Team & Leader Performance via Harmonized Relationship
L’altruisme est régulièrement le sujet de livres ou d’articles. Mais quelle réalité se cache derrière ce mot et cet engouement ?
Je vous propose ci-après ma relecture du livre de Matthieu Ricard, Plaidoyer pour l’altruisme, pavé de plus de mille pages en version poche ou plus de 10 h de lecture en version ebook ;-). J’y propose également des apports d’autres sources.
in English below
Je me sens raplapla… je manque de peps… le temps me déprime… je manque de lumière !
Certains jours, nous constatons que notre énergie n’est pas au top !
J’observe dans mon équipe, des tensions, le ton qui monte, ou au contraire une forme de désengagement dans la relation, une baisse d’énergie.
J’observe dans mon équipe, des tensions, le ton qui monte, ou au contraire une forme de désengagement dans la relation, une baisse d’énergie.
Je vous propose un outil pour y réfléchir et vous reconnecter à vos ressources !
I’m feeling drained… low on energy… the weather is getting me down… I need more light!
Some days, we just don’t feel at our best.
In my team, I notice tension—voices rising—or, on the other hand, a sense of disengagement and low energy in our interactions.
I’d like to share a tool to help you reflect and reconnect with your inner resources!
Cette pyramide est ma compilation de la pyramide de Maslow, remodelée en fonction de mon expérience d’experte de la relation et illustrée pour le plaisir 😉
Abraham Maslow, psychologue américain (1908-1970) a étudié les émotions négatives et leurs corollaires positifs : la motivation et la satisfaction. Ainsi, il a modélisé les différents besoins humains sous forme d’une pyramide.
Schématiquement, l’être humain satisfait graduellement ses différents besoins, ceux du bas de la pyramide devant être satisfaits en premier, afin d’accéder à ceux des niveaux supérieurs.
Selon Maslow, les besoins prioritaires sont les besoins physiologiques, puis les besoins de sécurité et de repères, les besoins de liens sociaux, enfin les besoins d’accomplissement et de réalisation de soi.
Vous avez certainement constaté qu’il vous est compliqué d’être 100% actif dans la journée, si vous n’avez pas suffisamment dormi ou mangé… ou encore quand vous êtes préoccupé par un conflit, un problème insoluble… De même, savoir que l’on va rentrer dans son « home, sweet home » à la fin de sa journée, y retrouver sa famille, son chat… est sécurisant. Les échanges que l’on a pu avoir avec les personnes que l’on a croisées colorent la journée, parfois en gris, parfois en rose ! A plus long terme, les besoins essentiels d’accomplissement et de réalisation sont accessibles lorsque les autres besoins plus prioritaires sont satisfaits.
Cette pyramide de Maslow, qui schématise une hiérarchie des besoins est intéressante à garder en tête, tant pour soi-même que lorsque l’on est en communication avec autrui.
Quand un rouage coince, grince, grippe, une émotion vous alerte sur quelque chose qui vous chiffonne, faites une pause et demandez-vous :
Utiliser ce processus de façon régulière vous permettra d’être plus au clair par rapport à cette question de vos besoins, et au fur et à mesure, vous allez gagner en finesse d’analyse, et vos stratégies seront plus fines, puissantes et efficaces.
Individuellement et en équipe.
Exprimer vos besoins vous permet d’accéder à une communication consciente, d’être assertif-assertive et également plus clair-e pour vos interlocuteurs, qui n’étant pas dans votre cerveau, ne peuvent deviner vos besoins 🙂 !
De même, vous serez mieux à même d’aider les personnes avec lesquelles vous êtes en relation, et de les rendre plus autonomes dans la satisfaction de leurs besoins.
This pyramid is my own adaptation of Maslow’s hierarchy of needs, reshaped based on my experience as a relationship expert and illustrated just for fun 😉
Abraham Maslow (1908–1970), an American psychologist, studied negative emotions and their positive counterparts: motivation and satisfaction. He modeled human needs as a pyramid, showing that people gradually fulfill different levels of needs, starting from the base before progressing to higher levels.
According to Maslow, the most fundamental needs are physiological (food, sleep, etc.), followed by safety and stability, then social connection, and finally self-fulfillment and personal growth.
You’ve probably noticed how hard it is to be fully engaged during the day if you haven’t slept or eaten enough—or if you’re preoccupied with a conflict or an unresolved issue. Similarly, knowing you’ll return to your home, sweet home at the end of the day, to your family or even your cat, provides a sense of security. The interactions you have throughout the day shape your experience—sometimes making it feel bright and positive, sometimes dull or stressful. Over the long term, the essential needs for achievement and self-actualization only become accessible once more immediate needs are met.
Maslow’s hierarchy of needs is a helpful framework—not just for understanding yourself but also for improving communication with others.
If something isn’t quite right—if you feel stuck or unsettled—your emotions are sending you a signal. Take a step back and ask yourself:
Maslow’s Pyramid: A Practical Approach
Using this process regularly will help you develop greater clarity about your needs. Over time, your ability to analyze situations will sharpen, and your strategies will become more precise, effective, and impactful—both individually and within a team.
