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Pour passer d’un groupe de personnes à une équipe, nous avons évoqué le besoin de rôles clairement définis. Il s’agit des rôles externes, qui peuvent être définis par une fiche de poste ou un organigramme.

À cela, dans un système, s’ajoute la conscience des rôles internes.

Ce sont les rôles qui sont occupés dans les systèmes, tels que la personne qui prend soin des autres, la voix critique, la personne qui fait de l’humour, etc.

Ces rôles sont portés par des individus et en même temps appartiennent au système et lui sont utiles. Enfin, ces rôles peuvent passer d’un individu à un autre, et génère parfois des overdoses, lorsque quelqu’un en a assez de porter toujours le même rôle pour le système.

To transition from a group of individuals to a true team, we discussed the need for clearly defined roles. These are external roles, often outlined in job descriptions or organizational charts.

In addition to these, a system also requires awareness of internal roles—the informal roles that emerge within a team. These might include the caregiver, the critical voice, the humorist, and so on.

While these roles are embodied by individuals, they belong to the system as a whole and serve a purpose. They can also shift from one person to another over time. However, if someone continuously carries the same role, it can lead to role fatigue, where they feel overwhelmed or stuck in a specific function within the team.

Quels rôles internes identifiez-vous pour vous-même ?
Quels rôles internes identifiez-vous dans votre équipe ?
Qu’apportent-ils à l’équipe ?
Quels rôles manquent à l’équipe ?

L’intelligence relationnelle systémique a été modélisée par Daniel Goldman.

Elle comprend trois éléments clef :

• L’intelligence émotionnelle = moi
• L’intelligence sociale = vous/toi
• L’intelligence relationnelle systémique = nous

Moi

L’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire la compréhension de soi et la gestion de soi, qu’on abordé plus tôt, sous l’intitulé du développement vertical.

Des exemples de manque d’intelligence émotionnelle sont par exemple

• une explosion de colère, faute d’avoir géré les signaux en amont,
• une communication critique, agressive, peu coopérative,
• une sortie de la relation ou encore une absence de communication,
• un manque de reconnaissance de ce qui se passe dans la relation.

Toi

L’intelligence sociale qui es t la compréhension de l’expérience émotionnelle de l’autre. Celle-ci se manifeste dans la capacité à se mettre dans les chaussures de l’autre, de se mettre à sa place, de comprendre et ressentir la situation, comme si on était l’autre.

Des exemples de manque d’intelligence sociale seraient par exemple :

• critiquer sans dire ce qui va bien,
• juger, se sentir jugé,
• éviter, ne pas questionner,
• manquer d’ouverture, de curiosité, être rigide.

Nous

Et enfin, l’intelligence relationnelle systémique, c’est la capacité à s’identifier et à collaborer avec des groupes, des équipes, des systèmes sociaux. C’est la sensation d’appartenir à quelque chose de plus grand que soi-même.

Des exemples de manque d’intelligence relationnelle systémique sont :

• un leader qui ne sait pas comment faire pour que l’équipe se sente libre de lui dire ce qui se passe entre les membres,
• quelques membres de l’équipe qui monopolisent la parole et d’autres qui sont totalement muets,
• des commérages, sans que personne n’ose en parler directement,
• un problème dans l’équipe, qui n’arrive pas à être nommé ou entendu, préalable indispensable pour imaginer une solution.

Selon vous, quel est le niveau de maturité de l’intelligence émotionnelle des membres de l’équipe ?

Quel est son niveau de maturité d’intelligence sociale ?

Quel est son niveau de maturité d’intelligence relationnelle systémique ?

Une des compétences fondamentales des systèmes hautement performants est la démocratie profonde. C’est-à-dire que toutes les voix du système sont entendues.
Et font partie des éléments qui mènent à des prises de décision par les personnes dont c’est le rôle.

Les voix du système sont variées, il y a celles qu’on entend très souvent, celles qu’on entend très peu, celles qui dérangent, celles qui confortent, celles qui rassurent.

Pour autant, elles ont toutes quelque chose à apporter au système. Elles sont chacunes représentatives d’une facette du système, porteuse d’éléments qui vont accroitre l’intelligence du système.

À quoi ressemble le son d’ensemble de votre système ? Jazz, bebop, classique, pop, cacophonique, le souffle du vent dans les voiles…

Quelles sont les voix que vous distinguez dans votre système ?

De quoi sont-elles porteuses ?

Quelles sont les voix silencieuses de votre système ?

De quoi sont-elles porteuses ?

Quelles sont les voies intermédiaires, de quoi sont-elles porteuses ?

Un système hautement performant, c’est une équipe hautement performante qu’il y a en plus la capacité de travailler sur elle-même et sur ses évolutions.

Autrement dit, c’est une équipe hautement performante qui a des compétences systémiques, une conscience de qui elle est, et comment elle fonctionne ainsi que la capacité de la mettre en œuvre au quotidien.

En somme, chaque individu est dans l’équipe et a également la capacité de dézoomer.

Un système est un groupe d’entités indépendantes, unis par une identité collective ou des objectifs communs.

Chaque individu fait partie de plusieurs systèmes : relation personnelle, de travail, club, association…

Le principe fondamental d’un système vivant est qu’il est dans un état permanent d’émergence. Le système est régulé par homéostasie, c’est-à-dire que le système est dans un état à un moment m, subit une perturbation, s’auto-régule naturellement, pour revenir un nouvel équilibre.

Une équipe hautement performante, ce n’est pas seulement un groupe d’individus intelligents.

C’est indispensable mais pas suffisant.

Vous avez parcouru les clés une à six, avez fait le point sur chacun de ces éléments.

La septième étape est de faire vivre ses six clefs toutes ensembles !

Une équipe hautement performante doit se doter de capacités de communication adaptées, à la fois à la situation immédiate et à l’identité de l’équipe. La dextérité relationnelle s’apprend ! et se peaufine au quotidien…

Communiquer est un processus complexe, toujours différent, qui engage le corps, la voix, les mots. De plus, c’est un outil de travail quotidien, et bien souvent implicite.

Un émetteur communique vers un récepteur, chacun, ayant ses filtres individuels, culturels, liés à l’expérience…

La communication est une complexité accrue quand on travaille dans une langue qu’on maîtrise mal.

Se dire, en équipe, ce qui ne va pas, sans risquer de se faire taper sur les doigts ou être mal vu, n’est pas toujours une évidence ! Parler des sujets qui fâchent en restant calme et posé non plus !

Pour être performante, une équipe a besoin de processus qui sont clairs et qui fonctionnent : qui fait quoi quand comment ?
Cela inclut la priorisation des tâches, notamment en situation de tension, de crise ou d’urgence.
Chaque membre de l’équipe est responsable d’une partie du travail global.
Si désalignements aux interfaces font que les individus passent du temps et de l’énergie relationnelle à « combler les trous dans la raquette » ou à se méfier des recouvrements du type « effet plates-bandes » ou « effet parapluie », le système n’est pas efficace.