Une nouvelle année qui démarre est un nouveau cycle qui s’ouvre. C’est une occasion pour faire un point, en relisant le cycle précédent, et en posant des intentions pour le suivant. Intentions articulées des moyens qui vont vous permettre de les transformer en réalité.
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Voici donc 3 questions pour vous accompagner dans cette réflexion et la mise en oeuvre des changements que vous souhaitez, tant pour vous-même que pour vos équipes. Nous vous invitons donc à prendre le temps de cette réflexion, en gardant à l’esprit que le changement commence par le coeur du système, c’est à dire vous-même !
Quelles sont les 7 choses accomplies en 2019 qui vous tenaient à cœur ?
petites et grandes choses
Quelles sont aujourd’hui les 5 relations les plus importantes pour vous et pourquoi ?
quelle relation,
quelle nature de relation,
quel niveau de satisfaction dans la relation
Quelles sont les 3 choses que vous avez l’intention d’accomplir en 2020 ?
précisez de façon détaillée chaque chose, vos ressources et les moyens que vous avez ou allez vous donner pour les atteindre
et le planning pour la réalisation
Et pour conclure, qu’apprenez-vous de la réalisation de cet exercice ?
A new year is new cycle. Also a moment to read back the previous year, and set down intentions for the beginning cycle. Intentions that are supported by the means that will help you turn them into reality.
There are three questions to accompany you into the reflection, and the implementation of changes you wish for you and your teams. So please, allow yourself some time to think, and keep in mind that change starts by the hear of the system : you !
What are the 7 things you accomplished in 2019, that where important to you ?
small and big ones
What are today the 5 relationships mostly important to you ? And why ?
which relation
which nature of relation
what level of satisfaction in the relation
What are the 3 things you intend to accomplish in 2020 ?
be specific about each thing, the means and ressources that you give to yourself to accomplish them
and your implementation schedule
And to wrap up : what did you learn from doing this exercise ?
Une équipe qui tourne, de façon fluide et sans accroc, cela existe-t-il ? Sans doute ! En même temps, ce qui pose problème au manager, et qui l’amène à chercher des solutions, ce sont plutôt les accrocs et les périodes de tourment.
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En entreprise, les situations de changement sont fréquentes, entrainant leur lot de résistance dans les équipes.
Alors comment faire pour accompagner au mieux son équipe dans le changement ?
Spontanément, le cerveau humain a horreur du changement ! Il est instinctivement reçu comme une menace et déclenche des mécanismes de survie qui peuvent être très puissants. Notre cerveau préfère le connu, le maîtrisé, le stable. Cette problématique est fréquemment rencontrée en entreprise, où la seuls chose qui soit permanente, c’est justement le changement !
Maintenant, que peut-on faire pour dépasser ces blocages, passer ces caps, tant du point de vue individuel que du point de vue collectif ?
En tant que manager, vous avez besoin de comprendre ce qui se joue dans la situation de changement pour chaque membre de votre équipe, ainsi que pour vous-même, afin de gérer l’ensemble de ces paramètres et d’accompagner le changement. Mission impossible ? Pas tant que cela !
La combinaison ANC&ORSC -Approche Neurocognitive et Comportementale & Organization & Relationship Systems Coaching- éclaire différentes facettes du fonctionnement humain : celles qui sont propres à l’individu et celles qui relèvent du système. Cette combinaison permet également de révéler ce qui se passe et d’arriver plus rapidement à une posture d’acceptation et de reconstruction tournée vers l’avenir, en incluant les nouvelles données.
Face à un changement susceptible de générer des résistances, différentes stratégies peuvent être envisagées :
un travail individuel du manager pour éclairer ce qui se joue tant pour elle·lui que pour les membres de son équipe
une préparation au changement de toute l’équipe, afin d’amortir le choc, assortie d’une co-construction d’un nouvel équilibre
un travail collectif de compréhension de ce que la situation génère chez l’humain et des ressources individuelles et collectives pour y faire face
un travail individuel des collaborateurs, à leur demande, pour augmenter la conscience de ce qui se joue personnellement, et se donner les moyens de traverser les étapes différemment, en terme d’intensité, de phases et de durée.
Et vous, qu’avez-vous déjà tenté, en tant que manager, ou managé ?
Pour en savoir plus
Elisabeth Kübler-Ross 1926-2004, psychiatre helvético-américaine a modélisé les différents stades émotionnels traversés par une personne qui apprend sa mort prochaine.
De nombreuses autres situations en entreprise, impliquant un changement important génèrent les mêmes étapes, telles qu’un licenciement, un changement de poste imposé, une réorganisation, un déménagement, un rachat, une fusion, le passage au numérique…
Ces étapes sont :
le déni (denial) : la personne refuse la réalité « Ce n’est pas possible, il doit y avoir une erreur, ça ne peut pas être définitif, c’est juste un cauchemar je vais me réveiller »
la colère (anger) : la personne lutte contre la situation « Ce n’est pas juste, je n’ai pas mérité ça, ils vont voir de quel bois je me chauffe, je vais me venger… »
le marchandage (bargaining) : la personne échafaude des stratégies pour éviter le changement, pour gérer le sentiment d’impuissance et de vulnérabilité « si seulement… »
la dépression (depression): la personne baisse les bras, pleure « à quoi bon ? qu’est ce que je vais devenir ? »
l’acceptation (acceptance): la personne accepte la situation pour ce qu’elle est « c’est la vie, c’est comme ça, je n’ai pas eu de chance »
Une démarche d’accompagnement au changement permet de réduire le coût humain (stress, conflits…) et les impacts financiers (arrêt maladie, burnout, absentéisme, perte d’efficacité…).
Elisabeth Kübler-Ross précise que la personne ne parcourt pas systématiquement toutes les phases, et l’ordre peut également être différent. Cela dit, elle vit au moins deux des étapes. De même, le processus de deuil peut être inhibé ou mis en sommeil pendant un certain temps.
D’autres modélisations proposent quatre étape, notamment John Bowbly psychiatre et psychanalyste britannique 1907-1990 : engourdissement affectif et sidération, languissement, désespoir, réorganisation.
L’étape du choc, à l’annonce de la nouvelle est parfois également ajoutée, avant le déni. La personne est sidérée, totalement déstabilisée.
