-construites
    • la circulation libre de l’information
    • un forum d’échange qui alimente l’auto-contrôle

Sources :

  • Frédéric Laloux : Reinventing Organizations
  • Présentation de Matthias van Alphen directeur d’Amsterlings Wijkzorg, de la transformation mise en oeuvre avec les conseils de Buurtzorg. Présentation organisée et accueillie par Officience, elle même organisation opale.
  • ICF, journée de co-construction de l’antenne Ile de France avec l’Appreciative Inquiry Mai 2018
  • ORSC Organization & Relationship Systems Coaching

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Manager la motivation

Motiver durablement ses collaborateurs : ce que la science a prouvé et que l’entreprise n’applique pas encore…

Vous avez une bougie, une pochette d’allumettes et une boite de punaises. Comment fixer la bougie au mur et la faire fondre sans que de la cire ne coule au sol ?

Cette situation questionne la créativité et au delà, la motivation sollicitée par la récompense (ou le système punition-récompense, encore dénommé bâton-carotte), telle qu’on la connaît aujourd’hui dans le fonctionnement des entreprises. Or les scientifiques l’ont prouvé : la récompense n’apporte pas plus de motivation, voire la freine ! Car elle est une motivation extrinsèque, qui vient de l’extérieur de l’individu.

C’est aujourd’hui encore la base de la gestion des Ressources Humaines dans de nombreuses entreprises et organisations.  La solution vient de penser différemment « think out of the box ».

Dans le problème de la bougie, la clef est de considérer la boite de punaises autrement qu’un simple contenant.

Et dans votre travail ? Qu’est-ce qui vous cause le plus d’interrogations : des problèmes simples et balisés, ou des problèmes complexes que vous n’avez encore jamais résolus ?

La preuve est faite par les scientifiques qu’il y a une corrélation entre un problème simple et une motivation par la récompense : elle incite effectivement à la performance. A l’inverse un problème complexe déclenche une moindre performance s’il y a une récompense à la clef, et c’est encore pire avec une forte récompense !

Que faire pour sortir de l’impasse économique actuelle ? Certainement pas continuer à faire ce que nous faisons déjà avec des carottes plus grosses ni des bâtons plus pointus ! Mais faire ce que les scientifiques ont démontré : brancher les personnes sur leurs motivations intrinsèques, ce qu’elles font parce que, pour elles, ces choses sont importantes, elles les aiment, les intéressent, et qu’en les faisant, elles participent à quelque chose qui a du sens.

Ces motivations intrinsèques reposent sur 3 points :

  1. autonomie : diriger sa propre vie
  2. maitrise : se dépasser pour une chose sur laquelle on a un pouvoir
  3. sens : agir au service de quelque chose qui compte et nous dépasse

Le management a été inventé, c’était parfait pour obtenir de l’obéissance ! Si vous voulez de l’engagement, l’autonomie marche bien mieux !  Comment ? En payant les personnes correctement, en déconnectant l’argent du travail et en donnant beaucoup d’autonomie aux personnes.  Des entreprises choisissent de donner un temps libre à leurs employés pour faire autre chose que leurs tâches habituelles (interdit de traiter les dossiers en cours !) et présenter ensuite à l’entreprise ce qu’ils ont fait : autonomie totale sur ce qu’ils font, avec une attente en terme de livrable. Google en fait partie, et environ 50% de leurs nouveaux produits sont issus de ces 20% du temps de travail ; idem chez gmail.

Edifiant !

Ce principe est modélisé sour la forme du ROWE Result Only Work Environment : pas d’obligation d’horaires, ni de présence au bureau. Le travail doit juste être fait, peu importent la façon, le moment, les moyens, l’autonomie est totale. Les réunions sont optionnelles.

Alors que se passe-t-il ? Dans quasiment tous les cas la productivité augmente, l’engagement et la satisfaction des employés augmentent, le turnover diminue.

Les 3 piliers sont : autonomie, maitrise et sens.

Utopie ?

La preuve que ça fonctionne : Microsoft a lancé une encyclopédie, en payant des managers et des personnes pour la construire. Autre modèle : faites le, pour le plaisir, juste parce que vous aimez ça, sans être payé pour ça : c’est le modèle Wikipedia. Ces exemples illustrent l’ancrage sur les motivations extrinsèques vs celui sur les motivations intrinsèques.

En synthèse :

  • les systèmes de récompenses pratiquées aujourd’hui fonctionnement, mais seulement dans un champ réduit : les problèmes simples et connus
  • les systèmes de récompense tuent la créativité
  • le secret de la performance n’est pas dans le système punition- récompense mais dans la motivation intrinsèque, le plaisir de faire les choses pour elles mêmes, parce qu’elles comptent
  • la science confirme ce que nous savons intuitivement de nos motivations
  • alors à quand le rapprochement entre business et motivations intrinsèques, pour… changer  le monde ?  

