SuperVision Stories #4

In a supervision space, supervisor and supervised(s) explore elements of coaching. 

Let's focus here on emergence in the session.

Supervision and coaching are privileged moments for emergence.

What is emergence? 

Depending on the points of view and metaphors, this can be the tip of the iceberg, which appears because one pays attention to it, it can also be what happens and what one did not expect and which one becomes aware of (skill 7).What arises… "pop"… in our mind or body, in an energy that can be very calm, as very sparkling or even gushing!

Emergence is the culmination of a journey from the known to the unknown, where the skills of letting go, curiosity, changing looks, connecting to feeling, being present at what is here and now are very useful.

From this first phase of travel emerges, during the second phase, another way of perceiving and seeing things, a new approach and putting into action with these new data.

For example, in a session, a coach realizes, via a scenario in the supervision space, that his posture in the space with his client acts contrary to the stated objective of his client. From this awareness was born an idea of different action at the next session. Next session completed, the coach testifies to the awareness of the client, and the acceleration of the progress towards his goal.

Parallel processes are a matter of work, which from what happens in the supervision space, makes it possible to reveal what is happening in the coaching space and which is not necessarily totally conscious for the coach and a fortiori the client.

In ANC terms, for example, a governance "in compensation" of the client can resonate with that of the coach and with that of the supervisor. And it is this emerged part that allows you to work on the immersed parts for the coach and the client. In a way, a cascade of governance. Or, to use a term of psychology a transfer and a countertransfer.

An example of a cascade is that of the search for recognition. The client vis-à-vis his coach "tell me that I am a good client", the coach vis-à-vis his client "tell me that I am a good coach", the coach vis-à-vis his supervisor "tell me that I am a good supervisor"…

Hence the crucial importance for the coach and the supervisor to work on his governance in compensation (Competence 5), in order not to be the toy but rather to use it for supervision and coaching work.

Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

Histoires de SuperVision #4

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. 

Focalisons ici sur l’émergence dans la séance.

La supervision comme le coaching sont des moments privilégiés pour l’émergence.

Qu’est-ce que l’émergence ? 

Selon les points de vue et les métaphores, cela peut être la partie émergée de l’iceberg, qui apparait parce qu’on y porte son attention, cela peut aussi être ce qui arrive et à quoi on ne s’attendait pas et dont on prend conscience (compétence 7). Ce qui surgit… « pop »… dans notre esprit ou notre corps, dans une énergie qui peut être très calme, comme très pétillante voire jaillissante !

L’émergence est l’aboutissement d’un voyage du connu vers l’inconnu, où sont fort utiles les compétences de lâcher prise, de curiosité, de changement de regard, de connexion au ressenti, de présence à ce qui est ici et maintenant.

De cette première phase de voyage émerge, lors de la seconde phase, une autre façon de percevoir et voir les choses, une nouvelle approche et la mise en action avec ces nouvelles données.

Par exemple, dans une séance, un coach se rend compte, via une mise en situation dans l’espace de supervision, que sa posture dans l’espace avec son client agit à l’inverse de l’objectif affiché de son client. De cette prise de conscience nait une idée de mise en action différente à la séance suivante. Séance suivante réalisée, le coach témoigne de la prise de conscience du client, et de l’accélération de l’avancement vers son objectif.

Les processus parallèles sont une matière de travail, qui à partir de ce qui se passe dans l’espace de supervision, permet de révéler ce qui se passe dans l’espace de coaching et qui n’est pas nécessairement totalement conscient pour le coach et a fortiori le client.

En termes ANC, par exemple une gouvernance « en compensation » du client peut résonner avec celle du coach et avec celle du superviseur. Et c’est cette partie émergée qui permet d’aller travailler sur les parties immergées pour le coach et le client. En quelques sortes, une cascade de gouvernances. Ou encore, pour utiliser un terme de la psychologie un transfert et un contretransfert.

Un exemple de cascade est celle de la recherche de reconnaissance. Le client vis à vis de son coach « dis moi que je suis un bon client », le coach vis à vis de son client ‘dis moi que je suis un bon coach », le coach vis à vis de son superviseur « dis moi que je suis un bon superviseur »…

D’où l’importance cruciale pour le coach et le superviseur de travailler ses gouvernances en compensation (Compétence 5), afin de ne pas en être le jouet mais plutôt de s’en servir pour le travail de supervision et de coaching.

Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

SuperVision Stories #3

In a supervision space, supervisor and supervised(s) explore elements of coaching. 
Let's focus here on the state of resourcing of the coach at the end of the session.

Supervision is also a space to recharge, catch your breath, reconnect with yourself, take the time to exercise your reflexivity.