A la sortie de de la phase descendante, l’optimisme renait, la personne redevient capable de se projeter. Différentes modélisations proposent les étapes suivantes :
le pardon, à soi et aux autres
la quête de sens, voir en quoi la situation au aussi des côtés bénéfiques
la sérénité, les émotions s’apaisent,
Lors de la phase descendante, la personne a une attitude négative, contre-productive, tournée vers le passé. Lors de la phase ascendante, la personne a une attitude productive, constructive, tournée vers le futur.
Bien sûr, cette modélisation est à considérer avec nuance. En effet, chaque individu est différent, a une histoire unique, une personnalité spécifique. Les stratégies d’adaptation (coping en anglais, qui désigne l’ensemble des comportements adoptés pour faire face, maîtriser ou diminuer l’impact de l’événement, afin d’améliorer son bien-être) diffèrent d’un individu à l’autre.
Enfin, l’intensité du deuil est corrélée à l’intensité de l’attachement de la personne à l’objet perdu. Imaginez que dans votre équipe vous ayez une personne pour qui le travail soit un moyen d’obtenir un statut social valorisant, et que le changement génère une dévalorisation importante et inacceptable à ses yeux, par exemple parce qu’elle était considérée comme compétente et que le changement remet cela en jeu, elle « repart à zéro » sur certaines compétences.
Alors, au détour du changement, elle perd non seulement son confort lié à l’habitude, mais également son statut social, pertes auxquelles vient se rajouter l’opprobre de cette nouvelle situation. Et c’est peut-être cela qui est le plus douloureux pour cette personne. La situation de changement a déclenché un tsunami, qu’en tant que manager vous n’aviez pas anticipé, et qui est complexe à gérer.
En entreprise, bien souvent, un intervenant extérieur est perçu comme quelqu’un, qui va apporter des réponses et aider à dépasser des difficultés.
Et pourtant, il y a plusieurs façons de faire évoluer la situation, d’accompagner la transformation.
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Voici un aperçu de celles-ci :
coach d’équipe ou coach systémique
est un partenaire de l’équipe, à travers un contrat de coaching, écoute et questionne, établit une communication directe, fait émerger plus de conscience, révèle l’équipe à elle-même, s’appuie sur sa sagesse, accompagne la mise en oeuvre concrète des plans d’action issus de l’équipe, guide l’équipe vers plus d’autonomie et d’efficacité, en s’adaptant à ce qui se passe, donc sans programme prédéfini
facilitatrice facilitateur
construit un programme et des processus qui vont permettre de le remplir, aidant ainsi l’équipe à se focaliser sur le contenu, coordonne, soutient les découvertes et facilite les échanges
formatrice formateur
définit des objectifs d’apprentissage, les moyens d’y arriver et d’évaluer la progression, transmet des outils, des savoirs, des modèles, favorise les entrainements
consultante consultant
établit un diagnostic de la situation, l’analyse, produit des rapports d’audit, conseille, propose des solutions, partage ses expériences.
Le processus de coaching va plus particulièrement faire évoluer les points suivants :
fluidification des relations et des communications, donc meilleure efficacité, pour un système plus écologique, et donc plus durable
prises de conscience individuelles et collectives
développement de l’autonomie du système et de sa capacité à continuer à grandir et évoluer
Des exemples :
Coaching d’une présidente et d’une vice-présidente d’une entreprise de services linguistiques aux entreprises, dont l’objectif est de trouver un meilleur équilibrage des deux rôles, en prenant en compte les anciennetés différentes et les personnalités différentes -> Les résultats sont immédiatement mis en oeuvre, lors du coaching de l’équipe de 20 personnes. Le binôme a une meilleure posture, plus fluide, en ligne avec le management participatif de l’équipe.
Coaching d’une organisation de l’Economie Sociale et Solidaire, pour une équipe de 70 personnes, qui vit la fusion de 2 départements -> Les résultats sont une meilleure connaissance des collègues, la clarification des rôles et challenges des différentes entités, une meilleure collaboration avec plus d’empathie, l’amélioration de l’ambiance de travail et de meilleures réponses aux clients.
Coaching d’un comité de direction d’un groupe industriel -12 personnes- qui veut travailler sur les différences de rythmes entre la direction générale et les directions opérationnelles -> Les résultats sont une amélioration de la compréhension mutuelle, une amélioration de l’efficacité du comité de direction via des prises de décision plus efficaces et au bon niveau, le Comité de direction devient un lieu d’échange réel où les non-dits ont diminué.
La dynamique comportementale est la signature de notre façon de penser, ressentir et nous comporter, dans les situations simples ou complexes, connues ou inconnues.
Le Profil de Dynamique Comportementale est un outil qui permet, en partant d’une meilleure connaissance de soi et des autres, d’élaborer les évolutions souhaitées, de se mettre en marche vers plus de connaissance de ses modes de fonctionnement -ainsi que ceux d’autres humains-, trouver un meilleur équilibre plaisir-effort et ainsi, plus de performance.
Des exemples d’applications :
Développer ses compétences de manager
Développer ses compétences intra et inter personnelles : mieux se connaître pour mieux interagir avec les autres
Développer son leadership : clarifier les ressources naturellement présente, et celles qui ont besoin d’être développées
Réorganiser son équipe, en prenant en compte les hard et les softskills
Améliorer sa performance et son efficacité professionnelle au quotidien en étant dans l’action plutôt que la réaction
Outiller sa recherche d’évolution professionnelle : prendre l’orientation correspondant à ses aspirations profondes et durables
Réaligner ses actions et retrouver son équilibre personnel et professionnel
Ce qu’en disent les clients d’An-Dante
En débriefing individuel
« Ce test m’a permis de découvrir de nouvelles facettes de mon profil et d’en confirmer d’autres, le tout avec beaucoup de nuances. Surtout, il m’a permis de mieux comprendre mes leviers de motivations, ce qui me met en mouvement ou à l’inverse, ce qui me coûte de l’énergie. »
« Les résultats sont très précis, et nuancés, c’est super intéressant, je suis vraiment impressionné… et maintenant, je sais où je vais ! »
« Maintenant, je comprends où ça bloque pour moi, j’ai envie de poursuivre par du coaching pour m’épanouir et me développer »
En débriefing collectif
« Je me reconnais dans la facette de motivation du novateur, et je sais qu’une fois que j’ai trouvé une solution à un problème complexe, ça ne m’intéresse pas tellement de passer à la mise en oeuvre, alors je choisis un bras droit qui a cette ressource là, qui a la facette gestionnaire ! »
« Très instructif, beaucoup de découverte de soi et de compréhension des différents comportements. »
« Ce modèle permet de s’interroger sur son mode de fonctionnement et ses pratiques, de façon concrète. »
» Quand ça va mal, je descends à l’atelier, parler avec des vraies gens, les aider à résoudre leurs problèmes, et ensuite, ça va mieux et je remonte ! Maintenant je comprends pourquoi ça me fait du bien. Et je vais continuer, quoi qu’on en dise ! »
« Cette approche va me conduire à apprendre à analyser « l’autre » en situation de travail, en complément de mon auto-analyse. »
« Cela nous aide à améliorer nos situations professionnelles au quotidien. »
« Les échanges qui découlent de la présentation des profils de motivation et des freins sont très fournis. »
Quand ?