Pour aller plus loin :

En tant que manager ou dirigeant, connaissez-vous vos propres motivations intrinsèques ? Connaissez-vous celles de vos collaborateurs ?

Un Questionnaire de dynamique de motivation en ligne jumelé avec un débriefing de 2h, vous permet d’y accéder clairement, et en nuances et de doper vos capacités managériales rapidement.

Source : TED Dan Pink

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Softskills

Les Softskills : vraie valeur ou terme à la mode ?

Parmi les nombreuses réflexions sur les sofstkills, l’IFOP s’est penché sur le sujet. Il ressort d’une étude menée auprès de cadres d’une entreprise, que 2/3 des cadres estiment que ces compétences sont encouragées dans leur entreprise, tout particulièrement, dans l’ordre d’importance, la capacité d’ouverture et d’adaptation aux changements, l’autonomie, l’organisation dans la gestion de son temps et de ses priorités, la courtoisie et l’intégrité. Les Softskills sont également reconnues pour contribuer à la compétitivité des entreprises et influencent la décision d’intégrer celles-ci.

Les softskills sont des compétences comportementales individuelles. Elle sont souvent définies par ce qu’elles ne sont pas : des compétences métier ou hardskills.

Savoir redimensionner un calque sur Photoshop est une hardskill, l’expliquer à un collègue qui ne s’en sort pas avec humour ou légèreté, une softskill.

J’observe en coaching systémique, que la maturité d’une équipe croît avec la conscience des softskills, et le choix délibéré de les valoriser et de les vivre au quotidien.

Un peu comme un parfum qu’on choisirait de distiller dans l’équipe, et que chacun se sent responsable de réactiver quand il estime que c’est nécessaire.

On passe alors en mode hélicoptère, avec la capacité à ressentir l’ambiance et ses signaux faibles, et à agir en fonction de ces informations subtiles. On parle alors de metaskills.

Crédit photo A Grisard

Comme dans ce tableau de Vasarely, chaque élément du système, de l’équipe, est identifié, avec des différences, des similitudes, des nuances. Et l’ensemble donne un tableau qui émet une ambiance spécifique et peut vous connecter à un ressenti, des émotions. Il va faire que votre manière de travailler ensemble va être encore plus productive !

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4 étapes pour améliorer son leadership

Quelles étapes pour améliorer l’efficacité de son leadership ?

  1. diagnostiquer la situation
  2. concevoir des actions
  3. produire des résultats
  4. mesurer leur mise en oeuvre, puis corriger les erreurs si besoin
Crédit photo A Grisard

Les recherches montrent que la plupart des organisations évitent les situations perçues comme menaçantes, en utilisant des routines de défense. Ce qui les empêchent d’apprendre dans ces situations et d’y développer le leadership. L’évitement des situations menaçantes est apprise via la mise en place de raisonnements défensifs, et devient rapidement inconsciente.

Comment sortir de cet angle mort ?

En s’autorisant à questionner ce qui semble acquis, ce qui est pris pour vrai.

Le processus d’inférence est caractérisé par :

  • des données, par exemple une conversation
  • une compréhension culturellement acceptable ou partagée, qui attribue une signification aux données, par exemple quelqu’un qui ne regarde pas dans les yeux = quelqu’un d’impoli
  • une compréhension personnellement acceptable, une valeur, qui entraine des jugements, par exemple « c’est un con »
  • une recherche d’éléments de validation de l’étape précédente, qui, du coup, se mue en certitude

Le processus d’inférence est entrainé très tôt dans la vie, et devient rapidement automatique, au point de devenir complètement implicite. Il nourrit une sorte de base de données des expériences, à laquelle le cerveau se réfère ultérieurement. L’individu est inconscient de ce processus, qui se déroule alors « à son insu ». Ce processus est instinctif.

Cela est encore plus marqué pour une population d’experts, habituée à automatiser des connaissances, ce qui va à contre sens du questionnement de ce qui est « évident », et étouffe la remise en cause de « ce qui tombe sous le sens ».

Les avantages de ce processus d’auto-confirmation par les inférences sont d’être efficace et fiable dans les situations simples, de minimiser les émotions négatives et le sentiment d’échec, de maximiser le sentiment de réussite, de préserver son image sociale, de défendre sa position.
Les inconvénients sont de créer des incompréhensions, du protectionnisme, des prophéties auto-réalisatrices, de diminuer les possibilités de correction et d’augmenter les erreurs de perception. Notamment dans les situations complexes.

