Étiquette : Relationships

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Du coaching de performance au coaching de sens – From Performance to Meaning Coaching

in English below

Cet article explore les liens entre différents modèles de décodage de l’humain, et propose une vision innovante de la relation de coaching.

L’évolution de la demande de coaching est connectée au développement de la personne, notamment en lien avec le développement de l’adulte. Ainsi, le coaching agit comme un upgrade du logiciel d’exploitation du mode de pensée et de prise de décision et de passage à l’action de l’individu, qui permet d’avoir une vision permettant de gérer des terrains de complexité de plus en plus vastes. 

This article explores the links between different models of human decoding, and offers an innovative vision of the coaching relationship.

The evolution of the demand for coaching is connected to the development of the person, especially in connection with the development of the adult. Thus, coaching acts as an upgrade of the software for exploiting the individual’s way of thinking and decision-making and taking action, which makes it possible to have a vision to manage increasingly vast areas of complexity. 

Crédit Photo : A Grisard – Musée Escher La Haye

Les stades du développement de l’adulte


Le premier stade est le stade expert (13% de la population adulte).

La personne à ce stade recherche des solutions individuelles aux problématiques auxquelles elle est confrontée. C’est le stade typique d’une personne sortant d’études supérieures, qui, par exemple, cherche à mieux gérer sa surcharge professionnelle, trouver un meilleur équilibre personnel entre les différents pans de sa vie. 

Le second stade est le stade accomplisseur (53% de la population adulte).

La personne intègre des solutions collectives. Son action est orientée vers des solutions stratégiques collectives, sous-tendues par la réflexion logique, elle délègue, se décentre, pense le collectif comme une troisième entité à part entière. Un exemple de transition entre le stade expert et le stade accomplisseur est celui d’un manager qui, sous des responsabilités croissantes, cherche des solutions pour mieux manager et gérer l’ensemble de ses responsabilités, tant professionnelles que personnelles, en intégrant les autres parties de ses systèmes relationnels.

Le troisième stade est le stade pluraliste (26% de la population adulte).

La personne intègre la subjectivité, ses propres zones d’ombre, et a accès à la complexité au delà des relations de cause à effet. Par exemple une personne qui est capable de travailler en introspection avec les signaux subtiles tels que les émotions, l’énergie de la relation, les espaces de non savoir.

Le quatrième stade est le stade stratège (7% de la population).

La personne intègre la transformation individuelle et systémique, l’éthique prend le pas sur les résultats, elle est consciente des champs émotionnels dans les systèmes, en évolution permanente, dans les interconnexions. Et elle les intègre. Par ailleurs, elle crée son propre système de référence, en combinant différentes sources et expériences.

Développement de l’adulte et coaching

Comment ces stades de développement se traduisent-ils dans une relation, notamment une relation de coaching ?

Lors des stades de développement de l’enfant, la relation est impactée par le comportement primaire d’attachement (théorie de John Bowlby). Plus tard, à l’âge adulte, les relations en sont donc imprégnées, notamment la relation de coaching, dans laquelle le client a des attentes vis à vis du coach.
La relation d’attachement, si elle s’est bien passée dans les premières relations de l’individu, est source de joie et de sécurité, si elle a été menacée, source d’anxiété et de colère, si elle a été brisée, source de chagrin et de dépression. 
On retrouve ici respectivement les gouvernances instinctives de l’état de calme, de fuite de lutte, puis d’inhibition.

Si les modalités du coaching sont différentes de celles de la thérapie, elles sont toutes les deux tintées des comportements d’attachement, puisqu’inhérentes à la relation. En avoir conscience et le prendre en compte est donc primordial.

Gouvernances cérébrales dans la relation

Dans la relation, les gouvernances émotionnelles de chaque individu, dont la fonction est de gérer les relations sociales, sont en résonance, elles s’accordent mutuellement aux états émotionnels de l’autre, comme dans une danse où le pas de l’un entraine et influe celui de l’autre, ou encore comme dans l’expression « être sur la même longueur d’onde ».

Le développement de la gouvernance émotionnelle est influencé par les relations d’attachement, et puis continue à évoluer à l’âge adulte. Comme par exemple dans l’expression des valeurs ou des stéréotypes.

Elle peut donc être source de changement cognitif et comportemental, tout au long de la vie.