Il est intéressant de passer un Profil de Dynamique Comportementale lorsqu’on :
se questionne sur ses modes de fonctionnement professionnel -changement de poste, accès à un poste de management-
souhaite se repositionner
souhaite retrouver un équilibre
Il est utilisé en début de coaching, pour clarifier rapidement les axes de travail du coaching.
Livrable
Le rapport de Profil de Dynamique Comportementale présente :
Les moteurs de votre dynamique de motivation, en distinguant entre :
Vos motivations profondes, spontanées, durables, sources de plaisir et d’énergie
Les motivations conditionnelles que vous allez adopter pour vous adapter à votre environnement et aux situations, sources de plaisir du résultat et de consommation d’énergie en cas de privation du résultat
Les attitudes dans lesquelles vous restez calme et prenez facilement de la hauteur
Le Profil présente un état des lieux de ces différentes motivations, de leur impact pour vous et de leur stabilité
Les freins qui vous empêchent d’accéder à vos ressources, notamment sous stress (motivations instables, sources de démotivation, surinvestissement émotionnel potentiellement à la source de burnout ou d’épuisement, attitudes qui génèrent de la réactivité émotionnelle, du stress ou de la tension)
Votre assertivité, ou la place que vous prenez spontanément dans un groupe, relativement aux autres
Votre adaptabilité, caractérisée par six paramètres, spécifiques des fonctions cognitives décrites par les neurosciences, adaptabilité mobilisable :
en situation simple (mode automatique)
en situation complexe (mode agile)
Comment passer un Profil de Dynamique Comportementale ?
Le questionnaire se passe en ligne (environ une demi-heure). Il donne lieu à un rapport détaillé remis lors d’un débriefing individuel de 2h, par une coach certifiée ANC.
La séance de débriefing a pour objectif de présenter les éléments du rapport et de commencer à faire des liens avec la situation du coaché.
Fondements scientifiques
Le questionnaire est fondé sur l’Approche Neurocognitive et Comportementale, développée par l’Institut de Médecine Comportementale, qui mène depuis plus de 30 ans des recherches interdisciplinaires et les transfère aux situations des entreprises et organisations.
What for?
Behavioral dynamics are the signature of how we think, feel and behave, in simple or complex situations, known or unknown.
The Behavioral Dynamics Profile is a tool that allows, starting from a better knowledge of oneself and others, to design the desired evolutions, to move towards more knowledge of one’s modes of operation -as well as those of other humans-, to find a better balance pleasure-effort and thus, more performance.
Examples of applications:
Develop your management skills
Develop intra- and inter-personal skills: getting to know yourself better to better interact with others
Develop your leadership : clarify ressources that are naturally present and those that need to be developed
Reorganize your team, including hard and soft skills
Improve your performance and professional efficiency on a daily basis, by learning to act, rather than react
Equipping your search for professional evolution: taking the direction corresponding to your deep and lasting aspirations
Realign your actions and regain your personal and professional balance
What An-Dante customers are saying
In individual debriefing
« This test allowed me to discover new facets of my profile and confirm others, all with a lot of nuance. Above all, it allowed me to better understand my motivational levers, what puts me in motion or on the contrary, what costs me energy. »
« The results are very precise, and nuanced, it’s super interesting, I’m really impressed… And now I know where I’m going! »
« Now I understand what gets in the way for me, I want to continue with coaching to flourish and develop myself »
In collective debriefing
« I recognize myself in the motivating side of the innovator, and I know that once I have found a solution to a complex problem, I am not so interested in moving on to implementation, so I choose a right arm who has this resource, who has the management facet! »
« Very informative, a lot of self-discovery and understanding of different behaviors. »
« This model makes it possible to question its mode of operation and its practices, in a concrete way.»
« When things go wrong, I go down to the workshop, talk to real people, help them solve their problems, and then it gets better and I come back upstairs! Now I understand why it makes me feel good. And I will continue, no matter what people say! »
« This approach will lead me to learn to analyze the « other » in a work situation, in addition to my self-analysis. »
« It helps us to improve our daily professional situations. »
« The exchanges that result from the presentation of motivation profiles and obstacles are very extensive. »
When?
It is interesting to pass a Behavioral Dynamics Profile when you:
question your professional modes of operation -change of position, access to a management position-
want to find a new position
want to find a new balance
It is mostly used at the beginning of coaching, to quickly clarify the goals of coaching.
Deliverable
The Behavioral Dynamics Profile report presents:
The drivers of your motivation dynamics, distinguishing between:
Your deep, spontaneous, lasting motivations, sources of pleasure and energy
The conditional motivations that you will adopt to adapt to your environment and situations, sources of pleasure of the result and energy consumption in case of deprivation of the result
Attitudes in which you stay calm and easily step back
The Profile presents an inventory of these different motivations, their impact on you and their stability
The obstacles that prevent you from accessing your resources, especially under stress (unstable motivations, sources of demotivation, emotional overinvestment potentially at the source of burnout or exhaustion, attitudes that generate emotional reactivity, stress or tension)
Your assertiveness, or the place you spontaneously take in a group, relatively to others
Your adaptability, characterized by six parameters, specific to the cognitive functions described by neuroscience, adaptability mobilizable:
in simple situation (automatic mode)
in complex situations (agile mode)
How to take a Behavioral Dynamics Profile?
The questionnaire takes place online (about half an hour). It produces to a detailed report delivered during a 2-hours individual debriefing, by an ANC certified coach.
The purpose of the debriefing session is to present the elements of the report and to begin to make links with the coachee’s situation.
Scientific foundations
The questionnaire is based on the Neurocognitive and Behavioral Approach, developed by the Institute of Behavioral Medicine, which has been conducting interdisciplinary research for more than 30 years and transferring it to the situations of companies and organizations.
Qu’est-ce que le coaching avec l’Approche Neurocognitive et Comportementale ?
