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How to become a High Performing System? Comment devenir un système hautement performant ? #HPS4 Emergence

L’émergence est en lien avec la « Théorie U » développée par Otto Scharmer pour le changement des organisations.

L’émergence c’est quand le système accepte de lâcher ce qu’il sait, ce qu’il pense de lui-même et alors devient réellement créatif et innovant.

Théorie U, ou comment innover vraiment ?

Emergence is linked to “Theory U,” developed by Otto Scharmer for organizational change.

Emergence happens when a system lets go of what it knows and what it believes about itself—allowing it to become truly creative and innovative.

Theory U: How to Truly Innovate?

Quelles expériences avez-vous de moment où l’équipe est sortie d’une réunion dans un état vraiment différent de celui dans lequel elle y est entrée ?

What experiences have you had where the team left a meeting in a completely different state than when it entered?

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How to become a High Performing System? Comment devenir un système hautement performant ? #HPS3 Roles

Pour passer d’un groupe de personnes à une équipe, nous avons évoqué le besoin de rôles clairement définis. Il s’agit des rôles externes, qui peuvent être définis par une fiche de poste ou un organigramme.

À cela, dans un système, s’ajoute la conscience des rôles internes.

Ce sont les rôles qui sont occupés dans les systèmes, tels que la personne qui prend soin des autres, la voix critique, la personne qui fait de l’humour, etc.

Ces rôles sont portés par des individus et en même temps appartiennent au système et lui sont utiles. Enfin, ces rôles peuvent passer d’un individu à un autre, et génère parfois des overdoses, lorsque quelqu’un en a assez de porter toujours le même rôle pour le système.

To transition from a group of individuals to a true team, we discussed the need for clearly defined roles. These are external roles, often outlined in job descriptions or organizational charts.

In addition to these, a system also requires awareness of internal roles—the informal roles that emerge within a team. These might include the caregiver, the critical voice, the humorist, and so on.

While these roles are embodied by individuals, they belong to the system as a whole and serve a purpose. They can also shift from one person to another over time. However, if someone continuously carries the same role, it can lead to role fatigue, where they feel overwhelmed or stuck in a specific function within the team.

Quels rôles internes identifiez-vous pour vous-même ?
Quels rôles internes identifiez-vous dans votre équipe ?
Qu’apportent-ils à l’équipe ?
Quels rôles manquent à l’équipe ?

What internal roles do you identify for yourself?
What internal roles do you see within your team?
What do these roles contribute to the team?
What roles are missing from the team?

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How to become a High Performing System? Comment devenir un système hautement performant ? #HPS2 Systemic Relational Intelligence

L’intelligence relationnelle systémique a été modélisée par Daniel Goldman.

Elle comprend trois éléments clef :

  • L’intelligence émotionnelle = moi
  • L’intelligence sociale = vous/toi
  • L’intelligence relationnelle systémique = nous

Systemic Relational Intelligence was modeled by Daniel Goleman. It consists of 3 key elements:

• Emotional Intelligence = Me
• Social Intelligence = You
• Systemic Relational Intelligence = Us

Moi

L’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire la compréhension de soi et la gestion de soi, qu’on abordé plus tôt, sous l’intitulé du développement vertical.

Des exemples de manque d’intelligence émotionnelle sont par exemple

  • une explosion de colère, faute d’avoir géré les signaux en amont,
  • une communication critique, agressive, peu coopérative,
  • une sortie de la relation ou encore une absence de communication,
  • un manque de reconnaissance de ce qui se passe dans la relation.

Toi

L’intelligence sociale qui es t la compréhension de l’expérience émotionnelle de l’autre. Celle-ci se manifeste dans la capacité à se mettre dans les chaussures de l’autre, de se mettre à sa place, de comprendre et ressentir la situation, comme si on était l’autre.

Des exemples de manque d’intelligence sociale seraient par exemple :

  • critiquer sans dire ce qui va bien,
  • juger, se sentir jugé,
  • éviter, ne pas questionner,
  • manquer d’ouverture, de curiosité, être rigide.

Nous

Et enfin, l’intelligence relationnelle systémique, c’est la capacité à s’identifier et à collaborer avec des groupes, des équipes, des systèmes sociaux. C’est la sensation d’appartenir à quelque chose de plus grand que soi-même.