Interaction relationnelle

La gestalt et le constructivisme social indiquent que la réalité est créée par l’interaction.

Dans une relation -notamment de coaching-, le sens est créé dans et par la relation, de manière subjective, ainsi que dans et par l’influence réciproque.
C’est en lâchant la prévisibilité et le contrôle -le coaching de performance– que peut émerger quelque chose de réellement nouveau -le coaching de sens-.
C’est une situation qui devient accessible lorsque le coaché commence à visiter le stade Accomplisseur. Et que le coach travaille aux stades ultérieurs Pluraliste et Stratège, où il est capable de faire avec ses zones d’ombre et les opportunités créatives des confrontations ou conflits.
C’est également une prise de risque qui demande du courage et l’acceptation de la non maîtrise, puisque par définition, ce qui émerge est inconnu. 

La capacité du coach à expliciter la dynamique de la relation et de prendre ce risque sont essentiels dans le processus de co-création dans les interactions de l’ici et maintenant. Comme par exemple de reconnaitre ne pas savoir, être vulnérable, se tromper… De la communication -au sens large : mots, gestes, énergie…- émergent des réponses, qui créent la relation de manière spiralaire, avec les éléments inconscients. C’est de cette émergence que naissent des apprentissages et des changements authentiques pour la personne coachée.

En collectif

Dans une organisation ou un système, nous créons et en même temps nous sommes créés par les relations. La combinaison des valeurs individuelles et des aprioris -gouvernance émotionnelle-, des relations et communications -paroles, gestes, écrits- co-créent les règles et la culture de l’organisation.
Nous sommes dans le système relationnel, en interaction constante. En étant donc à la fois acteur de ce sytème et agi par lui. Donc interdépendants. 

Les systèmes qui fonctionnent de manière saine se dotent de règles, qui favorisent l’harmonie entre les désirs et besoins individuels et ceux du système. On peut évoquer la culture d’entreprise comme manifestation de cela.

Avec une chose fondamentale qui est que, du système, et de situations complexes qui peuvent être perçues comme conflictuelles ou chaotiques, émerge ce dont le système a besoin.

Stages of adult development


The first stage is the expert stage (13% of the adult population).

The person at this stage is looking for individual solutions to the problems they are facing. This is the typical stage of a person leaving higher education, who, for example, seeks to better manage his professional overload, to find a better personal balance between the different parts of his life. 

The second stage is the fulfillment stage (53% of the adult population).

The person integrates collective solutions. Its action is oriented towards collective strategic solutions, underpinned by logical reflection, it delegates, decenters, thinks of the collective as a third entity in its own right. An example of the transition from the expert stage to the fulfillment stage is that of a manager who, under increasing responsibilities, seeks solutions to better manage and manage all of his responsibilities, both professional and personal, by integrating the other parts of his relational systems.

The third stage is the pluralistic stage (26% of the adult population).

The person integrates subjectivity, his own grey areas, and has access to complexity beyond cause-and-effect relationships. For example a person who is able to work in introspection with subtle signals such as emotions, relationship energy, spaces of non-knowledge.

The fourth stage is the strategic stage (7% of the population).

The person integrates individual and systemic transformation, ethics takes precedence over results, he is aware of the emotional fields in systems, constantly evolving, in interconnections. And it integrates them. In addition, it creates its own reference system, combining different sources and experiences.

Adult development and coaching

How do these stages of development translate into a relationship, including a coaching relationship?

During the child’s developmental stages, the relationship is impacted by primary attachment behavior (John Bowlby’s theory). Later, in adulthood, relationships are therefore impregnated, especially the coaching relationship, in which the client has expectations of the coach.
The attachment relationship, if it went well in the first relationships of the individual, is a source of joy and security, if it has been threatened, a source of anxiety and anger, if it has been broken, a source of sorrow and depression. 
We find here respectively the instinctive governances of the state of calm, flight of struggle, then inhibition.

If the modalities of coaching are different from those of therapy, they are both tinged with attachment behaviors, since they are inherent in the relationship. Being aware of it and taking it into account is therefore essential.

Brain governance in the relationship

In the relationship, the emotional governances of each individual, whose function is to manage social relations, are in resonance, they mutually agree with the emotional states of the other, as in a dance where the step of one leads and influences that of the other, or as in the expression « to be on the same wavelength ».