Expressing your needs allows you to engage in conscious communication, become more assertive, and be clearer with others—who, after all, can’t read your mind!
Likewise, you’ll be better equipped to help those around you, supporting their autonomy in fulfilling their own needs.
http://www.psychologies.com/Culture/Philosophie-et-spiritualite/Maitres-de-vie/Abraham-H.-Maslow
Abraham Maslow, Devenir le meilleur de soi même
Un système se corrige naturellement lorsqu’il devient conscient de lui-même et de son fonctionnement
C’est tout l’enjeu de l’évolution de la maturité qui signe l’évolution d’un groupe de personnes vers une équipe articulée par des relations conscientes, puis vers un système qui devient progressivement capable de :
A system naturally self-corrects when it becomes aware of itself and how it functions.
This is the essence of maturity evolution, which marks the transition from a group of individuals to a consciously connected team, and eventually to a system that progressively develops the ability to:
Un système hautement performant est conscient de son identité propre, de ce qui le caractérise, de manière unique et travaille avec cela.
A high-performing system is aware of its unique identity, what defines it, and actively works with it.
Quels sont les caractères propres de votre équipe ?
Comment identifiez-vous ce qui est propre à votre système ?
What are the unique characteristics of your team?
How do you identify what is specific to your system?
Un système hautement performant s’appuie sur les signaux de conflit comme levier d’amélioration.
Les deux écueils majeurs face au conflit sont de refuser les discussions difficiles et le conflit, ou bien au contraire de valoriser l’agressivité ou l’ironie comme mode de communication.
Pour entrer dans le détail complexe des modes de relation et des toxines de la relation : Les 7 principes pour des relations fructueuses.
A high-performing system leverages conflict signals as a tool for improvement.
The two major pitfalls when facing conflict are avoiding difficult discussions and conflict altogether, or encouraging aggression or sarcasm as a communication style.
To dive deeper into the complexities of relationship dynamics and toxic behaviors: The 7 Principles for Healthy Relationships.
Comment vivez-vous les situations de conflit ?
Quelles stratégies mettez-vous en place pour développer les compétences des membres de votre équipe ?
How do you experience conflict situations?
What strategies do you implement to develop your team members’ skills?
L’émergence est en lien avec la « Théorie U » développée par Otto Scharmer pour le changement des organisations.
L’émergence c’est quand le système accepte de lâcher ce qu’il sait, ce qu’il pense de lui-même et alors devient réellement créatif et innovant.
Emergence is linked to “Theory U,” developed by Otto Scharmer for organizational change.
Emergence happens when a system lets go of what it knows and what it believes about itself—allowing it to become truly creative and innovative.
Quelles expériences avez-vous de moment où l’équipe est sortie d’une réunion dans un état vraiment différent de celui dans lequel elle y est entrée ?
What experiences have you had where the team left a meeting in a completely different state than when it entered?
Pour passer d’un groupe de personnes à une équipe, nous avons évoqué le besoin de rôles clairement définis. Il s’agit des rôles externes, qui peuvent être définis par une fiche de poste ou un organigramme.
À cela, dans un système, s’ajoute la conscience des rôles internes.
Ce sont les rôles qui sont occupés dans les systèmes, tels que la personne qui prend soin des autres, la voix critique, la personne qui fait de l’humour, etc.
Ces rôles sont portés par des individus et en même temps appartiennent au système et lui sont utiles. Enfin, ces rôles peuvent passer d’un individu à un autre, et génère parfois des overdoses, lorsque quelqu’un en a assez de porter toujours le même rôle pour le système.
To transition from a group of individuals to a true team, we discussed the need for clearly defined roles. These are external roles, often outlined in job descriptions or organizational charts.
In addition to these, a system also requires awareness of internal roles—the informal roles that emerge within a team. These might include the caregiver, the critical voice, the humorist, and so on.
While these roles are embodied by individuals, they belong to the system as a whole and serve a purpose. They can also shift from one person to another over time. However, if someone continuously carries the same role, it can lead to role fatigue, where they feel overwhelmed or stuck in a specific function within the team.
Quels rôles internes identifiez-vous pour vous-même ?
Quels rôles internes identifiez-vous dans votre équipe ?
Qu’apportent-ils à l’équipe ?
Quels rôles manquent à l’équipe ?
What internal roles do you identify for yourself?
What internal roles do you see within your team?
What do these roles contribute to the team?
What roles are missing from the team?
L’intelligence relationnelle systémique a été modélisée par Daniel Goldman.
Elle comprend trois éléments clef :
Systemic Relational Intelligence was modeled by Daniel Goleman. It consists of 3 key elements:
• Emotional Intelligence = Me
• Social Intelligence = You
• Systemic Relational Intelligence = Us
L’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire la compréhension de soi et la gestion de soi, qu’on abordé plus tôt, sous l’intitulé du développement vertical.
Des exemples de manque d’intelligence émotionnelle sont par exemple
L’intelligence sociale qui es t la compréhension de l’expérience émotionnelle de l’autre. Celle-ci se manifeste dans la capacité à se mettre dans les chaussures de l’autre, de se mettre à sa place, de comprendre et ressentir la situation, comme si on était l’autre.