Lors d’une séance d’accompagnement individuel, j’utilise l’ANC comme grille de diagnostic et de modélisation, je pose des hypothèses, et utilise des protocoles et exercices, en fonction de ce que je perçois chez mon interlocuteur et des hypothèses de modélisation.
De plus, le cheminement est balisé d’éléments de pédagogie, car je constate par ma pratique que comprendre ce qui se passe en nous peut nous aider à sortir des automatismes plus ou moins conscients et à ancrer de nouveauxcomportements. Comme un passage qui devient un sentier, puis un chemin de grande randonnée, à force d’être fréquenté.
How do you know what makes a relationship work, that it is constructive, fruitful, fruitful, in the long term?
Comment savoir ce qui fait qu’une relation fonctionne, qu’elle est constructive, féconde, fructueuse, sur le long terme ?
Love LAB
John M Gottman’s « Love Lab » has revealed its secrets, after hosting volunteer couples for 16 years. Couples are immersed in this somewhat special laboratory, where they are invited for a weekend. Researchers observe them through a glass without complexion and couples are monitored on some physiological parameters (heartbeat, blood pressure …).
The conclusions of this study are quite transposable into other types of relationships, such as friendship relationships, parenthood, or professional relationships.
When we talk about soft skills, the skills acquired in one context are transferable to others (personal, intimate, professional life).Only the issues and durations in which relationships take place differ.
Le « Love Lab » de John M Gottman a livré ses secrets, après avoir accueilli pendant 16 ans des couples volontaires. Les couples sont immergés dans ce laboratoire un peu spécial, où ils sont invités le temps d’un weekend. Des chercheurs les observent à travers une vitre sans teint et les couples sont monitorés sur quelques paramètres physiologiques (battements du coeur, tension artérielle…).
Les conclusions de cette étude sont tout à fait transposables dans d’autres types de relations, telles que les relations d’amitié, de parentalité, ou encore les relations professionnelles.
Lorsque l’on parle de soft skills, les compétences acquises dans un contexte sont transférables dans les autres (vie personnelle, intime, professionnelle). Seuls diffèrent les enjeux et les durées dans lesquelles les relations s’inscrivent.
Le Baiser Schiele – Crédit Photo A Grisard
In couple relationships, the stakes are particularly high, with today a divorce or separation rate of 67%.
Studies from the Love Lab have made it possible to predict the advent of a divorce with an accuracy rate of 91%, after 5 minutes of observation.
Frightening?
Or on the contrary great, because these seven principles make it possible to become active on what makes a couple work?
The emotional intelligence of the couple is a key factor, which changes the game. It signs its ability to counterbalance negative feelings with positive feelings.
Faced with the rate of separations observed today, how to overcome what is not inevitable? How to avoid the deleterious effects related to the physical and psychological stress caused by a separation or a dysfunctional couple? And gain longevity: 4 years more life for people who live in a satisfying couple!
At the birth of the first child, 67% of couples experience a dizzying drop in their marital satisfaction rate.
When couple therapies focus on what doesn’t work and try to improve it, this study reveals what works.
Divorce prediction indices
A brutal start: a negative, accusatory, sarcastic or contemptuous tone from the outset.
The 4 Horsemen of the Apocalypse
Criticism, blame (criticism is a generalized grievance instead of remaining specific)
Contempt, sarcasm, mockery, condescension, cynicism, signs of disgust (verbal and non-verbal cues like eyes going up to heaven or sneers)
Defensive attitude
Evasion, mutism, (which affects 85% of men in couples)
Drowning, which, under the repeated assault of the 4 horsemen of the apocalypse, leads to the emotional disinvestment of the relationship.
Body language: the manifestations of stress (heart panic, cold sweats, adrenaline secretion, increased blood pressure, etc.). The evolution of the species has led men to a slow resorption of stress (hence an increased occurrence of avoidance of situations via evasion) and women to return to calm more quickly. In addition, under the influence of stress, attention drops and we no longer have any creativity or taking a step back to resolve the conflict.
The failure of attempts at rapprochement: attempts at rapprochement are everything that will allow you to take a step back, such as a pause, the sentence that defuses the conflict, a sign of complicity, humor …
Bad memories: the past is reread with dark glasses and even past happy moments become dark or are swept away.
It is often when it is in a permanent red phase that a couple asks for help. Which may be a little too late…
Signs of the beginning of the end of the couple’s life:
marital problems are considered serious
one has the impression that it is useless to discuss it outside the couple
we lead parallel lives
loneliness sets in
Extramarital affairs are usually a manifestation of the end of the couple and not the cause.
The 7 principles of working couples
Law n°1: Enriching your tender card
Each member of the couple knows the inner universe of the other, his joys, his tastes and his worries. The information is updated daily, and with moments of regular privileged exchanges. This card of the tender makes it possible to adapt to the birth of a child, which constitutes a major upheaval of the system, a real metamorphosis. This card of the tender is used to build and enrich the relationship, permanently.
Law n°2: Cultivate tenderness and mutual esteem
Each member of the couple is convinced that the other deserves to be honored and respected. It is the antidote to contempt, the ability to remember the qualities of the other, to bring him positive thoughts. It protects the couple from the 4 riders. When it weakens or has disappeared, it can be re-educated through behavioral exercises.
Law n°3: Turn to each other, instead of turning away from each other
Establish the connection, by the look, by the welcome made to the offer of the other, the small gestures on a daily basis, the discussions with broken sticks, the romanticism, the mutual aid, the supportive presence (really listen, without giving advice), the taking into account of the emotional needs of the other.
Law n°4: Let yourself be influenced by your partner
It is accepting to take into account the different point of view of the other, and to let oneself be influenced by it, it is to respect the other and integrate him into the decision-making process. It is accepting a balanced sharing of power, agreeing to give in to win, authentically taking into account the values of the other, finding a work-life balance for each member of the couple. This benefits each member of the couple and also children whose both parents are emotionally intelligent. There are asymmetries here: it is often easier for a woman to be infuenced by her husband than the other way around. Moreover, when a woman uses one of the four riders, the couple is little destabilized. While when a man uses one of the riders, the impact is strong and destabilizes the couple. When a man agrees to be influenced, it reinforces Laws 1, 2 and 3. Finally, women are often more emotionally intelligent than men, as society encourages them from childhood to develop social interaction and feelings, so they are often one step ahead.