The development of emotional governance is influenced by attachment relationships, and then continues to evolve into adulthood. As for example in the expression of values or stereotypes.

It can therefore be a source of cognitive and behavioural change throughout life.

Relational interaction

Gestalt and social constructivism indicate that reality is created by interaction.

In a relationship – especially coaching – meaning is created in and through the relationship, subjectively, as well as in and through reciprocal influence.
It is by letting go of predictability and control – performance coaching – that something really new can emerge – meaning coaching.
This is a situation that becomes accessible when the coachee begins to visit the Accomplishedseur stadium. And that the coach works in the later stages Pluralist and Strategist, where he is able to deal with his gray areas and creative opportunities of confrontations or conflicts.
It is also a risk-taking that requires courage and the acceptance of non-mastery, since by definition, what emerges is unknown. 

The ability of the coach to explain the dynamics of the relationship and take this risk are essential in the process of co-creation in the interactions of the here and now. Like for example to admit not knowing, to be vulnerable, to be wrong…From communication – in the broad sense: words, gestures, energy … – emerge answers, which create the relationship in a spiral way, with the unconscious elements. It is from this emergence that authentic learning and changes are born for the coachee.

In collective

In an organization or system, we create and at the same time we are created by relationships. The combination of individual values and aprioris – emotional governance – relationships and communications – words, gestures, writings – co-create the rules and culture of the organization.
We are in the relational system, in constant interaction. By being both an actor of this system and acted by it. So interdependent. 

Systems that function in a healthy way have rules, which promote harmony between individual desires and needs and those of the system. Corporate culture can be mentioned as a manifestation of this.

With a fundamental thing which is that, from the system, and from complex situations that can be perceived as conflictual or chaotic, emerges what the system needs.

Sources : 
Upgrade – Building you capacity for complexity – Richard Boston, Karen Ellis
Bill Critchley
Approche Neurocognitive et Comportementale – Jacques Fradin
Organizational Relationship Systems Coaching – CRR Global

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Coaching as a provocative art ? Le coaching, un art de la provocation ?

Article en français ci-dessous

Is Coaching art ?

An art, since beyond materials, approches and tools, the coach coaches as they are. Like a sculptor, modeling clay with their hands, heart and imagination.

Le coaching, un art ? 

Un art, dans le sens où, au delà des matériaux, approches et exercices, le ou la coach, coache comme il ou elle est. Telle la sculptrice, qui modèle la glaise avec ses mains, son coeur et son imagination.

Crédit Photo : A Grisard

Is Coaching a provocation ?

A provocation, since coaching process, brought and held by the coach, provoques the emergence of something that will be useful to the client, to their path toward their objectives.

This is a subtle art, navigating between clean questioning, questioning with a voice that will allow the emergence of something else, that neither coach or client already know, in a shared responsibility.

The coache’s material is questioning❓, body signals🕺, voice 🗣️, openness🛜, curiosity👁️.

The client often tends to choose a coach that ressembles them, because what is known is reassuring : a woman engineer, a director, an international carrier… However the coach’s eyes are thrived by their neutrality and difference.

The coach combines creation and holding of a safe container, an unconditional welcome for the client and what they are bringing, confrontation to otherness, provoking creativity and emergence.

Like any craftsperson, a coach works with how they are, and their human development allows more provocation and creativity, one day after another.

Those competencies are developed through numerous sources, including supervision.

Le coaching, une provocation ?

Une provocation, dans le sens où le processus de coaching, soutenu et amené par le coach, permet de provoquer l’émergence de quelque chose qui sera utile au client, à son cheminement vers son objectif.

Cet art est subtile, il navigue entre questionner avec des mots qui n’influencent pas le client, questionner avec une voix qui fait émerger autre chose, que ni le client ni le coach ne savent déjà, dans une responsabilité partagée.

La matière qui est celle du coaching est celle du questionnement❓, des signaux corporels🕺, de la voix 🗣️, de l’ouverture🛜, de la curiosité👁️.

Le client cherche souvent un coach qui lui ressemble, parce que ce qui est connu rassure : une femme ingénieure, un directeur, quelqu’un qui a eu une carrière internationale…
Pour autant la richesse du regard du coach est nourrie aussi par sa neutralité et sa différence.