Autumn is here with its procession of fallen fallen leaves, its chestnuts and its incredible sunrises. And its change of energy.

This change of energy emerges in relationships and especially in supervision, in various forms, conflicts, fatigue, the feeling of being overwhelmed, of consuming more than the available energy…

Naturally, this season is one of harvesting and preparing for the next season. The transition between summer and winter. Light changes in nature and quantity. The number of daytime hours decreases in favor of night hours, since the summer solstice, and today the morning awakening is at night. Winter colds are triggered, and this year are all the more virulent as our immunity has been less solicited these last two winters via the restrictions of social brewing.

  • What does this period invite you to?
  • What does autumn evoke for you?
  • What is your collection?
  • How do you arrange your interior for this period? What does your exterior look like? (competence 5)
  • What do you offer your coachees in this particular period?
  • How do your awareness resonate in your coaching space? (competence 7)
Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

Histoires de SuperVision #3

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching. 
Focalisons ici sur l’état de ressourcement du coach à l’issue de la séance.

La supervision est aussi un espace pour se ressourcer, reprendre son souffle, se reconnecter à soi, prendre le temps d’exercer sa réflexivité.

L’automne est là avec son cortège de feuilles mortes qui tombent, ses marrons et ses levers de soleil incroyables. Et son changement d’énergie.

Ce changement d’énergie émerge dans les relations et particulièrement en supervision, sous des formes variées, des conflits, de la fatigue, le sentiment d’être débordé, de consommer plus que l’énergie disponible…

Naturellement, cette saison est celle des récoltes et de la préparation de la saison suivante. La transition entre l’été et l’hiver. La lumière change en nature et en quantité. Le nombre d’heures de jour diminue au profit des heures de nuit, depuis le solstice d’été, et aujourd’hui le réveil matinal se fait de nuit. Les rhumes d’hiver se déclenchent, et sont cette année d’autant plus virulents que notre immunité a été moins sollicitée ces deux derniers hivers via les restrictions de brassages sociaux.

  • A quoi vous invite cette période ?
  • Que vous évoque l’automne ?
  • Quelle est votre collecte ?
  • Comment aménagez-vous votre intérieur pour cette période ? A quoi ressemble votre extérieur ? (compétence 5)
  • Qu’offrez-vous à vos coachés dans cette période particulière ?
  • Comment vos prises de conscience résonnent-elles dans votre espace de coaching ? (compétence 7)
Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

SuperVision Stories #2

In a supervision space, supervisor and supervised(s) explore elements of coaching.
Let's focus here on the state of satisfaction of the coach at the end of the session.

A subject of supervision that comes up regularly is that of the dissatisfaction of the coach at the end of a session. He felt too much this, not enough that…

The exchange that is established during the supervision allows the coach to formulate clearly where he is, and to engage in a reflective analysis allowing him to identify on the one hand the positive elements and on the other hand the elements that could be improved. From this analysis, cold, and objectified by the eyes of the supervisor, can arise concrete and operational avenues for improvement.

In this process, the coach works on his competence "facilitates the growth of the client" (competence 8) and develops his internal supervisor, activatable at any time, outside the supervision sessions.

He learns for himself to clarify his learning and action plans, his drivers and obstacles, as well as the recognition that he can carry himself on his successes.All these elements can be transposed into his relationship with his client.

Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

Histoires de SuperVision #2

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching.
Focalisons ici sur l’état de satisfaction du coach à l’issue de la séance.

Un sujet de supervision qui revient régulièrement est celui de l’insatisfaction du coach à l’issue d’une séance. Il s’est senti trop ceci, pas assez cela…

L’échange qui s’établit lors de la supervision permet au coach de formuler clairement là où il en est, et d’engager une analyse réflexive lui permettant d’identifier d’une part les éléments positifs et d’autre part les éléments qui pourraient être améliorés. De cette analyse, à froid, et objectivée par le regard du superviseur, peuvent naitre des pistes d’améliorations circonscrites et opérationnelles.

Dans ce cheminement, le coach travaille sa compétence « facilite la croissance du client » (compétence 8) et développe son superviseur interne, activable à tout moment, en dehors des séances de supervision.

Il apprend pour lui-même à clarifier ses apprentissages et ses plans d’action, ses moteurs et ses freins, ainsi que la reconnaissance qu’il peut se porter sur ses réussites.Tous ces éléments sont transposables dans sa relation avec son client.

Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

SuperVision Stories #1

In a supervision space, supervisor and supervised(s) explore elements of coaching.
Let's focus here on the relationship.

The supervision space is like a sounding board of the supervised-coachee relationship. Indeed, the relational modalities experienced by the coach and his client are also invited into the supervised-supervisor relationship. These parallel signals are extremely interesting for working in supervision.