Law n°5: Solving solvable problems
Marital conflicts can be divided into two categories: permanent conflicts and soluble conflicts. The distinction is made in particular by the intensity of the emotions they generate. Solvable conflicts relate to specific situations, which can find a compromise solution. Permanent conflicts concern deeper points, such as conflicts of value, trust, security.To resolve a conflict in the long term, it is necessary to know how to forgive, to draw a line under old resentments, to consider the defects of the other with indulgence.
To solve a solvable problem:
start the discussion smoothly. It is mainly the woman who addresses the delicate subjects. If she knows that her influence is accepted, then she will tend to start smoothly. If this startup mode is not possible, then you might as well postpone the discussion to a more convenient time. Talk about the facts, about what is wrong, using the « I » and without judgment towards the other, being factual, clear, courteous.
make attempts at rapprochement and accept them from the other. Recognize what is true, its share, its wrongs. Getting the message across. Talk about your feelings. Say what works. Metacommunicate. Place the discussion at the level of the couple, not the individuals.
soothe each other. Practice individual and then relational stress management. Make the couple a haven of peace, do not let external stress sabotage the relationship (the common sources of stress are those from work, the in-laws, money management, sexuality, domestic tasks, parenthood …)
learn to compromise. Find common ground, negotiate a win-win solution.
be tolerant of the other’s defects
Law n°6: Overcoming blockages
Blockages, on the other hand, occur on deeper points, which can refer to childhood wounds. The objective is twofold: to get to deal with it and to maintain the dialogue.One of the goals – often unconscious – of the couple is to help each other realize their dreams, to achieve what makes sense individually. Only sometimes dreams are hidden, and require a work of awareness and individual explanation and then at the level of the couple. Then a partial compromise zone can be found, and the non-negotiable hard core explained.
Law n°7: Going in the same direction
The couple is sustainable and fulfilling, when it is based on a shared meaning, the creation of an inner life, a common culture. The common culture is nourished by family rituals, harmony on the roles of each, the sharing of deep individual goals, shared symbols. The couple is like a garden, it requires daily care, to grow and beautify.
In a very concrete way, here are the five magical hours that participate:
separations: separate in the morning with knowledge of at least one event of the day of the other (2min/d *5 days: 10 min/week)
reunion: talk serenely at the end of each working day (20 min*5d: 1h40/week)
manifestations of affection: through physical contact and forgiveness of minor irritations before falling asleep (5min/d*7d: 35 min/week)
the weekly appointment: a shared moment, of quality, to update the map of the tender and turn to each other (2 hours / week)
Once a week, ask yourself the questions of marital clean-up, and talk about it but not before sleeping! These questions investigate the individual state and the state of the relationship (interactions, emotions, feelings).
Finally, be forgiving of yourselves, abandoning self-criticism and judgment, and accepting yourself with your qualities and flaws, practicing gratitude.
In the light of this article:
in what context -pro/personal- do you have resonances?
what are you already doing?
what more could you do?
what are you going to stop doing?
How will you implement what you have discovered again?
Dans les relations de couple, les enjeux sont plus particulièrement élevés, avec aujourd’hui un taux de divorce ou séparation de 67%.
Les études issues du Love Lab ont permis de prédire l’avènement d’un divorce avec un taux de précision de 91%, au bout de 5 minutes d’observation.
Effrayant ?
Ou au contraire génial, car ces sept principes permettent de devenir actif sur ce qui fait qu’un couple fonctionne ?
L’intelligence émotionnelle du couple est un facteur clef, qui change la donne. Il signe sa capacité à contrebalancer les sentiments négatifs par des sentiments positifs.
Face au taux de séparations constaté aujourd’hui, comment dépasser ce qui n’est pas une fatalité ? Comment éviter les effets délétères liés au stress physique et psychologique, engendré par une séparation ou un couple dysfonctionnel ? Et gagner en longévité : 4 années de vie en plus pour les personnes qui vivent dans un couple satisfaisant !
A la naissance du premier enfant, 67% des couples subissent une chute vertigineuse de leur taux de satisfaction conjugale.
Quand les thérapies de couple focalisent sur ce qui ne fonctionne pas et tentent de l’améliorer, cette étude révèle ce qui fonctionne.
Les indices de prédiction des divorces
Un démarrage brutal : un ton d’emblée négatif, accusateur, sarcastique ou méprisant.
Les 4 cavaliers de l’apocalypse
La critique, le blâme (la critique est un grief généralisé au lieu de rester spécifique)
Le mépris, le sarcasme, la moquerie, la condescendance, le cynisme, signes de dégoût (signaux verbaux et non verbaux comme les yeux qui montent au ciel ou les ricanements)
L’attitude défensive
La dérobade, le mutisme, (qui affecte 85% des hommes dans les couples)
La noyade, qui, sous l’assaut répété des 4 cavaliers de l’apocalypse, entraine le désinvestissement affectif de la relation.
Le langage corporel : les manifestations du stress (affolement du coeur, sueurs froides, sécrétion d’adrénaline, augmentation de la tension artérielle…). L’évolution de l’espèce a conduit les hommes, à une résorption lente du stress (d’où une occurence accrue d’évitement des situations via la dérobade) et les femmes à revenir plus vite au calme. De plus, sous l’emprise du stress, l’attention chute et on n’a plus aucune créativité ou prise de recul pour résoudre le conflit.
L’échec des tentatives de rapprochement : les tentatives de rapprochement sont tout ce qui va permettre de prendre du recul, tel qu’une pause, la phrase qui désamorce le conflit, un signe de complicité, l’humour…
Les mauvais souvenirs : le passé est relu avec des lunettes noires et même les moments heureux passés deviennent sombres ou sont balayés.
C’est bien souvent quand il est en phase rouge permanente qu’un couple demande de l’aide. Ce qui peut être un peu trop tard…
Les signes du début de la fin de la vie du couple :
on considère que les problèmes conjugaux sont graves
on a l’impression qu’il est inutile d’en discuter à l’extérieur du couple
on mène des existences parallèles
la solitude s’installe
Les liaisons extra-conjugales sont ordinairement une manifestation de la fin du couple et non la cause.
Les 7 principes des couples qui fonctionnent
Loi n°1 : Enrichir sa carte du tendre
Chaque membre du couple connaît l’univers intérieur de l’autre, ses joies, ses goûts et ses soucis. Les informations sont remises à jour quotidiennement, et avec des moments d’échanges privilégiés réguliers. Cette carte du tendre permet notamment de s’adapter à la naissance d’un enfant, qui constitue un bouleversement majeur du système, une véritable métamorphose. Cette carte du tendre est utilisée pour bâtir et enrichir la relation, en permanence.