Des exemples de manque d’intelligence sociale seraient par exemple :
Et enfin, l’intelligence relationnelle systémique, c’est la capacité à s’identifier et à collaborer avec des groupes, des équipes, des systèmes sociaux. C’est la sensation d’appartenir à quelque chose de plus grand que soi-même.
Des exemples de manque d’intelligence relationnelle systémique sont :
Emotional intelligence refers to self-awareness and self-management, which we previously discussed under the concept of vertical development.
Examples of a lack of emotional intelligence include:
• An outburst of anger due to not recognizing and managing early warning signs
• Critical, aggressive, or uncooperative communication
• Withdrawing from interactions or avoiding communication altogether
• Failing to acknowledge or recognize what is happening in a relationship
Social intelligence is the ability to understand another person’s emotional experience. It manifests in the ability to step into someone else’s shoes, see from their perspective, and empathize with their situation as if experiencing it firsthand.
Examples of a lack of social intelligence include:
• Criticizing without acknowledging what is going well
• Judging others or feeling judged
• Avoiding difficult conversations or failing to ask questions
• Lacking openness, curiosity, or flexibility
Systemic relational intelligence is the ability to identify with and collaborate within groups, teams, and social systems. It reflects the sense of belonging to something greater than oneself.
Examples of a lack of systemic relational intelligence include:
• A leader who doesn’t know how to create an environment where the team feels comfortable sharing what’s happening among its members
• A few team members dominating discussions while others remain completely silent
• Gossip and behind-the-scenes conversations instead of open dialogue
• A problem within the team that remains unspoken or unacknowledged, preventing any real solution from emerging
Selon vous, quel est le niveau de maturité de l’intelligence émotionnelle des membres de l’équipe ?
Quel est son niveau de maturité d’intelligence sociale ?
Quel est son niveau de maturité d’intelligence relationnelle systémique ?
In your opinion, what is the level of emotional intelligence maturity among team members?
What is the level of social intelligence maturity?
What is the level of systemic relational intelligence maturity?
Une des compétences fondamentales des systèmes hautement performants est la démocratie profonde. C’est-à-dire que toutes les voix du système sont entendues.
Et font partie des éléments qui mènent à des prises de décision par les personnes dont c’est le rôle.
Les voix du système sont variées, il y a celles qu’on entend très souvent, celles qu’on entend très peu, celles qui dérangent, celles qui confortent, celles qui rassurent.
Pour autant, elles ont toutes quelque chose à apporter au système. Elles sont chacunes représentatives d’une facette du système, porteuse d’éléments qui vont accroitre l’intelligence du système.
One of the fundamental skills of high-performing systems is deep democracy—meaning that all voices within the system are heard and considered in decision-making by those responsible for it.
The voices within a system are diverse: some are heard often, some rarely; some challenge, some validate, and some reassure.
Yet every voice has something valuable to contribute. Each represents a different facet of the system, bringing insights that enhance its overall intelligence.
À quoi ressemble le son d’ensemble de votre système ? Jazz, bebop, classique, pop, cacophonique, le souffle du vent dans les voiles…
Quelles sont les voix que vous distinguez dans votre système ?
De quoi sont-elles porteuses ?
Quelles sont les voix silencieuses de votre système ?
De quoi sont-elles porteuses ?
Quelles sont les voies intermédiaires, de quoi sont-elles porteuses ?
What does the overall sound of your system resemble? Jazz, bebop, classical, pop, cacophony, or the wind blowing through sails?
Which voices do you hear within your system?
What do they bring to it?
Which voices in your system remain silent?
What might they carry?
What about the in-between voices? What do they bring?
Un système hautement performant, c’est une équipe hautement performante qu’il y a en plus la capacité de travailler sur elle-même et sur ses évolutions.
Autrement dit, c’est une équipe hautement performante qui a des compétences systémiques, une conscience de qui elle est, et comment elle fonctionne ainsi que la capacité de la mettre en œuvre au quotidien.
En somme, chaque individu est dans l’équipe et a également la capacité de dézoomer.
Un système est un groupe d’entités indépendantes, unis par une identité collective ou des objectifs communs.
Chaque individu fait partie de plusieurs systèmes : relation personnelle, de travail, club, association…
Le principe fondamental d’un système vivant est qu’il est dans un état permanent d’émergence. Le système est régulé par homéostasie, c’est-à-dire que le système est dans un état à un moment m, subit une perturbation, s’auto-régule naturellement, pour revenir un nouvel équilibre.
A high-performing system is a high-performing team that also has the ability to reflect on itself and evolve.
In other words, it’s a high-performing team with systemic skills—a clear awareness of who it is, how it operates, and the ability to apply this understanding in daily practice.
Each individual is both part of the team and capable of stepping back to see the bigger picture.
A system is a group of independent entities connected by a collective identity or shared goals. Each person belongs to multiple systems—personal relationships, work, clubs, associations, and more.
The fundamental principle of a living system is that it is in a constant state of emergence. It is regulated by homeostasis: at any given moment, the system exists in a certain state, experiences a disruption, self-regulates naturally, and finds a new equilibrium.