Des exemples de manque d’intelligence relationnelle systémique sont :

  • un leader qui ne sait pas comment faire pour que l’équipe se sente libre de lui dire ce qui se passe entre les membres,
  • quelques membres de l’équipe qui monopolisent la parole et d’autres qui sont totalement muets,
  • des commérages, sans que personne n’ose en parler directement,
  • un problème dans l’équipe, qui n’arrive pas à être nommé ou entendu, préalable indispensable pour imaginer une solution.

Me

Emotional intelligence refers to self-awareness and self-management, which we previously discussed under the concept of vertical development.

Examples of a lack of emotional intelligence include:

• An outburst of anger due to not recognizing and managing early warning signs
• Critical, aggressive, or uncooperative communication
• Withdrawing from interactions or avoiding communication altogether
• Failing to acknowledge or recognize what is happening in a relationship

You

Social intelligence is the ability to understand another person’s emotional experience. It manifests in the ability to step into someone else’s shoes, see from their perspective, and empathize with their situation as if experiencing it firsthand.

Examples of a lack of social intelligence include:

• Criticizing without acknowledging what is going well
• Judging others or feeling judged
• Avoiding difficult conversations or failing to ask questions
• Lacking openness, curiosity, or flexibility

Us

Systemic relational intelligence is the ability to identify with and collaborate within groups, teams, and social systems. It reflects the sense of belonging to something greater than oneself.

Examples of a lack of systemic relational intelligence include:

• A leader who doesn’t know how to create an environment where the team feels comfortable sharing what’s happening among its members
• A few team members dominating discussions while others remain completely silent
• Gossip and behind-the-scenes conversations instead of open dialogue
• A problem within the team that remains unspoken or unacknowledged, preventing any real solution from emerging

Selon vous, quel est le niveau de maturité de l’intelligence émotionnelle des membres de l’équipe ?

Quel est son niveau de maturité d’intelligence sociale ?

Quel est son niveau de maturité d’intelligence relationnelle systémique ?

In your opinion, what is the level of emotional intelligence maturity among team members?

What is the level of social intelligence maturity?

What is the level of systemic relational intelligence maturity?

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How to become a High Performing System? Comment devenir un système hautement performant ? #HPS1 Deep Democracy

Une des compétences fondamentales des systèmes hautement performants est la démocratie profonde. C’est-à-dire que toutes les voix du système sont entendues.
Et font partie des éléments qui mènent à des prises de décision par les personnes dont c’est le rôle.

Les voix du système sont variées, il y a celles qu’on entend très souvent, celles qu’on entend très peu, celles qui dérangent, celles qui confortent, celles qui rassurent.

Pour autant, elles ont toutes quelque chose à apporter au système. Elles sont chacunes représentatives d’une facette du système, porteuse d’éléments qui vont accroitre l’intelligence du système.

One of the fundamental skills of high-performing systems is deep democracy—meaning that all voices within the system are heard and considered in decision-making by those responsible for it.

The voices within a system are diverse: some are heard often, some rarely; some challenge, some validate, and some reassure.

Yet every voice has something valuable to contribute. Each represents a different facet of the system, bringing insights that enhance its overall intelligence.

À quoi ressemble le son d’ensemble de votre système ? Jazz, bebop, classique, pop, cacophonique, le souffle du vent dans les voiles…

Quelles sont les voix que vous distinguez dans votre système ?

De quoi sont-elles porteuses ?

Quelles sont les voix silencieuses de votre système ?

De quoi sont-elles porteuses ?

Quelles sont les voies intermédiaires, de quoi sont-elles porteuses ?

What does the overall sound of your system resemble? Jazz, bebop, classical, pop, cacophony, or the wind blowing through sails?

Which voices do you hear within your system?

What do they bring to it?

Which voices in your system remain silent?

What might they carry?

What about the in-between voices? What do they bring?

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How to grow from a Team to a High Performing System? Comment passer d’une équipe à un système hautement performant ?

Un système hautement performant, c’est une équipe hautement performante qu’il y a en plus la capacité de travailler sur elle-même et sur ses évolutions.

Autrement dit, c’est une équipe hautement performante qui a des compétences systémiques, une conscience de qui elle est, et comment elle fonctionne ainsi que la capacité de la mettre en œuvre au quotidien.