Loi n°2 : Cultiver la tendresse et l’estime réciproque
Chaque membre du couple est convaincu que l’autre mérite d’être honoré et respecté. C’est l’antidote au mépris, la capacité à se remémorer les qualités de l’autre, à lui porter des pensées positives. Elle protège le couple des 4 cavaliers. Quand elle faiblit ou a disparu, elle peut être rééduquée par des exercices comportementaux.
Loi n°3 : Se tourner vers l’autre, au lieu de se détourner l’un de l’autre
Etablir la connexion, par le regard, par l’accueil fait à l’offre de l’autre, les petits gestes au quotidien, les discussions à bâtons rompus, le romantisme, l’entraide, la présence soutenante (écouter vraiment, sans donner de conseils), la prise en compte des besoins affectifs de l’autre.
Loi n°4 : Se laisser influencer par sa·son partenaire
C’est accepter de prendre en compte le point de vue différent de l’autre, et de se laisser influencer par celui-ci, c’est respecter l’autre et l’intégrer dans le processus de décision. C’est accepter un partage du pouvoir équilibré, accepter de céder pour gagner, prendre en compte authentiquement les valeurs de l’autre, trouver un équilibre vie privée – vie professionnelle pour chaque membre du couple. Cela bénéficie à chaque membre du couple et également aux enfants dont les deux parents sont émotionnellement intelligents. On constate là des dissymétries : il est souvent plus facile pour une femme de se laisser infuencer par son mari que l’inverse. Par ailleurs, lorsqu’une femme utilise un des quatre cavaliers, le couple est peu déstabilisé. Alors que lorsqu’un homme utilise un des cavaliers, l’impact est fort et déstabilise le couple. Quand un homme accepte de se laisser influencer, cela renforce les lois 1, 2 et 3. Enfin, les femmes sont souvent plus émotionnellement intelligentes que les hommes, car la société les encourage dès l’enfance à développer l’interaction sociale et les sentiments, elles ont donc souvent une longueur d’avance.
Loi n°5 : Résoudre les problèmes solubles
Les conflits conjugaux peuvent être répartis en deux catégories : les conflits permanents et les conflits solubles. La distinction est faite notamment par l’intensité des émotions qu’ils génèrent. Les conflits solubles portent sur des situations spécifiques, qui peuvent trouver une solution de compromis. Les conflits permanents portent sur des points plus profonds, comme des conflits de valeur, de confiance, de sécurité. Pour résoudre durablement un conflit, il faut savoir pardonner, tirer un trait sur les vieux ressentiments, considérer les défauts de l’autre avec indulgence.
Pour résoudre un problème soluble :
démarrer la discussion en douceur. C’est majoritairement la femme qui aborde les sujets délicats. Si elle sait que son influence est acceptée, alors elle aura tendance à démarrer en douceur. Si ce mode de démarrage n’est pas possible, alors autant reporter la discussion à un moment plus propice. Parler des faits, de ce qui ne va pas, en utilisant le « je » et sans jugement envers l’autre, en étant factuel·le, clair·e, courtois·e.
faire des tentatives de rapprochement et les accepter de l’autre. Reconnaitre ce qui est vrai, sa part, ses torts. Faire passer le message. Parler de son ressenti. Dire ce qui fonctionne. Métacommuniquer. Replacer la discussion au niveau du couple, pas des individus.
s’apaiser mutuellement. Pratiquer la gestion individuelle puis relationnelle du stress. Faire du couple un havre de paix, ne pas laisser le stress extérieur saboter la relation (les sources communes de stress sont celles issues du travail, de la belle famille, de la gestion de l’argent, de la sexualité, des tâches domestiques, de la parentalité…)
apprendre à faire des compromis. Trouver un terrain d’entente, négocier une solution gagnant-gagnante.
être tolérant·e des défauts de l’autre
Loi n°6 : Surmonter les blocages
Les blocages, eux, surviennent sur des points plus profonds, qui peuvent renvoyer aux blessures d’enfance. L’objectif est double : arriver à faire avec et maintenir le dialogue.L’un des buts -souvent inconscient- du couple est de s’aider mutuellement à réaliser ses rêves, de réaliser ce qui a du sens individuellement. Seulement parfois les rêves sont cachés, et demandent un travail de prise de conscience et d’explicitation individuel puis au niveau du couple. Alors une zone de compromis partiel peut être trouvée, et le noyau dur non négociable explicité.
Loi n°7 : Aller dans le même sens
Le couple est durable et épanouissant, lorsqu’il est fondé sur un sens partagé, la création à deux d’une vie intérieure, d’une culture commune. La culture commune se nourrit de rituels familiaux, de l’harmonie sur les rôles de chacun, du partage des objectifs profonds individuels, de symboles partagés. Le couple est comme un jardin, il demande du soin quotidien, pour croitre et embellir.
De façon tout à fait concrète, voici les cinq heures magiques qui y participent :
les séparations : se séparer le matin en ayant connaissance d’au moins un événement de la journée de l’autre (2min/j *5 jours : 10 min/semaine)
les retrouvailles : se parler sereinement à la fin de chaque journée de travail (20 min*5j : 1h40/semaine)
les manifestations d’affection : par le contact physique et le pardon des irritations mineures avant de s’endormir (5min/j*7j : 35 min/semaine)
le rendez-vous hebdomadaire : un moment partagé, de qualité, pour mettre à jour la carte du tendre et se tourner l’un vers l’autre (2h/semaine)
Une fois par semaine, se poser les questions de dépollution conjugale, et en parler mais pas avant de dormir ! Ces questions investiguent l’état individuel et l’état de la relation (interactions, émotions, ressentis).
Enfin, soyez indulgents avec vous-mêmes, en abandonnant l’auto-critique et le jugement, et en vous acceptant avec vos qualités et vos défauts, en pratiquant la gratitude.
A la lueur de cet article :
dans quel contexte -pro/perso- avez-vous des résonances ?
que faites vous déjà ?
que pourriez-vous faire plus ?
qu’allez vous arrêter de faire ?
comment allez-vous mettre en oeuvre ce que vous avez découvert de nouveau ?