One way to see the relationship is to consider what connects to each other, with respective roles that tell facets of the relationship, such as managers-collaborators, customers-suppliers, coach-coachee, supervised-supervisor…
Another listening is to perceive the particular music of this connection, with its level of harmony or disharmony, its silences, its nuances, its variations in intensity…
These signals are valuable in a supervision session. They can be a subject of work to deepen the development of the coach.

An example of a supervisory topic is how the coach positions himself in relation to his client, especially when the client is seeking advice. This can create dissonance for the coach, who has learned that coaching is not advice, and tries to "embody the spirit of coaching" (competence 2 of the ICF reference). How then to accompany the customer from his initial request to more autonomy, by finding the answers by himself, by "facilitating the growth of the customer" (competence 8), while maintaining the "climate of trust and security" (competence 4)?

Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

Histoires de SuperVision #1

Dans un espace de supervision, superviseur et supervisé(s) explorent des éléments du coaching.
Focalisons ici sur la relation.

L’espace de supervision est comme un caisse de résonance de la relation supervisé-coaché. En effet, les modalités relationnelles que vivent le coach et son client s’invitent aussi dans la relation supervisé-superviseur. Ces signaux parallèles sont extrêmement intéressants pour travailler en supervision.

Une façon de voir la relation est de considérer ce qui connecte l’un à l’autre, avec des rôles respectifs qui racontent des facettes de la relation, comme managers-collaborateurs, clients-fournisseurs, coach-coaché, supervisé-superviseur…
Une autre écoute est de percevoir la musique particulière de cette connexion, avec son niveau d’harmonie ou de dysharmonie, ses silences, ses nuances, ses variations d’intensité…
Ces signaux sont précieux dans une séance de supervision. Ils peuvent être une matière de travail pour approfondir le développement du coach.

Un exemple de sujet de supervision est la façon dont le coach se positionne par rapport à son client, notamment lorsque le client est en demande de conseil. Cela peut créer de la dissonance pour le coach, qui a appris que le coaching n’est pas du conseil, et tente d' »incarner l’esprit du coaching » (compétence 2 du référentiel ICF). Comment alors accompagner le client de sa demande initiale à plus d’autonomie, en trouvant les réponses par lui-même, en « facilitant la croissance du client » (compétence 8), tout en maintenant le « climat de confiance et de sécurité » (compétence 4) ?

Les 8 compétences des Coachs dans el référentiel ICF

Compétences du référentiel ICF

The current relational challenges of #managers #RH

How to create or recreate human resources in teams, to cope with the current pressure and challenges?

We are living in a period where the usual challenges of the company are multiplied tenfold: an unstable environment that amplifies the conflict between urgency and importance, the urgency phagocyzing the time of elaboration of the important. 

Within the urgent: the daily management of the company's employees with major impacts on health and individual and collective operations. 
Within the important: the medium- and short-term management of the company, with a game of frequently reshuffled cards, external influences and realities that arise at any time and sweep away habits and forecasts.

This situation, of an amplified and unprecedented complexity, invites us to find other resources, in order to preserve an "ecological" functioning, both for the individual and for the company.

What if the current situation, which we do not master and which is rich in uncertainties, was an opportunity to develop new relational skills?
How to find or find foundation points of teams, how to develop your agility skills, boost your ability to switch mentally, to take heights to face complexity?

Coaching is an individual or collective space, in which to develop new strategies, relying on human resources, to question, co-create, discover new resources, dare otherwise.

Topics that resonate particularly today:

  • How to keep the commitment of employees, with alternations of remote and face-to-face work?
  • How to create relational proximity, human connection, even at physical distance?
  • How to recruit profiles adapted today, who will also be able to adapt to tomorrow, while being vigilant on the risks of hyper-investment, vectors of burnout?
Photo credit: A Grisard

Examples of team coaching

  • a team of 7 managers, in conflict, with a person who wants to leave the team so the situation is unbearable to him. The project in which this team is engaged extends over a year and a half. It must therefore find a solution.The result of a 2-hour coaching session: to find individually and together appeasement, to be recognized in this relational difficulty, to co-build a way to work together again with a new dynamic that allows to bypass the points of disagreement, rather than focusing on it and not seeing anything else.
  • a team of 5 managers, who want to find ways to maintain individual and collective commitment, in common projects, even remotely.Results of a 2-hour session: to say authentically what nourishes the relationship, fill the "emotional bank account", find concrete individual and collective action plans on commitment to the team, with remote working modalities. 
  • a team of 8 people, based in two countries, under great pressure due to the growth of the company. Verbatim at the end of a course of 4 team coaching sessions "it was very useful to get to know all the colleagues, to integrate the new ones, for the trust in the collaboration, thank you for taking this time together, it was my first coaching and it allowed me to think about many things, to put myself into action, to develop long-lasting effects".