En somme, chaque individu est dans l’équipe et a également la capacité de dézoomer.

Un système est un groupe d’entités indépendantes, unis par une identité collective ou des objectifs communs.

Chaque individu fait partie de plusieurs systèmes : relation personnelle, de travail, club, association…

Le principe fondamental d’un système vivant est qu’il est dans un état permanent d’émergence. Le système est régulé par homéostasie, c’est-à-dire que le système est dans un état à un moment m, subit une perturbation, s’auto-régule naturellement, pour revenir un nouvel équilibre.

A high-performing system is a high-performing team that also has the ability to reflect on itself and evolve.

In other words, it’s a high-performing team with systemic skills—a clear awareness of who it is, how it operates, and the ability to apply this understanding in daily practice.

Each individual is both part of the team and capable of stepping back to see the bigger picture.

A system is a group of independent entities connected by a collective identity or shared goals. Each person belongs to multiple systems—personal relationships, work, clubs, associations, and more.

The fundamental principle of a living system is that it is in a constant state of emergence. It is regulated by homeostasis: at any given moment, the system exists in a certain state, experiences a disruption, self-regulates naturally, and finds a new equilibrium.

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How to become a High Performing Team? Comment devenir une équipe hautement performante ? #T7

Une équipe hautement performante, ce n’est pas seulement un groupe d’individus intelligents.

C’est indispensable mais pas suffisant.

Vous avez parcouru les clés une à six, avez fait le point sur chacun de ces éléments.

La septième étape est de faire vivre ses six clefs toutes ensembles !

A high-performing team is not just a group of intelligent individuals.

That is essential, but not enough.

You have explored keys one through six and assessed each of these elements.

The seventh step is to bring all six keys to life—together!

Que faites-vous pour que les relations entre les membres de l’équipe existent, se développent, et que le flux relationnel augmente de plus en plus ?

What are you doing to ensure that relationships among team members exist, grow, and that the flow of communication continues to strengthen?

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How to become a High Performing Team? Comment devenir une équipe hautement performante ? #T6 Mature Relationships

Une équipe hautement performante et sous-tendue par des relations matures.

Le premier axe du développement des relations est l’axe du développement vertical, celui de l’individu.

C’est souvent le focus de départ dans un travail individuel, avec un dirigeant ou un manager, qui inclut la connaissance de soi, la gestion de soi, face au stress, face à la complexité, ainsi que la compréhension des motivations individuelles internes et externes, et de l’intelligence émotionnelle. Complétées par la mise en œuvre au quotidien de ces éléments, une fois qu’ils ont été compris cognitivement.

Le second axe de développement des relations et l’axe du développement horizontal, celui des relations entre membres de l’équipe.

Il permet de travailler la capacité de travailler avec les autres qui sont par définition différents ! C’est ce qu’on nomme l’altérité.
Concrètement on développe la capacité à travailler dans des situations complexes, d’innovation, ou sous tension pour des raisons de temps, de budget, de moyens humains…

A high-performing team is built on mature relationships.

The first dimension of relationship development is vertical development, which focuses on the individual. This is often the starting point in personal development work with a leader or manager. It includes self-awareness, self-regulation in the face of stress and complexity, understanding internal and external motivations, and emotional intelligence. Beyond understanding these concepts cognitively, true development comes from applying them in daily practice.

The second dimension is horizontal development, which focuses on relationships between team members. This helps build the ability to collaborate effectively with others—who are, by nature, different. This concept is known as alterity.

In practical terms, this development strengthens the team’s ability to work in complex situations, drive innovation, and navigate high-pressure environments due to constraints like time, budget, or resources.

Où en est votre équipe en ce qui concerne son développement vertical et son développement horizontal ?
Que mettez-vous en œuvre pour soutenir son enrichissement ?

Where does your team stand in terms of its vertical and horizontal development?
What are you implementing to support its growth?

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How to become a High Performing Team? Comment devenir une équipe hautement performante ? #T5 Skillfull Communication

Une équipe hautement performante doit se doter de capacités de communication adaptées, à la fois à la situation immédiate et à l’identité de l’équipe. La dextérité relationnelle s’apprend ! et se peaufine au quotidien…

Communiquer est un processus complexe, toujours différent, qui engage le corps, la voix, les mots. De plus, c’est un outil de travail quotidien, et bien souvent implicite.