Sources : John M Gottman & Nan Silver : The seven principles for making a marriage work, a practical guide from the country’s foremost relationship expert Carlo Trippi, La thérapie Imago : Une nouvelle approche de l’aventure du couple
At the beginning of sexual life, we know each other badly and we are dependent on social expectations or we are rebellious, which is just the opposite, that is to say that we are not really freely ourselves, but just guided by extrinsic motivations. In addition, we are ticking off a kind of unconscious checklist, but valued socially: studying, having a good job, finding a partner, all this for… reproduce. Sorry for the immediate and merciless destruction of the glamorous side of dating !!!
To compensate, here is this photo that I found particularly attractive…
En début de vie sexuelle, on se connaît mal et on est dépendant·e des attentes sociales ou bien on est rebelle, ce qui est juste l’inverse, c’est-à-dire qu’on n’est pas vraiment librement soi, mais juste guidé·e par des motivations extrinsèques. De plus, on est en train de cocher une sorte de check-list inconsciente, mais valorisée socialement : faire des études, avoir un bon job, trouver un·e partenaire, tout ça pour… se reproduire. Désolée pour la destruction d’emblée et sans pitié du côté glamour de la rencontre amoureuse !!!
Pour compenser, voici cette photo que j’ai trouvée particulièrement séduisante…
« J’ai le sentiment que dans mon environnement professionnel, on va finir par se rendre compte que je ne suis pas à la hauteur, que je masque mes lacunes et mes incompétences, mais qu’à un moment ou un autre, les fissures vont s’agrandir et on va s’apercevoir de mes réelles capacités. On va se rendre compte que je suis une impostrice ! Cela me terrorise, me pétrifie, m’empêche de dormir. Pour compenser, je travaille d’arrache pied, toujours plus, et quand je rentre chez moi, ça continue à tourner dans ma tête, alors je ne suis pas disponible pour les miens et j’en suis malheureuse… »
Vous vous sentez concernée par ce sentiment d’être une impostrice/ imposteuse/ impostatrice ? Bref, de souffrir d’un déficit de légitimité. Vous vous reconnaissez dans tout ou partie de ce portrait ?
“I feel like, in my professional environment, people will eventually realize that I’m not up to the task—that I’m just covering up my gaps and incompetence. But sooner or later, the cracks will widen, and they’ll see my true abilities for what they are. They’ll find out that I’m a fraud! It terrifies me, paralyzes me, and keeps me up at night. To compensate, I push myself to work harder and harder. And even when I get home, my mind keeps racing. I’m not fully present for my loved ones, and it makes me miserable…”
Do you relate to this feeling of being an impostor/ a fraud? Of struggling with a sense of illegitimacy? Do you recognize yourself in some or all of this description?
Savez-vous d’où vient ce sentiment d’être une impostrice ?
Les mécanismes sous-tendus peuvent être multiples, cela dit, il en est un qui se retrouve bien souvent. Il se manifeste par un sur-investissement émotionnel, au travail ou dans d’autres sphères. La personne investit de façon sur-dimensionnée un espace de sa vie (travail, famille, relation amoureuse, activité associative…), en attendant, de façon plus ou moins consciente de la reconnaissance qu’elle n’est pas en capacité de s’accorder elle-même.
Les racines de cela se trouvent bien souvent dans l’enfance, où des émotions très fortes ont verrouillé certains comportements, comme par exemple s’estimer à sa juste valeur, se trouver suffisamment compétente, s’aimer telle que l’on est avec tous ses défauts aussi. Cela peut aussi être lié à une absence de valorisation, voire une dévalorisation, répétitive des parents, notamment du père vis à vis de sa fille. La fille ne se trouve alors jamais assez aimable, intelligente, valable… Ces impacts sont d’autant plus forts qu’ils s’impriment sur un cerveau en cours de maturation, ayant peu de capacité à prendre du recul.
Lorsqu’en plus la douance intellectuelle est présente, l’impact est encore plus fort ! Ces « strikes » émotionnels, que le cerveau immature prend en pleine face induisent des zones de comportements bloqués, définitivement… joli terrain de développement de burnout… à moins de faire un travail avec soi-même !
Comment se libérer de ce syndrome de l’imposteur ?
En faisant un travail avec soi-même, accompagné, on peut diagnostiquer le mécanisme sous-jacent à ce sentiment d’impostrice, retrouver le comportement bloqué sous-jacent et par des jeux de rôles le libérer peu à peu, pour retrouver la liberté perdue. Le sur-investissement n’a alors plus lieu d’être et la personne se sent à sa juste place. Elle peut alors exprimer ses talents, avec fluidité et facilité, et bénéficier du plaisir à le faire, quoi qu’il arrive, sereinement. Déployer son leadership. Et finalement, ce rayonnement rejaillit sur son entourage.
Where Does This Feeling of Being an Impostor Come From?
The underlying mechanisms can vary, but one pattern often emerges: emotional overinvestment—whether at work or in other areas of life. A person might pour excessive energy into one aspect of their life (career, family, romantic relationships, volunteer work, etc.), subconsciously seeking the validation they struggle to give themselves.
The roots of this often trace back to childhood, where strong emotions reinforced certain limiting beliefs—such as struggling to recognize one’s own worth, doubting one’s competence, or finding it difficult to accept oneself fully, flaws included. A lack of encouragement, or even repeated criticism from parents, particularly from a father toward his daughter, can further reinforce these feelings. The daughter then grows up never feeling good enough—not lovable enough, not smart enough, not worthy enough. These experiences leave an even deeper mark because they occur during childhood, when the brain is still developing and lacks the ability to step back and rationalize.
When intellectual giftedness (high cognitive abilities) is also in the mix, the impact is even greater. The emotional “strikes” that an immature brain absorbs can create deep-seated behavioral blocks, laying fertile ground for burnout—unless active inner work is done.
Breaking Free from the Impostor Syndrome
With the right self-exploration—often with guidance—it’s possible to identify the underlying mechanism behind impostor feelings, uncover the blocked behavior, and gradually release it through role-playing exercises or other therapeutic techniques. This process helps restore a sense of inner freedom.
As a result, overinvestment is no longer necessary, and the person feels at home in their own skin. They can express their talents with ease and confidence, experiencing genuine joy in their work and contributions—no matter what happens. This newfound balance allows them to fully step into their leadership, and ultimately, their inner light radiates onto those around them.
Dans un précédent article, nous avons évoqué l’intuition, et les liens que nous pouvons faire entre ce phénomène et les gouvernances mentales. Ici, nous allons développer le processus de créativité.
Comment être créatif ?
Certaines personnes sont-elles plus créatives que d’autres ?
Faut-il être déjanté pour être créatif ?
La création est-elle réservée aux artistes ?