Coaching allows, in the medium term, to avoid costs related to relational dysfunctions. A quick estimate can be made by calculating the time consumed per day to solve relationship problems, multiplied by the hourly cost of the people concerned. This gives an order of magnitude of the cost to the company. 
Not to mention the inestimable cost of a scratched relationship, or that of a director or manager or expert who leaves the company because he is not heard or recognized or has the means of his mission.

Les défis relationnels actuels des #managers #RH

Comment créer ou recréer des ressources humaines dans les équipes, pour faire face à la pression et aux défis actuels ?

Nous vivons une période où sont décuplés les challenges usuels de l’entreprise  : un environnement instable qui amplifie le conflit urgence vs importance, l’urgence phagocytant le temps d’élaboration de l’important. 

Au sein de l’urgent : la gestion quotidienne des salariés de l’entreprise avec des impacts majeurs sur la santé et les fonctionnements individuels et collectifs. 
Au sein de l’important : la gestion à moyen et court termes de l’entreprise, avec un jeu de cartes rebattues fréquemment, des influences et réalités extérieures qui surgissent à tout moment et balayent les habitudes et prévisions.

Cette situation, d’une complexité amplifiée et inédite nous invite à trouver d’autres ressources, afin de préserver un fonctionnement « écologique », tant pour l’individu que pour l’entreprise.

Et si la situation actuelle, que nous ne maitrisons pas et qui est riche d’incertitudes, était l’occasion pour développer de nouvelles compétences relationnelles ?
Comment trouver ou retrouver des points de fondation des équipes, comment développer ses compétences d’agilité, doper sa capacité de bascule mentale, de prise de hauteur pour faire face à la complexité ?

Le coaching est un espace individuel ou collectif, dans lequel élaborer des nouvelles stratégies, en s’appuyant sur les ressources de l’humain, pour questionner, co-créer, découvrir des ressources inédites, oser autrement.

Des sujets qui résonnent particulièrement aujourd’hui :

  • Comment garder l’engagement des salariés, avec des alternances de travail à distance et en présence ?
  • Comment créer de la proximité relationnelle, du lien humain, même à distance physique ?
  • Comment recruter des profils adaptés aujourd’hui, qui sauront aussi s’adapter à demain, tout en étant vigilants sur les risques d’hyper-investissement, vecteurs de burnout ?
Crédit Photo : A Grisard

Des exemples de coaching d’équipes

  • une équipe de 7 managers, en conflit, avec une personne qui souhaite sortir de l’équipe tellement la situation lui est insupportable. Le projet dans lequel est engagée cette équipe s’étend sur un an et demi. Il lui faut donc trouver une solution. Résultat d’une séance de coaching de 2h : retrouver individuellement et ensemble de l’apaisement, être reconnu dans cette difficulté relationnelle, co-construire un moyen de retravailler ensemble avec une nouvelle dynamique qui permet de contourner les points de désaccord, plutôt que de focaliser dessus et ne plus rien voir d’autre.
  • une équipe de 5 managers, qui souhaite trouver des manières de maintenir l’engagement individuel et collectif, dans les projets communs, même à distance. Résultats d’une séance de 2h : se dire de manière authentique ce qui nourrit la relation, remplir le « compte en banque émotionnel », trouver des plans d’action concrets individuels et collectifs sur l’engagement dans l’équipe, avec des modalités de travail à distance. 
  • une équipe de 8 personnes, basée dans deux pays, soumise à forte pression du fait de la croissance de l’entreprise. Verbatim à l’issue d’un parcours de 4 séances de coaching d’équipe « c’était très utile pour apprendre à connaitre tous les collègues, pour intégrer les nouveaux, pour la confiance dans la collaboration, merci d’avoir pris ce temps ensemble, c’était mon premier coaching et ça m’a permis de réfléchir à plein de choses, à me mettre en action, à développer des effets de longue durée ».

Le coaching permet, sur le moyen terme, d’éviter des coûts liés aux dysfonctionnements relationnels. Une rapide estimation peut être faite en calculant le temps consommé par jour pour régler des problèmes relationnels, multiplié par le coût horaire des personnes concernées. Cela donne un ordre de grandeur du coût pour l’enterprise. 
Sans compter le coût inestimable d’une relation égratignée, ou celui d’un directeur ou manager ou expert qui quitte l’entreprise faute d’être entendu ou reconnu ou encore d’avoir les moyens de sa mission.