Un émetteur communique vers un récepteur, chacun, ayant ses filtres individuels, culturels, liés à l’expérience…

La communication est une complexité accrue quand on travaille dans une langue qu’on maîtrise mal.

Se dire, en équipe, ce qui ne va pas, sans risquer de se faire taper sur les doigts ou être mal vu, n’est pas toujours une évidence ! Parler des sujets qui fâchent en restant calme et posé non plus !

A high-performing team must develop communication skills that are suited to both the immediate situation and the team’s identity. Skillful Communication can be learned—and refined daily!

Communication is a complex, ever-changing process that involves the body, voice, and words. It is also a daily work tool, often used implicitly.

A sender communicates to a receiver, but both have their own individual and cultural filters shaped by their experiences. This complexity increases when working in a language one is not fully proficient in.

Expressing concerns within a team without fear of criticism or judgment is not always easy. Likewise, discussing difficult topics while remaining calm and composed can be challenging!

Quel est le style de communication dans votre équipe ?
Quel est le style de communication managérial ?
Quel travail est effectué à la fois au quotidien et au long cours pour développer la dextérité dans la communication ?

What is the communication style within your team?
What is the managerial communication style?
What efforts are made both daily and over the long term to develop communication dexterity?

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How to become a High Performing Team? Comment devenir une équipe hautement performante ? #T4 Clear Roles

Pour être hautement performante, une équipe a besoin de rôles clairs et bien définis ce qui peut être particulièrement complexe dans des organisations matricielles ou transversales.

Dans une organisation matricielle, on peut trouver au sein de la même équipe réunie autour d’un projet, des personnes à temps plein, à temps partiel, des personnes affectées à plusieurs projets, des internes des externes, des rôles techniques, des rôle de conseil, managériaux, commerciaux… et pour certaines personnes, plusieurs casquettes différentes au sein du même projet.

Cette complexité est accrue par les entrées et sorties, au sein d’une équipe projet de relativement grande taille. C’est le cas également dans les équipes distribuées dans le monde, où les individus ne sont pas sur la même localisation.

For a team to be highly effective, it needs clear and well-defined roles, which can be especially challenging in matrix or cross-functional organizations.

In a matrix organization, a single project team may include full-time and part-time members, individuals working on multiple projects, internal and external contributors, as well as a mix of technical, advisory, managerial, and commercial roles. Some individuals may even wear multiple hats within the same project.

This complexity is further heightened by team members joining and leaving, particularly in large project teams. The same challenges arise in distributed teams across different locations, where members are not physically in the same place.

Quelle est la cartographie de votre équipe ?
De quoi avez-vous besoin pour pouvoir l’établir ?

What is the structure of your team?
What do you need to map it out?

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How to become a High Performing Team? Comment devenir une équipe hautement performante ? #T3 Power to Make Decisions

La capacité à prendre des décisions parle de l’alignement entre le pouvoir réel de prendre des décisions et les responsabilités.
Si pour un niveau de responsabilité, un individu n’a pas le pouvoir réel de répondre à ses responsabilités, il est démuni.
Situation extrêmement stressante pour un humain !
Il doit alors soit rendre une partie de ses responsabilités, pour réaligner avec son pouvoir réel soit demander plus de moyens pour répondre à toutes ses responsabilités.
Par exemple, un Community, Manager qui a la responsabilité de créer des évènements pour la communauté qu’il anime a besoin d’en avoir les moyens, tels que : un site Web, des dates de disponibilité, des intervenants, un lieu d’accueil, un budget de fonctionnement…

The ability to make decisions reflects the alignment between the actual decision-making power and responsibilities.
If someone is given responsibilities but lacks the real power to fulfill them, they are left powerless—an extremely stressful situation for anyone!
In such cases, they must either reduce their responsibilities to match their actual authority or request more resources to meet all their responsibilities.
For example, a Community Manager responsible for organizing events for their community needs the necessary resources, such as a website, available dates, speakers, a venue, and an operating budget.

Faites la liste de vos responsabilités, et des moyens pour répondre à celles-ci.
Que constatez-vous ?
Comment pouvez-vous réaligner ce qui en a besoin ?

Make a list of your responsibilities and the resources needed to fulfill them.
What do you notice?
How can you realign what needs adjustment?