Le coach combine la création et le maintien d’un cadre de sécurité, un accueil inconditionnel du client et de ce qu’il amène, avec la confrontation à l’altérité, provoquant la création, l’émergence.

Comme tout artisan, le coach travaille avec qui il est, et c’est son développement d’être humain qui lui permet de mieux provoquer et créer, jour après jour.

Ces compétences se développent via de nombreuses sources, dont la supervision.

Sources

Inspiré librement de Freely inspired from – Coaching as a Provocative Activity  – Bill Critchley

Coaches competencies according to ICF and EMCC – Les competences des coachs selon ICF et EMCC

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Voice, embodiment and Leadership

lire l’article en français

Voice, embodiment and leadership for better decision making

Have you ever been touched or charmed by a voice, or on the contrary troubled or disturbed?

What about music? Some music are attractive, while others are not, or are even repellent. Some music have the power to change or influence your mood in a certain way. You might even consciously choose a particular music to slide into a chosen mood.

Voices and behaviors act that same way, be they individual or collective as in a team. They have the power to change what you think, feel, do.

So how can a team make better decisions, by growing its capacity in voice, embodiment and leadership?

After a session I lead at War school, a female American GI came to talk to me and shared her striking discoveries. I can still remember she was tiny and very discrete, not exactly what first comes to your mind when you imagine a GI. She spoke some French, but as required by the client, the session was in French. I had improvised three different characters, saying the same sentence. The embodiment of three different leaders. My intention was to bring the participants to experience differences, and unfold the experience, with their different points of view, backgrounds, international culture…

That very experience, lit a bright light in her mind. It made her realize that, if what you say is important, the way you say it conveys lot of information too. As her French was quite poor, she was more connected to the rest of the signals. And, though she had learned, from her educational and professional background not to show emotions, and not to smile, that experience made her switch to a new skill: be able to adapt to the situation by smiling, acting and playing with her voice.

In other words, she had experienced a brain switch from automatic mode – what you know, you have learned, you take for granted, you believe – to adaptive mode – from where you can innovate, be creative, be agile in this situation, in this moment; because it is you and them, now and here.

We all have beliefs locking some behaviors, depriving us of liberties, that could be useful to adapt to complex situations. Increasing our capacity to be self-related, to work with our signals (thoughts, emotions, behaviors) and our reflexive analysis is a development path. Working on our behavioral liberties improves our capacity to make better strategic decisions in complex situations.

Voice and embodiment experience twined with cognitive work is a powerful approach to boost complex decision-making capacity.

I am always amazed when in the end of a coaching, I see an expert walk on his/her two legs: expertise and human, dancing with more flow, lightness and depth, to promote expertise, often a passionate choice, in her/his company, in international teams, all over the continents.

I work with international stature experts. I have seen several of them entering an individual coaching with a heavy load of doubts about their effectiveness in their company, being overwhelmed by tough relationships, restraining their expertise to spread out in the company or even lightning the idea that their expertise would be better empowered elsewhere. A considerable loss from an HR point of view, experts of that range being at their peak after several decades! And through the coaching sessions, I see them reconnect to their core passion, and find more means to enhance their relationships and unfold their leadership.

As a former expert in civil engineering, and today an expert in leadership coaching, I am very proud to contribute to build bridges between technical expertise and human extraordinary capacities.

It is actually a challenge to understand how a human brain works and how it impacts decision-making and leadership, both individual and collective.

Experts are used to work with complexity, so their capacities to address complexity twined to their dedication to their expertise can be very useful to understand models and exercise to develop their leadership.

I bring experts to understand how their brain works and how to set up changes, to reach their coaching objectives. After this cognitive work, they experience the change they have chosen in their professional life, and sometimes also personal.

A Board or a Team is linked through shared objectives, connected to the company’s performance, colored by its culture, field, environment, background, context and ecosystem. These objectives are supported by individuals, with their specific voices and expertise, and also by the specific sound of this team. How can this team align and build on differences to be even better and even more agile in an ever changing world?

In a direction board or a team, members have different roles, different experiences, and of course different voices, male, female, high or low pitched, slow or swift, weak or loud… Just like different instruments. When you listen to the global sound of this board, it has its distinctive, unique sound. How does this board sound, to onboard change in the company?