Pour en sortir, il faut accepter de se questionner et questionner le groupe, accepter d’être confrontant, critique, de parfois « marcher sur les pieds de l’autre », clarifier les objectifs, prendre des initiatives, prendre ses responsabilités, examiner à deux fois ce qui est pris pour vrai ou certain, devenir plus conscient de ses jugements, questionner ses propres certitudes auto-censures et auto-limitations, s’adapter aux aléas, accepter de soulever le voile de ses croyances. Tout particulièrement en situation perçue comme menaçante ou générant du stress.

En équipe, ce qui libère de ces fonctionnements automatiques d’inférence est l’autorisation effective de dire les choses, y compris désagréables, d’expliciter les problèmes, de faire des erreurs. Cela accroît la capacité d’apprendre à apprendre, via la détection puis la correction des erreurs. Alors les individus et les organisations deviennent plus efficaces pour résoudre les problèmes, prendre des décisions, notamment en situations complexes comportant des enjeux. Ils mettent en oeuvre leurs actions issues de leurs questionnements éclairés et ont un meilleur contrôle de leur destin.

Sources :
* Agyris C (1985) Interventions for improving Leadership effectiveness, Harvard University
* Larcher B (2007) Ladder of Inference
* Ross, R The Ladder of Inference – Excerpt from The Fifth Discipline Fieldbook. Copyright 1994 by Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, and Bryan J. Smith.

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Faire face à la complexité

Les équipes et réseaux en entreprise doivent faire face à la complexité, en permanence. 

La complexité peut-être issue d’éléments d’expertise -une nouvelle problématique, une demande spécifique d’un client, un aléa…-, de délais courts, d’interactions entre différents acteurs d’un processus -intégration d’un nouveau membre dans l’équipe, absence d’une personne, expert promu manager sans formation ou accompagnement…-, ou encore d’événements entrainant une forte dose d’incertitudes.

Cette complexité est bien souvent source de stress, d’incompréhension, de perte d’efficacité, tant individuelle que collective. Elle génère également à plus ou moins long terme turn over, arrêt maladie, burnout, boreout…

Que faire face à cette réalité ?

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Mieux communiquer

La Communication Non Violente CNV ou Communication Bienveillante est une technique de communication qui permet de résoudre de nombreux conflits relationnels.

Elle permet, en outre, de travailler son assertivité. L’assertivité est le fait de se positionner, sans être ni dans l’agressivité, ni dans la manipulation, ni dans la fuite.

Sa limite est celle d’une relation où la manipulation ou la mauvaise foi prennent la main. Alors ce n’est pas la bonne technique, car le propre de la manipulation est justement de manipuler l’autre émotionnellement.

Crédit photo Grisard

Elle se fait en 4 étapes :

  1. Situation
  2. Emotion
  3. Besoin
  4. Demande

Par exemple : 

  1. « Quand nous nous croisons dans le couloir le matin et que tu m’ignores
  2. Je me sens triste
  3. J’ai besoin de sentir que je fais partie de l’équipe
  4. Comment pourrais-tu me le montrer ? »

Autre exemple :

  1. « Quand tu me parles avec agressivité
  2. Ca m’énerve
  3. J’ai besoin d’être calme pour travailler efficacement
  4. Je te demande donc de me parler tranquillement »

A une demande, l’autre personne est libre de répondre par l’affirmative, ou pas. Une négociation peut commencer si les deux interlocuteurs sont dans cette qualité d’échange.

Ce qui peut également placer l’échange sur ce terrain, est de rappeler avant la première étape, ce qui est important dans la relation, ce qui la nourrit. Ainsi l’interlocuteur ouvre ses oreilles et son coeur, et son intelligence émotionnelle est sollicitée.

Autre point de vigilance important pour une CNV efficace : faire des phrases courtes, épurées, directes, afin de ne pas perdre l’attention de l’autre.

Comme on est dans une émotion forte, on a souvent tendance à « tourner autour du pot ». Cela dit, si l’intention est bienveillante, et hors de relation de manipulation, le message a toutes ses chances de porter. Et au pire, on reçoit un non à sa demande. Et on a augmenté ses chances d’être entendu·e à la prochaine demande.

Pour formuler une demande claire et donc audible, il faut être conscient des ses émotions, de ses jugements et de son besoin, présents ici et maintenant, alors utilisez les mindmaps des Emotions, des Besoins et des Jugements ! Ce sont des bases de données précieuses pour s’entrainer en CNV et en Intelligence Emotionnelle.