In a previous article, we explored intuition and the connections we can draw between this phenomenon and mental governances Now, let’s delve into the creative process.
How to Be Creative?
Are some people naturally more creative than others?
Do you have to be eccentric to be creative?
Is creativity only for artists?
Sur cette photo, nous pouvons voir un tableau de maître, de la Galeria Borghese à Rome, et une robe du styliste Azzeidine Alaia. Deux exemples de créateurs, si différents, tant par l’époque que par la technique ou encore le sujet. La photo est aussi une création : pourquoi associer ces deux oeuvres, l’une célébrant la sagesse de l’âge mûr et la proximité de la mort et l’autre la beauté féminine, la sensualité ? Pourquoi cet angle de vue, ce cadrage… ? Qu’est ce qui dans le cerveau du créateur, de la créatrice, « déclenche » son oeuvre ?
Le processus de création est vaste et n’est pas réservé aux domaines qualifiés d’artistiques. Il s’exprime dans la vie quotidienne et est également sollicité dans le contexte professionnel.
Joy Guilford aux Etats-Unis dans les années 1960 a modélisé les processus de la créativité. Il distingue trois phases, une fois que l’on a ciblé une problématique : celle de la pensée divergente, de la pensée convergente et celle de l’évaluation.
Le processus créatif : de l’idée à l’innovation
Au départ, un idée, une envie, un besoin, une problématique…Lors de la phase depensée divergente, les idées « partent dans tous les sens », rien n’est interdit, tout est possible, même les idées les plus « farfelues ».Lors de la phase de pensée convergente, on resserre vers les idées « possibles », réalisables. Enfin la phase d’évaluation vérifie l’adéquation de l’idée retenue, avec son public, avec les attentes définies en amont dans la problématique ciblée, elle valide également l’efficacité de la solution retenue. Ces phases alternent avec des phases de déconnexion, d’incubation. Celles-ci permettent l’avénement de processus d’intégration inconsciente, et de liens avec des informations déjà mémorisées. A l’issue des ces différentes phases, surgit le fameux « Euréka« .
La richesse des processus de création est dopée par la conscience de la dérive mentale, ou méta-conscience. C’est la conscience que notre esprit est en train de dériver vers d’autres sujets, idées… et que justement la créativité est à l’oeuvre ! C’est ce type de d’état que l’on apprend à atteindre en pratiquant la méditation par exemple. On l’appelle aussi état modifié de conscience. Au niveau de la gouvernance mentale, la gouvernance adaptative est alors à son apogée. La créativité est très restreinte dans les autres gouvernances, automatiques.
Mihály Csíkszentmihályi en 2006 distingue différents niveaux de créativité :
La Créativité avec un grand C, celle qui a un impact sur la société (l’imprimerie, l’iPhone, Internet…)
La créativité avec un petit c, celle de la vie quotidienne, qui est déclinée en trois niveaux :
la créativité « mini c », celle de l’exploration face à une expérience nouvelle, que les jeunes enfants expérimentent très fréquemment
la créativité « petit c », celle des actes réfléchis et élaborés, reposant sur des objectifs personnels
la créativité « pro c », celle de la production d’un expert dans son domaine.
Alors finalement, que faire pour être créatif ?
identifier la problématique sur laquelle vous souhaitez être créatif/créative
développer les possibles
seul-e, puis
en groupe (l’étape de développement par la réflexion solitaire est indispensable à la richesse des idées)
vaquer à d’autres occupations où vous êtes détendu-e
revenir au sujet et tester les solutions, pour en garder une réalisable
évaluer cette solution sur le public auquel elle est destinée
pendant tout le processus, alterner les phases actives de réflexion et les phases « passives » où votre gouvernance adaptative est, elle, très active !
In this picture, we see a masterpiece from the Galleria Borghese in Rome alongside a dress by designer Azzedine Alaïa—two strikingly different examples of creativity, separated by time, technique, and subject matter. One artwork reflects the wisdom of old age and the proximity of death, while the other celebrates feminine beauty and sensuality. But why were these two works placed together? What guided the framing, the angle, the choice to juxtapose them? What triggers creativity in the mind of an artist, a designer, a photographer?
Creativity is not limited to traditionally artistic fields—it extends into everyday life and professional contexts. Whether in problem-solving, innovation, or communication, creative thinking is essential.
In the 1960s, American psychologist Joy Paul Guilford developed a model to describe the creative process. He identified three key phases after defining a problem:
1. Divergent Thinking – Generating multiple ideas, exploring possibilities without judgment. 2. Convergent Thinking – Refining and selecting the most relevant ideas. 3. Evaluation – Assessing and validating the chosen solution.
The Creative Process: From Idea to Innovation
It all starts with an idea, a desire, a need, or a problem to solve. Creativity unfolds in stages, alternating between structured thinking and moments of mental drift.
1. Divergent Thinking: Ideas flow freely in all directions—nothing is off-limits, and even the wildest ideas are welcome.
2. Convergent Thinking: The focus narrows toward viable and achievable ideas.
3. Evaluation: The chosen idea is assessed against the initial problem, the target audience, and its effectiveness as a solution.
Throughout these phases, moments of incubation—when the mind disconnects and unconsciously processes information—are crucial. These moments allow unexpected connections to emerge, leading to the famous “Eureka!” moment.
Mental Governance and Creativity
Creativity thrives when we become aware of our mental drift—the realization that our mind is wandering to new ideas. This is known as meta-consciousness, a state that meditation can help cultivate. In terms of mental governance, creativity peaks when adaptive governance is at its highest, while automatic governances limit it.
Levels of Creativity (Mihály Csíkszentmihályi, 2006)
Big-C Creativity: Groundbreaking innovations that shape society (e.g., the printing press, the iPhone, the internet).
Small-c Creativity: Everyday creativity, with three levels:
Mini-c Creativity: Exploration in response to new experiences (common in young children).
Little-c Creativity: Thoughtful, structured creativity aimed at personal goals.
Pro-c Creativity: The expert-level creativity of professionals in their field.
How to Cultivate Creativity?
Identify the problem or topic where you want to be creative.
Generate possibilities:
First alone, to allow deep, independent reflection
Then in a group, to expand perspectives
AI can also be used at this step to expand perspectives
Take breaks and engage in relaxing activities
Return to the subject and test potential solutions, selecting the most viable one
Evaluate the chosen solution against the target audience or context
Throughout the process, alternate between active thinking and passive or unconscious incubation—your adaptive governance will do the rest!
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