Moreover, the sound of this board, like the sound of an orchestra is constantly changing. Some instruments or voices being more present than others, and some being sustained by others, some being solo… This piece of music is telling a story, with an introduction, movements and an ending. And hopefully also sometimes improvising freely from the score!

Quite often when I meet a team for the first coaching session dealing with conflicts, I can feel the tension in the air. Were it a sound, it would be a very disharmonious one, and sometimes squealing or grinding, rattling or rumbling…

Conflicts are part of relationships. They are a sign that something is trying to happen. Mature teams are able to perceive those signals and to work with them. They can hear the different voices of the system and build on it.

Organisational and Relationship Systems Coaching bring teams to grow as a system, to deal with conflict constructively, to hear each voice as a precious instrument of the orchestra, and to be able to define and produce the sound that is appropriate for the team and the objectives.

From that team capacity, two main outcomes are:

  • a team growing in efficiency, in adaptability, in agility, in innovation
  • individuals being better engaged because their voice is being heard as part of the system.

We also work on shared leadership, with vocal improvisation. Standing in a circle, we improvise, starting from an instruction, and off we go! Improvisation is led by one person, until she passes the lead to somebody else. This experience connects each person to her/his inner confidence and specific leadership. And improvisers are confronted to social image, with the same brain mechanisms than when they are in relationship with a group. It is also an opportunity to test other leaderships and to dare, explore, observe, learn and innovate. This group process is utmost powerful to be more agile in complex situations, individually and collectively!

In a company, growing leadership for individuals and teams is a key to cope with change.

One person after another, one team after another, one board after another and vice versa.

Coaching with brain, voice & body on board is an asset to face those challenges and spread thought leadership in our world.

This article was first published on The HRDirector.com

About the author: Agnès Grisard, Professional Certified Coach (PCC), trainer and expert in Neurocognitive and Behavioral Approach, International Coaching Federation

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Ecrire les nouvelles pages

Le changement sollicite nos facultés adaptatives et créatives.
Comment écrivez-vous vos nouvelles pages ?

Parmi les personnes et les équipes que j’accompagne ou avec lesquelles je travaille, j’entends fréquemment « Vivement qu’on reprenne en présentiel ». Ou aussi « Je travaille mieux de chez moi, je n’ai pas envie de retourner au bureau ».

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Spring roses a metaphor for change – Le rosier comme métaphore du changement

Article en français ci-dessous

Spring roses sprung in my face as I was walking a couple of days ago, as a metaphor for change in a team.

Flower are like Early Leapers
Buds are like Bridge Holders
Thorns are like Tradition Holders

Alors que je marchais récemment, un magnifique rosier m’a inspiré cette métaphore sur le changement en équipe.

Les fleurs comme les Spontanés
Les boutons comme les Connecteurs
Les épines comme les Garants de la tradition

Spring roses a metaphor for change

Early leapers are at ease with change, and as blossomed roses, they have already undergone a change process. It happened earlier and quicker than the other membres of the team.

Bridge builders, like buds, are on their way to change, bridging plant and blossomed flower, during the life time of the rose bush. They are making round trips from past situation to future situation.

Tradition holders are protectors to the bush, they check wether change is good or bad to the team, they question, confront…

From a neuroscientist point of view, those roles are supported by

  • personality traits
    • pleasure for anticipation, or immediate pleasure
  • and also by triggers activated in change situations
    • displeasure or even aversion for unknown, or routine

As in this metaphor, those three roles toward change in a team are useful to the team. But they consider change from different points of view.


A team just like a rose bush is a living entity.
Team coaching supports the team to cope with change, with their different views, speeds, assets, capacities.
Like a gardener to the bush, who fertilizes, waters, tightens, props…
Team coaching brings more awareness in the team, and, as a consequence, a better capacity ton onboard.

If you think of a change situation you are experiencing, what roles are you endorsing ?
When, Why ?
What roles are you noticing in your team ?
What do you need to help this rose bush to thrive ?

Les Spontanés sont à l’aise avec le changement, et tout comme les roses fleuries, ils ont déjà traversé le changement. Il s’est déroulé plus tôt et plus vite que les autres membres de l’équipe.

Les Connecteurs, comme les boutons, sont en évolution vers le changement, ils relient la plante et les fleurs épanouies, pendant le durée de la floraison. Ils font des allers-retours de la situation passée vers la situation future.

Les Garants de la tradition sont les protecteurs du rosier, ils vérifient si le changement est bon ou mauvais pour l’équipe, ils questionnent, confrontent…

D’un point de vue neuroscientifique, ces rôles sont alimentés par :

  • les traits de personnalité, tel que le plaisir pour l’anticipation ou pour l’immédiateté
  • et aussi par les déclencheurs, activés dans les situations de changement, tels que le déplaisir voire l’aversion pour l’inconnu, ou la routine

Dans cette métaphore, ces trois rôles face au changement sont utiles à l’équipe. Ils considèrent le changement de différents points de vue. Et amènent des ressources différentes à l’équipe.

Et, tout comme un rosier, une équipe est un organisme vivant.
Le coaching d’équipe, soutient l’équipe dans son changement, avec les différents points de vue, vitesses, atouts, capacités.
Tout comme un jardinier, qui fertilise, arrose, renforce, tuteure…
Le coaching d’équipe amène ainsi plus de conscience dans l’équipe, et en conséquence, une meilleure capacité à embarquer dans le changement.

Pensez à une situation de changement que vous être en train de vivre.

Quels rôles adoptez-vous spontanément ?
Quand ? Pourquoi ?

Quels rôles observez-vous dans votre équipe ?

De quoi avez-vous besoin pour aider ce rosier à prospérer ?
En tant que manager ?
En tant qu’équipe ?

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Perfectionism vs Progress

« La perfection c’est faire du mieux que je peux au moment où je le fais. » – Aline de Petigny
« Do the best you can until you know better. Then when you know better, do better. » – Maya Angelou.

Vincent Van Gogh – Scène de rue à Montmartre – Crédit photo AGrisard
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Keep calm, be SMART

Article in English below

Quel que soit l’individu, une situation où les moyens pour répondre à une exigence ne sont pas disponibles, est génératrice de stress.

Que faites-vous lorsque vous constatez qu’on exige de vous plus que ce dont vous avez les moyens ?
Autrement dit, lorsque vous avez des responsabilités qui excèdent vos ressources ou votre pouvoir d’action ?

Pour retrouver son calme, ou inverser la pyramide, qui passe alors d’un équilibre instable à un équilibre stable, la méthode smart est précieuse.

Dans la relation à soi ou à l’autre, la question de l’exigence est souvent en jeu.
La méthode SMART permet à l’individu de se donner les moyens de répondre aux attentes, qu’elles soient vis à vis de soi-même ou d’une source extérieure, ou encore de transformer une exigence en un objectif avec des éléments concrets et réalisables.

SMART

  1. S is for specific, soit spécifique ou encore précis
  2. M is for measurable, soit mesurable, quantifiable
  3. A is for attainable, soit accessible
  4. R is for relevant, soit réaliste
  5. T is for time-bound, soit relié au temps

Exemple

Une personne en charge de la direction d’une d’entreprise -ou d’une Business Unit- se sent sous pression, face à la multitude d’urgences à gérer. Le déficit de temps face aux flux des urgences sans cesse renouvelé est une source de stress intense en sans fin. S’y ajoute le manque de temps pour piloter l’entreprise qui génère de l’insatisfaction et l’éloignement du sens dans la fonction de direction.

S : je me réserve du temps en priorité à toutes les autres tâches
M : ce temps est mesurable en heures, et a postériori je vois si je l’ai effectivement réalisé
A : je peux disposer de mon temps en autonomie
R : je réserve quelques heures par semaine
T : mon temps de « cabine de pilotage » est dans l’agenda, toutes les semaines

Effets secondaires positifs : ce rendez-vous avec soi devient indispensable, le cerveau focalise plus rapidement, grâce à la ritualisation du moment dans la semaine. Les urgences sont gérée avec plus de hauteur. Le stress diminue et la capacité de concentration et de prise de décision augmentent.

No matter the individual, a situation where the means to meet a requirement are unavailable generates stress.

What do you do when you realize that more is being demanded of you than what you have the means to handle?
In other words, when your responsibilities exceed your resources or your ability to act?

To come back to calm or to reverse the pyramid—shifting from an unstable to a stable balance—the SMART method is invaluable.

In our relationship with ourselves or others, the issue of demands often comes into play. The SMART method allows individuals to offer themselves means to meet expectations, whether self-imposed or coming from an external source. It also helps transform a demand into a goal with concrete and achievable elements.

SMART Method:

1. S is for Specific – clear and precise.
2. M is for Measurable – quantifiable.
3. A is for Attainable – realistic and achievable.
4. R is for Relevant – meaningful and realistic.
5. T is for Time-bound – linked to a deadline.

Example

A person in charge of running a company—or a Business Unit—feels under pressure due to the constant stream of urgent matters to handle. The lack of time to keep up with these ever-renewing urgencies creates intense and endless stress. On top of that, the inability to dedicate time to steering the business leads to frustration and a disconnect from the deeper purpose of leadership.

Applying the SMART Method:

S (Specific): I prioritize setting aside time before any other tasks.
M (Measurable): This time is tracked in hours, and I can later assess whether I actually followed through.
A (Attainable): I have the autonomy to manage my own time.
R (Relevant): I reserve a few hours per week.
T (Time-bound): My “cockpit time” is scheduled in my calendar every week.

Positive Side Effects:

This self-appointment becomes essential, helping the brain focus more quickly due to the ritualization of the practice. Urgent matters are handled with greater perspective, stress decreases, and both concentration and decision-making ability improve.

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Mouvement créatif – S’adapter dans l’incertitude renouvelée

Confinement. Couvre-feu. Incertitudes. Pandémie. Conflits armés.

Que vous les perceviez comme des éléphants dans la pièce ou comme des gaz invisibles et pourtant bien présents, ces éléments ont un impact. Impact individuel, impact collectif.

Au regard de mes conversations de coaching, je constate que cet impact comporte un point commun : nous faire réagir, de manière instinctive. Chacun à notre manière. Cette réaction, naturel élan de survie, n’est pourtant pas la plus efficace, ni la plus adaptative, dans des situations complexes.

Alors comment nous (re)mettre en mouvement ? Sortir de cette ornière où la pandémie nous pousse insidieusement ? Comment nous (re)connecter à notre créativité, afin de trouver des stratégies d’adaptation face à tous ces éléments que nous vivons, afin de vivre sans subir ? Afin de vivre plutôt que de sur-vivre ?

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Boutons rouges – Red Buttons

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Les « boutons rouges » sont les intolérances qui nous déclenchent émotionnellement, à chaque fois que quelqu’un appuie dessus ou une situation nous y confronte.

Ces réactivités sont à l’origine de bien des conflits dans les équipes.

The « red buttons » are the intolerances that trigger us emotionally, every time someone presses them or a situation confronts us.

These reactivities are at the root of many conflicts in teams.

Leur effet est de nous faire sur-réagir à la situation, ce dont nous sommes peu conscients au moment où cela est déclenché, et que nous pouvons observer par analyse réflexive, après coup. Leur déclenchement nous fait basculer en mode instinctif, où nous réagissons en défense, sur un mode très automatique et rarement adapté à la situation.

Par exemple, une équipe en conflit, découvre lors d’un coaching que le conflit est alimenté par des intolérances individuelles : ne pas être reconnu·e comme à la hauteur, recevoir des ordres, rendre un rapport incomplet ou imparfait, être impuissant·e à calmer deux collègues…

Pour développer notre Leadership Complexe, il est utile de les connaitre, et d’apprendre à les gérer, d’abord pour soi, puis dans la relation.

  • Connaissez-vous vos boutons rouges ?
  • Quelles stratégies avez-vous déjà mises en place pour les gérer ?
  • De quoi d’autre avez-vous besoin ?
  • Qu’est-ce qui émerge de cette réflexion ?

Their effect is to make us overreact to the situation, which we are little aware of at the time it is triggered, and which we can observe by reflexive analysis, after the fact. Their triggering makes us switch to instinctive mode, where we react in defense, in a very automatic mode and rarely adapted to the situation.

For example, a team in conflict, discovers during a coaching that the conflict is fueled by individual intolerances: not being recognized as up to the task, receiving orders, making a report incomplete or imperfect, being powerless to calm two colleagues…

To develop our Complex Leadership, it is useful to know them, and to learn to manage them, first for oneself, then in the relationship.

  • Do you know your red buttons?
  • What strategies do you already have in place to manage them?
  • What else do you need?
  • What emerges from this reflection?